农夫山泉失败案例ppt课件

农夫山泉失败案例 0904090119 农夫 怎么了 农夫山泉的分销渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式 其分销渠道的广度采取多渠道设计 水这个行业的利润不是做出来的 而是省出来的 农夫山泉的总经理刘颗对这个产业的巨额成本和微薄利润显得一脸无奈 在记者的一再追问下 刘颗很审慎地用了 微薄 这个模糊量词来形容公司辛苦了一年的收获 记者得到的一份数据也验证了刘颗的回答 一箱24瓶装550ML的普通盖农夫山泉 瓶身和瓶盖的生产成本0 5元左右 一箱水的生产成本就是12元 农夫山泉去年的广告 促销 渠道费用和人员工资累加起来近1亿元 摊薄到每箱水是4元钱 再加上平均每箱水的运输成本3元 总成本为19元 按2001末的促销价格计算 同样一箱水的批发价只有19 6元 两项相减 一箱水的账面利润仅仅只有几毛钱而已 如果再考虑到浙江淳安新厂3 5亿和东北靖宇新厂4 7亿投资的贷款成本 再减去上交建德 淳安和杭州当地政府的税收 农夫山泉的盈利空间 也确实只能用 微薄 来形容 据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露 2000年年底 打赢了 天然水与纯净水 嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑 很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失 农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损 最大的问题是 有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象 渠道已经陷入了危机之中 另一位农夫山泉的经理告诉记者 农夫山泉的六个产品太单薄 无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡 竞争对手一压迫 农夫山泉的批发分销渠道立即危机四伏 1 市场开发力度不足 农夫山泉在二 三级城市中没有足够的渠道 而且在全国市场来看 农夫山泉主要市场在华中 华东 其他的地区仍有待进一步开发 2 经销商的不信任 0 79 0 82 0 82 1 00 3 物流体系不健全 准时配送品质不稳定农夫针对通路促销活动确实很多 有时候力度也很大 但对于分销商而言 这块蛋糕其实也不容易吃 因为农夫在渠道上的执行力较差 使得促销政策往往难以迅速兑现 常常出现这一次的活动已经结束了 但上次的政策却还没兑现 更有甚者是再上一次的政策也没兑现 所以分销商总是要先付出代价 垫付赠品 时至今日 农夫在全国也只有4个生产厂 这4个生产厂靠近农夫山泉的4个水源 吉林 河源 丹江口 还有千岛湖 生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量 更导致农夫物流成本居高不下 由于只有4个生产厂 农夫大多数产品的运输都是远距离运输 农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区 然而铁路运输成本高 而且不能直达很多销售网点 4 管理混乱 农夫山泉的销售一直采取分公司和办事处制度 在全国各地设立大区销售处 通过办事处招揽经销商 可是 农夫山泉销售总监更换频繁 在任只有2 3年时间 缺乏整体的发展思路 伴随销售总监的更替 大区经理也经常变换 同时 由于管理体制不透明 很多区域经理都可以在终端价格和销售商价格中先捞一笔 有的地区占用经销商费用到一定程度后 会转而寻找新的代理商以避免还款 也造成经销队伍过于臃肿 建议 1 将销售体系制度化 规范化 使其逐渐摆脱 人治 的阴影 走向制度化的轨道 最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击 同时 采取措施减少高层领导的变动 2 加强对经销商的管理控制 严格控制价差 减少冲货现象的发生 公司可以从以下几个方面进行管理在合同中明示奖惩原则 制定严明的奖罚制度 面对窜货行为有严明的奖罚制度 并将相关条款写入合同 另外 在企业内部业务员之间也签订不 窜货 协议 同时制定严格明确的处罚条款 起到警戒作用 建立明确的价格级差体系 产品包装区域差别化 在产品跨区域分销时 为防止窜货产生 在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标志 采取全面的激励措施 为诚信关系的维持提供持久动力 建立规则的执行机构 可以专门成立一个机构 巡回全国 严厉查处经销商的窜货和市场价格 严格保护各地经销商的利益 2 促进渠道的扁平化发展 随着渠道中心不断下移 更多的品牌商会渗透到县级 乡镇市场 因此要深化对终端网点的开发 管理和维护 为渠道的运转提速 3 进一步完善产品配送体系 可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业进行合作 避免各级经销商各自为政导致的成本差异和效率差异 同时 亦可将各级经销商的物流利润回收 如果需要的话可以考虑自行建立物流系统 缩减生产成本 4 加大市场开发力度 从全国市场来看 农夫山泉主要市场在华中 华东 其他的地区仍有待进一步开发 农夫山泉在二 三级城市中也没有足够的渠道 5 借鉴先进经验 可以学习娃哈哈的联销体分销模式 从中提取对农夫有