pmp考试必备——pmp考点汇总1（附带习题）

PMBOK2008考点汇总,刘守信,2,答题技巧,你要从PMI出题人的角度来回答问题，而不是用你自己由经验得来的观点回答问题。记住，PMI在尽力为项目管理者们提供一个理想化的环境，这可能跟你自己的经验并不相同。 留心那些代表普遍性的答案，这类答案可能包括总是，绝不，必须，或者完全这类标志性的词语；而他们通常是错误答案。,刘守信,3,答题技巧,寻找那些代表特殊情况的选项。这样的选项更有可能是正确的，它含有类似经常，有时，也许，通常，和或许这类的标志性词语。 正确的选项不一定在语法上也正确。注意题干中的除了 、不包括。,刘守信,4,答题技巧,你应该记住所有的公式，特别要记住CPM、EVM和PERT等。练习首先排除那些完全不合理的选项。 猜答案又不会受罚；所以，不要空着任何问题不答。,刘守信,5,答题技巧,你经常会遇到根本不知道题目在问什么的情况。用合理的推测来选择最有可能正确的答案。记住，你每个问题只有80秒的时间来考虑。如果你不知道问题的答案，那么给它做一个标记，继续往下答，之后如果你还有时间再重新考虑它。,刘守信,6,试题分布,刘守信,项目管理框架,刘守信,项目管理框架,项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力项目的特点： 临时性：项目有明确的起点和终点。此特点不适用于项目所创造的产品。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 渐进明细：随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。,刘守信,PMO,管理全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程序；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件；协调项目之间的沟通。推荐终止项目,刘守信,项目管理框架,项目的约束同等对待项目范围、进度、成本、质量、风险和资源务必避免范围蔓延和镀金产品范围变更会导致项目范围变更，项目范围变更未必导致产品范围变更当题干明确表示进度和成本无法修改时，项目经理可以提出变更范围最常见的制约因素是预算、其次是进度,刘守信,项目管理框架,项目生命期、产品生命期、项目管理生命期项目生命期由项目阶段组成项目生命期定义具体每阶段技术工作和使用的工具、技术开始风险概率大，影响小，后期风险概率小，影响大项目干系人影响逐步降低，原因是变更成本增大产品生命期包含一个或多个项目生命期产品生命周期所有行业大致相同项目管理生命期指五个管理过程组项目生命期因行业不同，项目管理生命期则一致项目生命期与管理生命期始终交互重叠在多阶段项目中，每个阶段都会重复进行管理生命期,刘守信,项目生命周期和管理过程组,刘守信,项目阶段,定义项目的开始和结束决定项目开始和结束时的过渡行为，阶段结束是会发生技术交接每个项目阶段都需要正式启动以确认是否需要开始该阶段的工作，并指明该阶段需要什么，期望什么；每个阶段都要重新确认（发布）项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别干系人过程中所做的决定是否合理,刘守信,项目过程组,过程 将输入转化为输出的一组相互联系的活动过程组是重叠执行的，而不是顺序实施的。 （参考PMBOK P41 图32）过程组不是项目阶段提示：考试中出现“项目正处于项目的执行阶段”，并不表示我们已经完成了计划和预算,刘守信,项目管理框架,项目干系人项目干系人指积极投入到项目或项目结束后会受到影响的个人或组织达到干系人满意的关键活动是定义需求、书面化干系人往往具有不同的需求，导致项目管理困难，项目经理必须识别所有需求并平衡主要干系人：项目经理、项目团队、客户、出资人、职能经理,刘守信,项目经理的责任,是组织委派其实现项目目标的个人对完成项目的目标负责对项目管理负责，并不表示项目经理自己做所有的事情在项目规划和执行期间充分利用公司的组织过程资产将项目的相关数据和经验教训添加到组织过程资产中，以备将来的项目使用,刘守信,项目经理的责任,项目经理和项目团队共同负责，确定应该采用哪些特定的项目管理过程以及应该如何严格地运用每个过程管理干系人负责评估项目团队的绩效矩阵组织中项目经理负责双重汇报工作,刘守信,职能经理的责任,确认项目所需的资源，批准最后的进度考核团队成员个人绩效理解、识别风险与不确定性，并帮助制定应对措施,刘守信,19,发起人的责任,发布项目章程给项目提供资金协调项目经理与职能经理与客户高层建立联系批准项目章程的变更参与批准最终的项目管理计划,刘守信,项目管理框架,选择项目组织形式在项目启动阶段确定三种组织形式：职能型、项目型、矩阵型，考试时默认项目组织形式是矩阵型职能型：沟通困难、 容易管理、利于成员专业技术成长项目型：成员没有“家”、PM对资源的控制权大但资源利用率低矩阵型：资源利用率最高，存在多头管理,刘守信,项目管理框架,选择项目组织形式项目管理者的头衔根据权力大小，由小到大为促进者、协调员、项目经理在弱矩阵和职能型组织中常被称为促进者或协调员，协调者拥有有限的决策权当跨部门、需要高度协调时，选择矩阵型当需要较高资源时或项目极为重要时，选择项目型项目风险很小或绝大部分工作可以由一个职能部门完成时，可选择职能型,刘守信,事业环境因素,告诉我们公司怎样运作围绕项目或能影响项目成败的任何内外部的环境因素对项目结果产生积极或消极的影响包括:组织文化；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统,刘守信,组织过程资产,告诉我们公司通常如何做项目任何或全部与过程相关的资产，来自参与项目的组织，用于帮助项目成功流程与程序：组织的流程；指南和建议书评价准则；模板；对沟通的规定；问题与缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序共享知识库：数据库和知识库；项目档案；历史信息与经验教训,刘守信,1、项目生命期的哪个阶段具有最大的不确定性?概念阶段规划阶段执行阶段收尾阶段1、答案：A,刘守信,2、最终的项目预算是在生命期的哪个阶段进行的?启动在项目管理生命周期之前由项目经理进行的规划执行2、答案：C,刘守信,3、谁在强矩阵中具有更多的权力？项目经理高级管理层出资人职能经理3、答案：A,刘守信,4、项目经理最重要的作用是:沟通综合谈判领导4、答案：B,刘守信,5、下面哪项最好的描述了项目的主要制约因素? 工作范围， 资源数量，成本 工作范围，成本，时间 客户满意，质量，成本,工作范围,风险和时间时间，成本，和变更数量 5、答案：C,刘守信,6、在哪种组织中项目成员在收尾阶段最为焦虑?职能型矩阵型项目型强矩阵型6、答案：C,刘守信,7、项目经理应该具备的最重要的技能是下列哪一种技能？谈判影响沟通解决问题7、答案：C,刘守信,8、当项目需要在职能组织结构中进行管理的时候， 会出现很大的困难， 因为:项目经理的权限有限不同的项目在竞争有限资源过程中会发生冲突项目小组成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作需要项目经理运用个人交际能力非正式地解决冲突8、答案：C,刘守信,9、以下项目经理的资格要求中最重要的是:监理经验谈判技巧技术领域的教育背景与他人有效合作的能力9、答案：D,刘守信,10、在矩阵组织结构中，导致冲突的主要情况是：沟通障碍 相互冲突的利益需要统一意见 管辖模糊10、答案：D,刘守信,11、自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家， 你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑: 一个大理石-钛结构的保龄球饰针。 这个纪念碑预期能够持续几个世纪。 在这种情况下， 认为暂时性这种说法不适合， 因为这个项目需要的结果是持续的不适合要建造的产品认为项目团队将比本项目要长寿不适合， 因为这个项目不是在短期内就可以完成的11、答案：B,刘守信,12、项目的第一阶段是可行性研究，根据PMBOK，可行性研究阶段需要下面哪个项目管理过程组？计划计划和控制启动和监控所有5个过程组12、答案：D,刘守信,13、以下哪句话最好地描述了适合项目管理专业人员的国际项目管理学会行为守则？最优先安排成果质量管理制定精确的进度计划，包括与主要风险相连的应急方案坚持和遵守项目的范围和目标以同等重要性和关注程度管理成本、进度计划和质量13、答案：D,刘守信,14、在以下哪个项目生命周期阶段风险的影响最大?构思和规划规划和执行执行和收尾构思和收尾14、答案：C,刘守信,15、项目干系人对项目最大的影响力在：概念阶段开发阶段执行阶段结束阶段15、答案：A,刘守信,16发起人为项目提供以下哪一项：合同定义范围资金来源风险管理16、答案：C,刘守信,17、下列哪一项不是项目型组织的一个优点:有效的项目组织忠诚于项目更加有效的沟通当项目完成时就没有家了17、答案：D,刘守信,18、在下列各种组织类型中，哪种最常发生冲突，职能型组织矩阵型组织项目型组织项目联络员型组织18、答案：B,刘守信,19项目生命周期：定义产品生命周期。对所有项目都有清晰相同的阶段。定义每个阶段应做什么工作。包括许多在进入项目下一阶段之前必须完成的门。19、答案：C,刘守信,20、你的一个团队成员通知你，他不知道在他所从事的众多项目中哪个是最重要的，在公司中谁应该决定项目的优先排序？项目经理。高级管理层。发起人。团队。20、答案：B,刘守信,21、项目失败的主要原因是:缺乏项目型或强矩阵式结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不谐调、缺乏项目经理的领导对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制21、答案：D,刘守信,项目整体管理,刘守信,制定项目章程,制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求通常有发起人编写项目章程，也可有潜在的项目经理编写。项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目发起人负责对项目章程的变更。,刘守信,输入：项目工作说明书,对项目所需交付的产品和服务的叙述性说明内部项目，由项目发起人提供外部项目，有客户提供，或者是招标文件的一部分涉及：业务需要；产品范围描述；战略计划,刘守信,输入：商业论证,从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。通常包含业务需求和成本收益分析等基于以下原因：市场需求；组织需要；客户要求；技术进步；法律要求；生态影响；社会需要,刘守信,如何选择项目,如何选择项目无论静态还是动态回收期（Payback period）都是越短越好收益成本率BCR越高越好 (收益/成本率benefit（payback）/cost )项目优先级越高越好内部收益率IRR越高越好净现值NPV越大越好全生命周期成本越低越好沉没成本（做项目决策时不予以考虑）接手执行中的项目，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的项目,刘守信,输出：项目章程,项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品。服务或成果，包括： 项目目的或批准项目的原因； 可测量的项目目标和相关的成功标准； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求； 委派的项目经理及其职权； 发起人或批准章程的人员的姓名和职权。,刘守信,制定项目管理计划,为了获得项目目标，项目管理计划体现了“如何去管理”。基准用来监控是否达到了项目的目标项目管理计划是执行过程组的基础通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改PMI非常强调过程改进计划,刘守信,输出：项目管理计划,项目基准（3个） 进度基准；成本绩效基准；范围基准。子计划（12个） 变更管理计划；配置管理计划； 范围管理计划；需求管理计划； 进度管理计划；成本管理计划； 质量管理计划；过程改进计划； 人力资源计划；沟通管理计划； 风险管理计划；采购管理计划。参考PMBOK 2008 P81和350,刘守信,指导与管理项目执行,项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。具体包括：执行计划活动实现项目要求；创造可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源；建立并管理沟通渠道；生成项目数据；实施已批准的变更；提出变更请求；管理风险并实施风险应对措施；管理卖方；收集经验教训，并实施批准的过程改进活动,刘守信,输出,可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。（可交付成果确认的可交付成果验收的可交付成果最终的可交付成果移交）工作绩效信息：可交付成果的状态；进展情况；已发生的成本。是监控过程组的输入。,刘守信,输出,变更请求：纠正措施 为了使项目的工作绩效符合项目管理计划所做的工作预防措施 那些为了降低与项目风险相关的负面后果发生的可能性所做的工作缺陷补救 识别项目组成部分的某一缺陷后形成的文件，用于如何修补该缺陷或彻底替换该组件更新 对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容,刘守信,变更请求,任何参与项目的干系人都可以提出变更请求每个存档的变更请求一定是被批准或被否决的都必须有正式的书面记录。变更请求在实施整体变更控制过程中处理,刘守信,监控项目工作,监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。应贯穿整个项目周期,刘守信,监控项目工作,把实际绩效与项目管理计划进行比较为状态报告、进展测量和预测提供信息做出预测，更新当前成本与进度信息评估项目绩效，提出变更风险再评估和风险审计维护一个准确并及时更新的信息库已批准的变更发生时，监督其实施,刘守信,实施整体变更控制,审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更。变更控制系统，是PMIS中配置管理系统的组成部分，由文书工作、追踪制度，核准变更所需的通过的审批层次,刘守信,变更控制流程,刘守信,CCB,组织上要有CCB，CCB的职责在变更控制程序中定义是由项目干系人组成的一个正式团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更CCB的角色在配置控制和变更控制程序中进行定义大多数情况下，CCB处理与基准有关的变更,刘守信,配置管理系统,定义：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对出产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求配置控制：关注可交付成果及各过程的技术规范变更控制：识别、记录和控制对管理计划和基准的变更配置管理系统的三个目标及配置管理活动（P94),刘守信,结束项目或阶段,项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现收集项目记录，收集描述项目成败的经验教训总结，对项目文件和计划存档以备组织将来使用进行项目后评价或阶段结束评价纪录裁剪任何过程的影响如果项目提前终止，需要制定程序来调查和记录提前终止的原因，并记录项目执行的水平,刘守信,收尾步骤,1 确定收尾程序,2 移交项目成果,4 完成经验总结,3 执行内部收尾程序,5 项目归档,6 庆功会资源遣散,结束,开始,刘守信,1、项目经理参与项目章程的制定，下列哪一项是最好的主意？参考项目管理计划收集组织过程资产，特别关注历史信息参考项目工作说明书选择发起人1、答案：C,刘守信,2、为获得执行组织对项目的支持，如果项目经理 是最佳选择。确保有一个沟通计划。把对项目的需求与组织的战略计划相联系。把项目与发起人的个人目标相联系。确保管理计划包括团队成员的管理。2、答案：B,刘守信,3、项目章程的目的是什么？认可项目发起人认可项目的存在并将组织资源分配给项目认可项目队伍、项目经理、项目发起人描述选择项目的方法3、答案：B,刘守信,4、项目的成功依赖于，进度计划和成本控制分析的质量客户满意在定义客户需求时客户的妥协通过提供额外服务超越客户的要求4、答案：B,刘守信,5、项目完成的时候，管理层要求进行个变更，项目经理首先应该做什么？ 如果可能完成这个要求 对变更获得完全的理解 告诉客户变更即将发生要求团队接受此变更 5、答案：B,刘守信,6、在建立项目变更控制之前必须先完成：项目章程工作分解结构基线项目预算6、答案：C,刘守信,7、何时应该改变项目基准？在发生重要延迟时。在做出正式变更时。在发生成本增加时。任何时候都不应该改变基线。7、答案：B,刘守信,8、以下说法都是正确的，除了：A、根据项目角色与职责文件的规定，项目经理有权批准某些种类的变更请求B、CCB负责实施批准的变更请求C、很多大型组织会建立多层次的变更控制委员会D、CCB的角色与职责在配置控制程序与变更控制程序中明确规定8、答案：B,刘守信,9、一个项目团队成员已经完成该项目的工作，下面哪项是项目经理必须做的提供该团队成员项目工作的副本更新这个职员的记录，记载获得的新技能邀请他/她出席项目收尾聚会检查以确认他/她对自己的绩效满意9、答案：B,刘守信,10、在与几个项目干系人的会议中，干系人要求项目经理将项目工作范围内容扩大，这个项目经理曾经接触过章程签字前有关项目的来往信函，她记得项目发起人明确地否定了这些项目干系人提到的工作范围，项目经理最恰当的做法是：让项目发起人知道项目干系人的要求。评估增加工作范围的影响。告诉项目干系人，范围不能扩大。如果项目进度计划中有可用的时间，就加入该项工作。10、答案：C,刘守信,11、一家拥有2万名雇员的公司要更换出入登记系统。为了确保项目成功执行，必须记录详细的需求。您将如何处理这项需求?A、尽早让雇员参与其中 B、确定目标C、随时监视过程变化 D、定期召开绩效会议11、答案：A,刘守信,12、工作说明书是制定项目章程过程重要的依据之一。工作说明书不包括以下哪一项A、经营需要 B、项目范围说明书C、产品范围说明书 D、战略计划12、答案：B,刘守信,项目范围管理,刘守信,项目范围管理,项目范围管理计划：用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。,刘守信,收集需求,需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求产品需求：技术需求、安全需求、性能需求只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。,刘守信,工具与技术,访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法,刘守信,定义范围,根据可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。表明干系人之间就项目范围达成的共识。产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。,刘守信,工具与技术,产品分析：把概括的产品描述转变为有形的可交付成果的方法 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析备选方案识别 头脑风暴、横向思维、配对比较,刘守信,输出：项目范围说明书,产品范围描述；产品验收标准；项目可交付成果；项目的除外责任；项目制约因素；项目假设条件。,刘守信,项目范围说明书的作用,描述可交付成果和所要完成的工作在干系人之间建立对项目范围的共识指导未来的项目规划和执行提供变更请求的评估基础是滚动规划的基础,刘守信,创建WBS,把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。WBS组织并定义项目的总范围，包含了全部的产品和项目工作。WBS最底层的组成部分叫工作包，可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。WBS不表示逻辑关系和历时，之表示范围范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS词典。,刘守信,分解原则,100包含原则：WBS分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作分解到可以充分估算完成该成果所需的时间、费用、资源80小时：(IT行业)工作包可以在80小时完成独立责任：分解到可以安排一个责任者（个人或团队）负责滚动分解：远期工作或信息暂时不足的可交付成果，可暂时不分解，等信息充分后继续分解,刘守信,WBS组成部分,控制账户（CA）：执行组织对项目管理的控制点。在该点上，范围、预算、时间成本和进度将被整合，绩效测量（EVM）也在该点进行。每个CA包括一个或多个工作包，每个CA与组织分解结构中的单一组织相关联规划包：在CA之下，工作包之上。知道工作内容，但暂时不确定详细的计划活动,刘守信,创建WBS的步骤,识别和分析可交付成果及相关工作确定工作分解结构与编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组成部分制定和分配标志编码核实工作分解的程度是必要且充分的（账户编码：每个组成部分分配唯一的编码，识别所在的层次和位置）,刘守信,核实范围,核实范围：正式验收已完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果圆满完成，并获得正式验收。输出验收的可交付成果。质量控制：关注可交付成果是否正确并满足质量要求。输出确认的可交付成果。,刘守信,工具：检查,开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。,刘守信,控制范围,范围蔓延和镀金不可取，即便能使客户满意。范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的。客户突然降低资金或减少资源，项目经理应该提出变更（修订）范围，在最终资金（或资源）允许的情况下重新制定项目范围。,刘守信,变更原因,1、外部事件（有关政府政策变化）2、产品范围定义疏漏（漏掉一个功能）3、项目范围定义疏漏（WBS不完全）4、增值变更（出现一项新技术）5、实施应急计划或权变后引起的范围变更,范围变更的原因,刘守信,1、你被任命为一个新程序的研究发展项目的项目经理。你已经制定了项目范围说明并正在制定项目范围管理计划。范围管理计划的作用是什么？描述并将范围基线文档化以帮助未来项目决策分解项目可交付物说明项目范围如何管理以及范围变化如何纳入项目说明成本与时间估算怎样根据项目范围变更来调整1、答案：C,刘守信,2、一个新项目经理正在规划一个复杂的硬件安装项目。这个团队由13名成员组成，他们都是各自领域的专家。这个项目经理不想管理此项目所有细节。他需要将工作分解到何种程度？因为项目很复杂所以要尽可能细尽可能分解的要大，因为他在与专家们合作 分解到1000小时的任务，因为他在与专家们合作 分解到80小时左右，因为这样可以减少工作复杂程度2、答案：D,刘守信,3、下列哪种文件是项目队伍与项目客户之间通过确定项目目标及主要的项目可交付成果而达成协议的基础?实施计划配置管理计划范围说明书工作授权计划3、答案：C,刘守信,4、你在负责管理一个视频游戏的项目。 上个月客户已经签署项目需求说明和范围说明。 但是现在她提出了一项范围变更要求。 她希望把这个游戏做成一种在电视和电脑上都能玩的互动式游戏。 这种范围变更至少会表现在哪一个方面?修改工作分解结构己经确定的项目范围导致所有项目基线的变更需要对成本、 时间、 质量以及其他目标进行调整得到一个经验教训4、答案：A,刘守信,5、你被分配为一个新的质量改进项目的项目经理。管理层要求创建一个计划。下面哪项你必须首先创建？ 范围说明书 质量计划 进度表风险计划5、答案：A,刘守信,6、产品范围以( )为标准进行测量。合同对成功的度量产品需求范围基线6、答案：C,刘守信,7、工作分解结构的每一项都被分配了惟一的一个标识符。该标识符的名称是什么?质量检查标识会计科目表项目活动编码账目编码7、答案：D,刘守信,8、工作分解结构编号系统应该允许项目人员:估计工作分解结构要素的成本证明项目的合理性确定具体工作分解结构要素的层次用于项目管理软件8、答案：C,刘守信,9、使用工作分解结构的主要原因是:组织工作避免工作因失去控制而拖延为项目估计提供基础所有上述选项9、答案：D,刘守信,10、项目经理在与客户进行某可交付成果的范围核实过程。下面哪项是项目经理应该确定的最重要的事情？ 正确程度时间符合要求接受完全10、答案：C,刘守信,11、客户通知你对原始范围作一项小的变更，与整个项目相比，这是一项很小的投入，并且你需要这个大项目的亲善关系，你将：拒绝作这个工作。同意免费做这个工作。做这个工作，然后给客户开账单。评估这个工作对成本和进度产生的影响，然后告诉他们你将在晚些时候决定这件事。11、答案：D,刘守信,11、市场调查报告显示，大多数购买者不愿意为你现有项目的产品一种特性支付额外的费用，为此提出变更申请是 的结果。外部事件。定义产品范围中的一项错误和疏漏。定义项目范围中的一项错误和疏漏。一项增值变更。11、答案：B,刘守信,12、WBS要素122的成本是 。A15000元 B40000元 C55000元 D不能确定,刘守信,13、WBS要素111的成本是 。A10000元 B15000元 C25000元 D不能确定,刘守信,14、整个项目的成本是 。 A25 000元 B75000元 C100000元 D不能确定,刘守信,15、在WBS中，工作包处于的层次是 。A2和3 B仅仅是3 C仅仅是4 D3和4,刘守信,1215：C,B,C,D,1,1.1,1.2,1.1.1,1.1.2,1.2.1,1.2.2,1.2.2.1,1.2.2.2,25000,10000,20000,15000,40000,15000,55000,75000,100000,刘守信,项目进度管理,刘守信,定义活动,进度管理计划：确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。将工作包分解成活动，活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。,刘守信,输出,活动清单：包含项目所需的全部进度活动，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使团队成员制定应当完成哪些工作。活动属性：对活动的描述。包括：名称、标志、编码、紧前活动、紧后活动、WBS标志、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约和假设、执行负责人、实施地点里程碑：项目中重要时间点或事件。,刘守信,排列活动顺序,识别和纪录项目活动间的逻辑关系路径会聚：某进度活动具有一个以上的紧前活动路径分支：某进度活动具有一个以上的紧后活动吊点（Hanger）：某活动既没有紧前活动，也没有紧后活动。（需要重新确认活动的逻辑关系）,刘守信,前导图PDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大,开始,结束,刘守信,箭线图ADM,1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,刘守信,条件绘图法 CDM,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用,是否,是否,刘守信,估算活动资源,估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。资源日历：哪些资源可用，何时可用以及可用多长时间。,刘守信,估算活动持续时间,根据资源估算结果，估算完成单个活动所需工时数由最熟悉活动的个人和小组实施,刘守信,工具,类比估算：用以往类似项目目的参数为基础来估算当前项目的同类参数或指标。是一种粗略的估算方法。综合了历史信息和专家判断；是一种自上而下的估算方法。当前项目和以往项目本质类似，从事估算的成员具备必要的专业知识时，类比估算最为可靠。储备分析：考虑应急时间储备。,刘守信,工具,三点估算（PERT)最可能时间tm最乐观时间to最悲观时间tp预期活动时间tE（to4tmtp）/6标准差（tp to)/6一个标准差 完成概率为68.26% ；两个标准差是 95.46% ；三个标准差是99.73%对活动期限的基本估计经验不足的时候使用，考虑了风险，使用三个值来估算更准确。,刘守信,制定进度计划,分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划。确定项目活动的计划开始日期和计划完成日期,刘守信,工具关键路径法CPM,总时差：不延误项目完成日期的前提下，某活动可以推迟的时间量。TF= 最晚时间最早时间总时差为负时，需要进度压缩自由时差：不延误任一紧后活动最早开始日期前提下，某活动可推迟的时间量。关键路径历时是网络图中历时最长的路径，是完成项目所需的最短时间，可能有一条或多条，越多意味风险越大。关键路径的缺陷：没有考虑资源限制,刘守信,工具,关键链：根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。资源平衡：为了保持资源使用量处于恒定水平，或者关键资源的数量有限或特定时间可用是，需要进行资源平衡。往往导致项目延迟。或将非关键路径的资源平衡到关键路径上。假设情景分析：蒙特卡洛分析赶工：对关键路径上的活动增加资源，会增加成本和导致风险。需要分析成本和时间比例。快速跟进：把顺序执行的活动并行执行。可能造成返工和风险增加。,刘守信,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；增大项目风险2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,开始,B 5天,A 5天,结束,总历时为10天,开始,B 5天,A 10天,结束,总历时为10天,刘守信,输出：项目进度计划,甘特图（横道图）可以体现进度状况，适合向高层汇报提示：甘特图不显示活动间的逻辑关系里程碑图标示可交付成果交付时间进度网络图显示活动逻辑关系和项目关键路径上的活动。进度基准：项目管理团队批准后的进度计划，标明基准开始日期和基准完成日期。,刘守信,控制进度,监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更内容：判断项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响确定进度变更是否已经发生在变更发生时对其进行管理,刘守信,1、项目经理正在安排一个项目进度，与此同时公司有几个同时进行的项目，并且该项目与其他项目之间存在着严重的资源冲突，在此情形下，哪个工具最无效？关键链方法储备资源分配关键路径法模拟1、答案：C,刘守信,2、自由时差与总时差的区别在于:自由时差是总时差中对结束日期没有影响的那部分，而总时差是自由时差的累计值自由时差只影响紧后活动的最早开始时间自由时差常常指“时差”，而总时差常常指“浮动时间一项活动的自由时差等于关键路径总时差减去该项目活动的总时差2、答案：B,刘守信,3、进度安排的灵活性是由（ ）决定的？自由时差总时差箭线图法赶工3、答案：B,刘守信,4、一条路径的总时差是-20天，它的含义是什么？为了确定实际总时差，必须对关键路径进行评价项目预期会提前20天完成每个活动时差为负20天为了准时完成项目，需要进行工期压缩4、答案：D,刘守信,5、什么时候项目的完成会发生变动:关键路径压缩时当不允许使用应急储备时当减少项目资源的时候没有总时差的情况下5、答案：A,刘守信,6、资源平衡通常:增加整个项目成本拖延项目的完成需要较少的资源需要更多的资源6、答案：B,刘守信,7、在历时压缩过程中，你为关键路径活动增加了资源。接下去必须考虑什么呢?其他活动的拖延产生新的关键活动分配到关键路径其他任务的资源进度计划中工时最长的任务7、答案：B,刘守信,8、压缩项目进度，会产生下列潜在的问题，但（ ）除外范围增加成本增加风险增加降低质量8、答案：A,刘守信,9、在任务赶工时，你会集中于:尽可能多的任务非关键任务加速关键路径上任务的执行通过降低成本加速执行9、答案：C,刘守信,10、一个项目规划的结果发现项目的规划进度要比预计要求的进度表需要更多时间，如果项目的网络图不能够修改，但是你有额外的职员资源，你应该做什么？ 快速跟进此项目 资源平衡 赶工此项目 进行价值分析10、答案：C,刘守信,11、一个项目可能:没有关键路径有多条关键路径有一条关键路径一条或多条关键路径11、答案：D,刘守信,12、在计划编制过程中，如果你发现项目完成所需时间超过了可利用的时间，你该做些什么呢?与客户碰头，告诉他们不能按要求的日期完成与管理层会面，告诉他们不能按要求的日期完成减少项目范围项目进行赶工或快速跟进，并且向管理层提出选择方案12、答案：D,刘守信,13、一个AON图显示了在两个关键路径上的下列活动：D-E-J-L 和D-E-G-I-L。其中L历时为1天，其他活动都是历时3天或以上，如果你计划减少这个项目历时1天，哪个活动最可能被修改？LE 或 JG 或 ID 或 E13、答案：D,刘守信,14、下面哪项是介于两个任务之间等待时间的其他名字？松弛浮差滞后关键路径法14、答案：C,刘守信,15、向管理人员作月度进度报告的合适方式是什么里程碑图以时间为尺度的横道图三点估算图网络15、答案：B,刘守信,16、项目管理计划由_来制订。高级管理层职能经理项目经理项目团队16、答案：D,刘守信,17、一个人估计她回家最可能的情况是花1小时时间。她又进一步推算，在最快情况下要45分钟，最慢要1小时45分钟基于这样的估计，这个人回家所花的时间的标准差是多少10分钟15分钟50分钟60分钟17、答案：A,刘守信,18、做好项目成本结果概率分布后,有15%可能被超过的估算大约( )一个标准差? A.低于平均数B.高于中数C.高于平均数 D.低于中数 答案：C,刘守信,项目成本管理,刘守信,项目成本管理,成本管理计划：为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。成本管理过程及其工具与技术，在定义项目生命周期时即已选定，记录与成本管理计划。从全生命周期角度分析项目成本机会成本是因为采取A方案，而放弃的B方案的收益直接成本是可以在项目中找到出处的，间接成本（水，电等）多个项目分摊固定成本是不随产品数量变化的，可变成本是根据产品数量变化沉没成本在决策时不需要考虑,刘守信,估算成本,粗略量级估算：50精确估算：10成本估算应该考虑项目的全部资源，包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施以及特殊的成本。应急储备：为应对已知未知风险而准备的储备金，是成本基线的一部分，项目经理可支配。,刘守信,制定预算,建立一个经批准按时间段分配的成本基线。成本基线通常用S曲线表示。管理储备：应对未知未知风险的储备金，项目经理支配前需要获得批准。管理储备不是成本基准的一部分，不纳入挣值计算。资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。是资金投入的累积总资金需求成本基准管理储备。,刘守信,控制成本,计划价值PV、实际成本AC、挣值EV进度偏差SVEV-PV 成本偏差CV=EV-AC进度绩效指数SPIEV/PV 成本绩效指数CPIEV/AC完工尚需估算 ETC=ETC(自下而上重新估算) ETC=BAC-EV ETC=(BAC-EV)/CPI ETC=(BAC-EV)/(CPISPI),刘守信,控制成本,完工估算 EAC=AC+ETC(R) EACAC+BAC-EV EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV)/(CPISPI) 完工尚需绩效指数TCPI(BAC-EV)/(BAC-AC) TCPI(BAC-EV)/(EAC-AC)挣值规则的缺陷：1、不能准备的计算EV；2、不能准确的反映关键路径的状态,刘守信,控制成本,挣值规则01005050100100绩效测量规则定义WBS中用于绩效测量的控制账户选择所用的挣值测量技术规定完工估算EAC的计算公式,刘守信,控制成本,绩效审查 偏差分析 在EVM 中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。 趋势分析 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。 挣值绩效分析 挣值管理将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。,刘守信,1、你的公司可接受三个可能的项目，项目A的净现值（NPV）为$30,000 需要2年完成；项目B的净现值（NPV）为$60,000 需要3年完成；项目C的净现值（NPV）为$90，000 需要5年完成，基于上述信息，你会选择哪个项目？每个都一样项目A项目B项目C1、答案：D,刘守信,2、有两个项目可以被选择: 项目 A 净现值（NPV） 为45,000美元； 项目 B净现值（NPV） 为85,000美元 选择项目B的机会成本是多少？US $45,000 US $85,000 US $40,000 US $130,000 2、答案：A,刘守信,3、项目成本收益率为2.6意味着什么？项目的投资回报为2.6倍项目的利润是成本的2.6倍成本是回报的2.6倍成本是收益的2.6倍3、答案：A 收益/成本率benefit（payback）/cost 总收入/成本，请区分收入和利润。,刘守信,4、一个合同所规定的成本中有一部分的内容可能牵扯到多个项目， 但是却不能把这部分成本归为哪一个项目的花费，这部分成本叫做什么:变动成本直接成本间接成本半变动成本4、答案：C,刘守信,5、你被分配为一个新项目的项目经理，这个组织使用的是强矩阵结构，你需要采购电脑用在此项目。这是一个什么成本的例子？ 有限成本逐渐缩小的成本固定成本非直接成本5、答案：C,刘守信,6、类比估算采用了自下而上的估算技术最常用于项目执行阶段采用自上而下的估算技术采用实际历史成本6、答案：C,刘守信,7、未分配的预算属于下列哪一个内容?管理储备金业绩衡量基准线客户和发起人管理总帐目表一般管理和行政费用7、答案：A,刘守信,8、下列哪项绩效测量可以告诉我们完成一个项目还需要多少预算？ETCEVACEAC8、答案：A,刘守信,9、控制成本的最好方法是： 在项目开始进行估算，随后检查实际成本将其与基线比较 在项目执行期间进行估算，随后管理每个任务的预算在项目规划期间进行估算，然后再每个任务开始时重新估算在项目执行期间进行估算，然后由管理层确认估算结果9、答案：A,刘守信,10、下列哪项法则是工作完成法则中最保守的一种？50/50 法则0/100 法则20/80 法则100/100 法则10、答案：B,刘守信,11、什么是挣值（earned value）概念的基本缺点？由于它与当前的W B S有关，故无法知道客户的项目范围等到EV计算出来，再对项目成本采取纠正措施就太晚了要对完工的百分比作出准确评估是很困难的这个概念中没有缺点11、答案：C,刘守信,12、月度报表上的进度偏差是0。但关键活动有所拖延，那么哪一项可能没有在报表上反映出来:沟通管理中的偏差资源管理计划关键路径状态风险评估12、答案：C,刘守信,13、项目发生了费用和进度方面的变更，并且SPI和CPI将同时影响剩余工怍的开展。如果BAC=$300，000，PV=120，000AC=$100，000，EV=$120，000，则项目的完工估算是：$250，000 $220000 $200，000 $300，00013、答案：A,刘守信,14、你是某管道工程项目的项目经理。你的项目总预算BAC为8000万，工期为3年，计划第一年完成工程量的25。你目前正在准备第一年的绩效报告，你发现第一年你们完成了工程量的20，花费了2200万。如果你希望按照预算完成项目，那么剩余工作必须达到的成本绩效指标为：11 094 08 13814、答案：A,刘守信,项目质量管理,刘守信,项目质量管理,规划质量确定质量标准及如何达到标准实施质量保证针对过程，提高效率和效果实施质量控制针对结果，评估绩效并建议变更质量的概念是：符合要求和规范项目质量包括项目管理与项目产品两个方面,刘守信,规划质量,质量政策：由高层颁布组织的质量政策。项目可直接照搬公司的质量政策。合资项目中项目管理团队需要为项目制定质量政策，并通过适当的信息发布，确保干系人完全了解项目所使用的质量政策。,刘守信,质量规划的工具,控制图 确定一个过程在一个时间段内是否稳定，是否具有可预测的绩效结果。控制图也可作为数据收集工具，表明过程何时受特殊原因影响而是过程失控。同时也可反映一个过程随着时间推移而体现的规律。 规格上下限、控制上下限、平均值（目标）、实际值、7点规则、随机原因、特殊原因,刘守信,质量规划的工具,质量成本：确定为保证质量而付出的成本。,刘守信,实验设计,土豆形状和大小,油温设置,油炸时间,实验设计：对所有的因素进行变化，寻求最佳组合,刘守信,收益成本分析：对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期绩效。标杆对照：为项目绩效考核提供一个基础和目标。统计抽样：可节省成本。流程图：对一个过程图形化表示，显示该过程中各步骤之间的相互关系。预测可能发生的质量问题，认识潜在问题。,质量规划的工具,刘守信,质量规划的输出,质量管理计划：如何实施组织的质量政策质量测量指标质量核对表