人力资源规划二级PPT课件

人力资源规划 主讲人 崔晓光 非人力资源经理人力资源管理员工选 用 育 留 裁的风险防范与成本控制基于战略执行力的绩效管理绩效薪酬 撬动企业发展的杠杆战略激励性薪酬体系设计销售人员高效绩效薪酬管理国家人力资源管理师各级课程 主讲课程 教学理念 考试不是唯一的目 教的目的是为了不教 学习的方法 第一步 整体感知教材 理清逻辑思路和教材结构 第二部 听课后 认真阅读一遍教材 回顾老师讲的知识点 第三步 做一遍指南上的题目 全部认真做 根据情况再去看书 巩固知识点 第四步 做一遍真题 做到心中有数 看书的方法 整体感知 部分探究 回归整体 思考 考试题型及解题方法 卷一 职业道德 理论知识 题型 选择题 单选 多选 卷二 专业技能题型 简答题 定义内容 步骤 原则 特点等 计算题 出的空间很大方案设计题 制度 表格等案例题 简答 分析 或者 分析 综合分析题 以上各种题型的综合 1 简答题 简短的条目一般要简单阐述 否则不能得全分 2 方案设计题 形式与内容的结合 3 案例题 简答 分析 或者 分析 考试题型及解题方法 带着问题读题 判断考核点 判断章节 判断案例属性 简答 分析 分析题 听课 考试不是唯一的目的 胡总书记说 学习的三种形式 1 向书本学习2 向他人学习3 向自己学习 考试不是唯一的目的 如果在一个领域坚持学习 不久可以成为专家 在一个领域每天坚持学习60分钟 一年 内行三年 单位专家五 八年 当地行业专家 各章占分分布 各章占分分布 人力资源管理师 第一章人力资源规划 现行教材专业能力卷已考试情况汇总 课程内容 企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡 企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革 企业组织结构设计 一 组织结构设计的基本理论二 新型组织结构形式三 组织结构设计的程序四 部门结构不同模式的选择 企业组织结构设计 知识要求 一 组织结构设计的基本理论1 组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架包括规定管理对象 工作范围和联络路线2 组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 它是企业总体设计的重要组织部分 也是企业管理的基本前提 企业组织结构设计 1 2页 知识要求 组织设计理论的内涵 企业组织结构设计 组织设计的基本原则任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性 2 4页 企业组织结构设计 知识要求 组织结构基本类型直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制 组织结构图 直线制 总经理 业务部门 业务部门 业务部门 作业组 作业组 作业组 优点 1 结构简单 指挥统一2 责权关系明确3 横向联系少 内部协调容易4 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率高缺点 1 缺乏专业化分工2 对管理者素质要求高3 无助于管理者解决重大问题适用范围 规模较小或业务活动简单 稳定的企业 组织结构图 职能制 总经理 职能部门 职能部门 职能组 职能组 业务部门 业务部门 业务部门 作业组 作业组 作业组 优点 可能发挥专家的作用 对下级工作指导具体 从而弥补行政领导管理能力的不足 缺点 容易形成多头领导 造成下级无所适从 适用范围 企业必须有较高的综合平衡能力 各职能部门按企业综合平衡的结果 为同一个目标进行专业管理 否则 就不宜采用职能制 一般来看 职能制形式很少被企业采用 组织结构图 直线职能制 总经理 职能部门 职能部门 职能组 职能组 业务部门 业务部门 业务部门 作业组 作业组 作业组 优点 1 既保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋指导作用2 效率较高缺点 1 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2 高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围 规模中等的企业 随着规模的进一步扩大 将倾向于更多的分权 组织结构图 事业部制 总经理 职能部门 职能部门 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 制造 研发 销售 优点 1 权力下放2 有助于提高企业的适应能力3 实现高度专业化4 责任和权力明确缺点 1 容易造成机构重叠 管理人员膨胀2 容易忽视企业整体利益适用范围 规模大 业务多样化 市场环境差异大 要求具有较强适应性的企业 组织结构图 超事业部制 优点 1 形成拳头优势2 增强企业的灵活性和适应性3 公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上缺点 1 管理层次增加 企业内部的横 纵向沟通问题更加紧迫 2 管理人员增多 企业费用增加 适用范围 规模巨大 产品 服务 种类较多的企业 组织结构图 矩阵制 总经理 项目1 项目2 项目3 职能部门1 职能部门3 职能部门2 优点 1 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来 有利于沟通和解决问题2 组建方便3 能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点 组织关系比较复杂 案例分析 请大家判断 企业组织结构设计 知识要求 新型组织的结构模式 模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团 4 6 7页 多维立体组织机构图 P4图1 1 事业部1 事业部2 管理 市场 调研 生产 技术 事业部3 专业参谋机构 成本利润中心 产品利润中心 亚洲欧洲美洲非洲 产品事业委员会 地 区 利 心 中 润 单个企业集团的结构图 P6图1 3 两个以上企业集团的结构图 P6图1 4 依托型企业集团职能机构图 P7图1 5 集团理事会 集团总经理 集团的职能机构 主体企业总经理 主体企业职能机构 兼任 兼任 主体企业的车间 集团的成员企业 组织机构设计 能力要求 组织结构设计程序 8 9页 组织结构变革 知识要求企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略 功能 分工 协调与转化 融入 发挥 保障 企业发展阶段的影响 增大数量 发展阶段的简单结构与形式扩大地区 协调产品与服务 建立标准化 专业化的职能部门纵向整合 增长阶段后期 为适应竞争 减少压力选择事业部制多种经营 进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构 从联想看组织结构与企业发展的关系 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994年组织结构图 总经理室 市场部 综合管理部 技术部 生产部 物控部 商务部 软件部 销售部 1995年组织结构图 总经理室 采购部 质控部 综合管理部 商务部 技术服务部 制造部 研发部 市场部 物控部 1996年组织结构图 总经理室 财税部 1997年组织结构图 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部 国际市场部 大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方制造厂 南方制造厂 发展规划部 客户关系部 公关部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 1998年组织结构图 总经理室 南方厂 北方厂 秘书处 1999年公司组织结构图 总裁室 财务部 信息管理部 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 海外市场部海外商务部 品牌市场部渠道市场部大客户 应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部 国内市场 海外市场 联想研究院技术发展部质量管理部 产品链 2000年组织结构图 组织结构变革 能力要求 企业组织结构变革的程序组织结构诊断 10 12页 组织诊断 实施变革 组织评价 组织结构变革 实施结构变革 12 13页 组织结构变革 能力要求 企业组织结构的整合 企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程 总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合 按照规定的标准进行修整和确认 不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合 拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段 13 14页 组织结构变革 能力要求 企业组织结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美 要从实际出发 在科学性 可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析 在实施过程中 应跟踪调查 定期评估 反馈意见 采取措施 作出调整 注意事项 1 组织结构变革的方案要仔细研究 充分酝酿 2 先试点再推广 3 有步骤地建立健全和完善各种规章制度 以及相关的配套工作 人力资源规划的基本程序 知识要求 企业人力资源规划的内容 人力资源规划的基本程序 知识要求 企业人力资源规划的作用1 满足企业总体战略发展的要求 2 促进企业人力资源管理的开展 3 协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源的利用效率 5 使组织和个人的发展目标相一致 人力资源规划的基本程序 知识要求 企业人力资源规划的环境 24 26页 人力资源规划的基本程序 能力要求 制度人力资源规划的基本程序 26 27页 人力资源规划的基本程序 能力要求 企业各类人员计划编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策 企业人力资源的需求预测 第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测 人力资源需求预测的基本程序 知识要求 人力资源预测的内涵1 预测是对未来状况作出估计 是计划的基础 通过定量 定性方法 发现供给与需求两者相互影响之规律 2 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合 是编制企业人力资源规划的核心与前提 3 供给预测是对内 外资源补充来源的分析预测 4 人员规划与人力资源预测的关系 原理 根据过去预测未来技术 借鉴常规的经验研究方法产品 人力资源需求表 需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量 数量 质量 结构符合岗位要求 实现组织目标的同时满足个人的利益 保证供给与发展阶段的动态适应 人力资源需求预测的基本程序 知识要求 人力资源需求预测的内容1 企业人力资源需求预测2 企业人力资源存量与增量预测3 企业人力资源结构预测4 企业特种人力资源预测 依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测 针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断 人力资源预测的作用1 满足组织发展的需求2 对人力资源管理的贡献 人力资源需求预测的基本程序 知识要求 人力资源预测的局限性1 环境的不确定性2 企业内部的抵制3 预测的代价高昂4 知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素 人力资源需求预测的基本程序 能力要求 准备阶段1 构建人力资源需求预测系统2 预测环境与影响因素分析3 岗位分类4 资料采集与初步处理 SWOT分析五要素分析 资料查阅 实地调研并购 剥离 技能型 技术型 管理型 SWOT分析法与竞争五要素分析 34页 人力资源需求预测的基本程序 能力要求 预测阶段1 根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置2 进行盘点 统计缺编与超编人数及任职资格3 与部门管理者进行讨论确认现实的需求4 预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计 5 根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求6 现实需求 未来流失及未来需求的汇总 人力资源需求预测的基本程序 能力要求 编制人员需求计划一 计算公式计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量总需求量员工总数减员员工总数二 核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率 计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置 职责范围 业务分工 工作总量和工作定额标准 需求预测的技术路线和方法 知识要求 人力资源需求预测的原理1 惯性原理 模式 A 预测A 2 相关性原理 模式 在已知B C 的情况下 由A f B C 预测A 3 相似形原理 模式 A Bt其中 是修正系数 需求预测的技术路线和方法 能力要求 一 人力资源需求预测的技术路线 技术准备 人力资源预测指标体系 影响变量分析与筛选的因素 自变量 定性分析方法 定量分析方法 对象指标 依据指标 预测方法选择 需求预测的技术路线和方法 能力要求 对象指标与依据指标对象指标 总量或结构依据指标 变量因素 生产技术水平 员工总数及结构 产量 产值 销售额 利润 科技含量 企业规模与结构 企业管理水平 技术复杂程度 劳动者素质等 需求预测的技术路线和方法 能力要求 人力资源需求预测的定性方法 能力要求 41 42 47页 适用于短期需求预测假定劳动生产率不变 历史关键业务指标比例假定配置合理 时间序列法原理 趋势连续性 变量间因果关系 已知与未知或非确定信息 需求与影响数学模型 产出水平与资本总额道格拉斯生产函数 动作 时间的研究定额 定员 设备 比例 需求预测的技术路线和方法 需求预测的技术路线和方法 注意事项 1 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础 都适合预测有共同特征的员工的需求 如果员工的数量不取决于一个因素 而是取决于多个解释变量 那么就需要采用多元回归分析法 2 定量方法都是以函数关系不变作为前提 这是不符和实际的 因此 需要管理人员的主观判断进行修正 仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求 未来财务资源将制约员工数量与质量 企业人力资源的总量预测 知识要求 只记住特有的 47 48页 企业人力资源的总量预测 能力要求 一 企业人员总量预测1 趋势外推法 根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申 即从过去引申到未来 利用惯性的原理进行预测 时间 员工总数 2 回归分析法 依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势 自变量 销售收入 总资产 备数量 因变量 员工总数 3 灰色预测理论 经济计量模型 对一定范围内变化的 与时间有关的灰色过程进行预测的模型 4 生产模型法 根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测 销售收入 利润 投资额 企业人力资源的总量预测 能力要求 二 企业专门技能人员总量预测1 定员定额法 定性分析 劳动生产率定员2 回归分析法 产量产值 各类人数三 企业专业技术人员总量预测回归分析法 销售收入 科技支出 设备数量四 企业经营管理人员总量预测回归分析法 员工总数 销售收入 信息化投入 管理者人数 企业人力资源的结构预测 能力要求 一 企业专门技能人员结构预测回归分析法 各类工种二 企业经营管理人员结构预测回归分析法 组织结构 人员数量生产技术 分类结构文化水平 学历结构生活水平 年龄结构地区 行业 企业发展阶段等 企业人力资源供给分析 知识要求 企业人力资源供给分析 能力要求 一 企业人员供给预测的步骤二 内部供给预测的方法1 人才信息库2 管理人员接替模型3 马尔可夫模型 技能清单管理才能清单 1 现有人力资源分析2 员工调整的历史数据与比例3 了解将来可能出现的调整4 上述信息汇得出供给量预测5 分析外部供给因素并得出供给预测6 汇总企业内 外部的供给状况并得出供给预测 管理人员接替模型 4 2 3 23 职位层次 A 现有人员 B 可能提升的人员 外部 招聘 提升受阻 退休 辞职 将提升到本层次 图例 31 5 高 低 将提升到上一层 管理人员接替模型分析实例 某公司2005 2006年度管理人员变动情况如图1 15所示 2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的 公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上 对2007年度人员调整做出了以下决策 1 首先 2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外 其他各层次管理人员一律由公司内部选拔 2 其次 各层级的管理人员补