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无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告综述1. 问题综述：公司面临三大问题：a) 战略管理：如何实现稳固地增长？b) 组织结构：如何权衡合理分权和适度控制的矛盾？c) 人力资源：如何建设人才梯队，并很好地激励他们？2. 战略诊断：战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程。a) 战略决策：i. 公司战略：对于公司未来想成为什么样的公司，定位尚未明晰，且过于侠义，更未提出明确的、令人振奋的战略目标；ii. 竞争战略：对于如何培养公司的核心竞争力，以在日趋激烈的市场竞争中取得竞争优势，还未形成系统的策划，以至于处于被动应付状态；iii. 职能战略：组织结构、人力资源和业绩管理等方面基础薄弱，无法对公司的业务发展形成强有力的支持。b) 战略实施：i. 高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实。其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心。但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制。3. 组织结构诊断：a) 问题描述：i. 纵向：各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位。即在项目运作过程中，各个管理层次应该扮演什么角色，目前定位不合理，也不够清晰。表现在： 每个层次不清楚自己的权力和责任； 管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值；ii. 横向：职能分配不合理。 部门职能部门的一些重要功能缺失； 职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在； 因人设岗现象比较普遍；iii. 纵向：权责不对等 一些管理者有权无责，有导致权力失控的风险； 职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能；iv. 横向：条块分割，各自为政 各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益； 分公司管理风格各异，凸现人治特色；b) 需下一步解决的问题：i. 如何分权？ 无锡路桥适合采取什么类型的组织构架？ 怎样合理地在各个层次集权、分权？ii. 如何控制？ 控制的重点、主次、途径和手段是什么？iii. 纵向职能如何合理定位？ 在项目运作的流程中，四个层次如何定位，才能保证层层分明，各司其职？iv. 横向职能如何合理分配？ 部门如何设置？各部门应该承担什么样的职能，怎样才能使职能落到实处？4. 人力资源诊断：a) 问题描述：i. 缺乏系统的人力资源规划，没有将人力资源与公司战略和运营很好地结合起来；ii. 激励体系不完善； 目前公司尚未建立系统的业绩管理体系 薪酬体系不完善 目前的总体薪酬水平缺乏吸引优秀人才的竞争力； 薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化； 薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值； 薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩； 目前的激励手段单一，激励业绩的有效手段有多种b) 需下一步解决的问题：i. 建立系统的业绩管理体系ii. 完善薪酬体系 参照成功的类似企业的薪酬水平，适当提高目前的总体薪酬 按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 通