人力资源管理师培训-规划ppt课件

人力资源管理培训朱葛 人力资源管理师二级培训之 人力资源规划 人力资源管理培训朱葛 一人力资源管理发展过程的3个阶段 1 人事管理阶段这一阶段人力资源管理部门更多称为人事部门 该部门的工作职责定位为 根据各个部门的需要定期或不定期向学校招聘人员 对员工进行教育和考核 负责员工日常考勤 工作奖金发放 办理合同 社保缴纳等 2 人力资源战略管理阶段部门工作职责得到扩展 通过提升 轮岗 招聘等手段 在合适的时间把合适的人配置在合适的岗位 对员工进行管理培训 通过岗位评估 薪酬调查进行薪酬设计 与员工进行沟通 保持融洽的关系 3 人力资源战略管理阶段人力资源工作职责上升到比较高的层面 根据企业发展战略 有计划 有步骤地对人才进行培养和招聘筛选 根据企业发展战略超前安排储备人才 与员工共同设计职业生涯计划并对员工开展系统性培训 将企业的发展于薪酬 福利战略相结合 使其成为员工的合作伙伴 人力资源管理培训朱葛 人力资源3个阶段的变革 组织管理理念的更新 3个阶段经历了以人为经济人 以人为社会人 以人为复杂人等阶段 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 随着组织机构的扁平化发展 人力资源部门也日益由行政型向服务型进化 由官僚型向专业化方向发展 由垂直型向职能部门和直线部门共同负责的模式转型 由过去依赖垂直指挥 命令式的管理向上下互动 大量沟通 提供服务共同承担责任转化 组织目标 人力资源管理的目标逐步从事务性工作转向为企业的发展战略服务 成为支持企业实现远大发展目标的战略伙伴 人力资源管理培训朱葛 人力资源3个阶段的变革 组织领导者 与上述趋势相应 人力资源管理者也逐步由人力资源管理部门向企业最高领导层和直线部门共同管理转变 人力资源部门职能 人力资源部门职能由单一的招聘 劳动工资管理等职能向吸引 留住 激励 用好人才等核心职能转变 人力资源管理培训朱葛 二人力资源战略管理的框架体系建立 企业战略是所有人力资源问题的根本 通过企业的战略蓝图明确企业的远景 使命 价值观及核心竞争因素 在根据核心竞争因素推导出企业的战略目标 只有企业发展战略明确了 才能制定与之相配套的人力资源战略 人力资源管理培训朱葛 人力资源战略管理体系建立的7步骤 1 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后 首先应确定与之相配套的组织结构框架和运作模式 2 为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略 3 制定畅通的业务流程 确定部门组织架构 最终分解成每个岗位的岗位职责 4 根据人力资源战略和岗位职责制定每个岗位的能力素质要求 人力资源管理培训朱葛 人力资源战略管理体系建立的7步骤 5 根据岗位能力素质要求配置人员 并制定员工发展和培训计划 6 根据企业经营战略目标 岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制 7 建立必要的信息技术平台 提高企业人力资源管理的运作效率和质量 人力资源管理培训朱葛 三人力资源规划的制定6步骤 1 提供基本的人力资源信息 人员的数量 经验 能力 知识 技能 员工的培训 教育情况等 2 预测人力资源的全部需要 如果企业的产量和需要的员工数量直接存在直接联系 产量增加 劳动力就会成比例增加 3 在全体员工和管理者的密切配合下 查清企业内部现有的人力资源情况 人力资源管理培训朱葛 三人力资源规划的制定6步骤 4 确定需要招聘的人数 及用全部需要的人数减去内部可提供的人员数 其差就是需要招聘的人数 5 使企业的人力资源规划和企业的其他规划相协调 6 对人力资源规划的实施结果进行评估 人力资源管理培训朱葛 四人力资源供求预测方法 1 定性方法 竞标法 竞标法是选取国内外本行业最先进的企业作为标杆 与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较 找出差距 明确追赶目标 德尔菲法 是一种特别的专家意见咨询方法 是一种避免专家之间相互影响及 从众行为 能够逐步达成一致意见的结构化方法 人力资源管理培训朱葛 四人力资源供求预测方法 2 定量方法 时间序列分析法 预测者必须收集过去一段时间的历史数据 然后用这些数据去作图 以表明其趋势的变化 移动平均法 移动平均法是测定事物长期趋势的方法 它假定的前提是未来事物发展状况与近期相关较强 与远期相关较弱 人力资源管理培训朱葛 五人力资源供给预测方法 1 马尔可夫分析方法 找出过去人事变动的规律 以此来推测未来人事变动趋势的一种常见方法 人力资源管理培训朱葛 五人力资源供给预测方法 职位层次 人员流动的概率 高层领导人 基层领导人 高级会计师 会计员 高层领导人 基层领导人 高级会计师 会计师 离职率 0 8 0 某公司人员流动率表 0 0 0 2 0 1 0 7 0 0 0 2 0 0 05 0 8 0 05 0 1 0 0 0 15 0 65 0 2 人力资源管理培训朱葛 五人力资源供给预测方法 预计今年人员流动 职位层次 高层领导人 基层领导人 高级会计师 会计员 预计供给量 初期人数 高层 基层 高会 会计员 离职 40 80 120 160 32 0 0 0 8 8 0 0 56 6 0 0 96 24 0 6 104 16 12 32 40 62 120 110 68 人力资源管理培训朱葛 六人力资源供求平衡 影响人力资源供求平衡的因素1 业务高速发展 2 人员流动 3 培训与开发 有些岗位经常缺乏合适人才 重要的原因就是没有预先规划 培训不足 造成员工称职度不够 4 绩效管理不高 使得人员相对缺乏 其原因往往是规划中缺乏科学的绩效管理办法 对优秀的人才选拔晋升 对绩效不佳者及早培训 对不合格员工调岗或辞退 人力资源管理培训朱葛 六人力资源供求平衡 人力资源供求平衡方法1 建立人员数据库 根据企业发展战略 建立人员需求系统 定期调查行业动态 了解市场的整体需求和供给 确定企业未来需求的人力资源数量 什么才是真正的人才 许多企业实行的绩效导向 谁创造的效益多 报酬就高 职位也就高 如果企业形成 出业绩就是好员工 的价值导向 那么 一个品德不好的员工 其能力越高 对企业的负面杀伤力也就会越大 相反 品德好 对企业文化认同而且又有潜能的员工 如果对其培养和锻炼 其能力就会飞速提升 成为企业的黑马 因此 企业高速发展 对人员的要求 尤其是品德的要求就不能降低 人力资源管理培训朱葛 六人力资源供求平衡 人力资源供求平衡方法2 进行战略性人力资源储备根据公司发展战略 通过有遇见性的人才招聘 培训和岗位培养锻炼 使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求 3 确定人员续任计划 根据企业人员的流动率 在规划中建立人才预警系统 对流动性较大的岗位及早做好分析 确定岗位需求的数量 人力资源管理培训朱葛 六人力资源供求平衡 人力资源供求平衡方法4 制作关键人才晋升图 财务部李B 周B 事业部赵A 孙C 营销部陈B 吴A 研发部谢B 钱C 当前绩效优秀A令人满意B需要改进C 提升潜力可以提升 需要培养 有问题 人力资源管理培训朱葛 七工作分析的方法 1 观察分析法 工作分析人员直接到现场 针对某些特定对象的作业活动进行观察 收集和记录有关工作的内容 工作间的相互关系 人与工作的关系 以及工作环境 条件等信息 并用文字或图表形式记录下来 然后进行分析 归纳和总结的方法 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意 干扰被观察者的工作 人力资源管理培训朱葛 七工作分析的方法 2 工作日志 各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来 累计到必要时间量 作为工作分析的对象 2010年工作日志封面姓名 年龄 岗位名称 所属部门 直接上级 从事本工作工龄 填写日期 自月日至月日工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边 按工作活动发生的顺序及时填写 切忌在一天工作结束后一并填写 要严格按照要求进行填写 不要遗漏那些细小的工作活动 以保证信息的完整性 请您提供真实的信息 以免损害您的利益 请您注意保留 防止遗失 谢谢您的配合 人力资源管理培训朱葛 七工作分析的方法 2 工作日志填写实例 5月20日工作开始时间9 00工作结束时间 17 30 序号 1 2 3 4 活动名称 工作内容 工作结果 时间消耗 备注 复印 起草公文 会议 数据录入 协议文件 代理委托书 讨论东欧贸易 员工资料 4页 8页 1次 2屏 6分钟 60分钟 90分钟 60分钟 存档 报批 参与 承办 人力资源管理培训朱葛 七工作分析的方法 3 访谈法 又称面谈法 是一种最为广泛的工作分析方法 就某一个职位面对面地询问任职者 主管 专家等人对工作的意见和看法 此种方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解 4 问卷调查法 是最常用的一种方法 其基本过程就是首先设计并分发问卷给事先选定的员工 要求其在一定的时间内填写 从而获取有关工作分析的相关信息 人力资源管理培训朱葛 七