第六章-管理的组织职能PPT课件

1 第五章管理的组织职能 第一节组织理论一 组织的定义1 组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合 共同目标的存在是组织存在前提没有分工与合作的群体不是组织组织要有不同层次的权利与责任制度只有这样 才能保证各项工作的顺利进行 保证目标的实现 总结 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 2 现代组织学研究的内容 动态的组织行为学 静态的组织结构学 研究组织原则 组织形式 组织效应等 研究组织对职工心理状态及人际关系的影响 追求群体内个人的心情舒畅及彼此间的和睦融洽 3 表现组织各部门排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各部门间相互关系的一种模式 是组织设计的结果 执行管理和经营任务的体制 二 组织结构的概念 4 企业组织结构示意图 所有者机构 高层管理机构 研究开发部门 生产部门 销售部门 服务部门 行政部门 中层主管 基层主管 作业人员 横向协作关系 产权关系 领导关系 指挥关系 机构 实体问题关系 制度问题 5 三 组织工作的任务明确完成任务所需的活动并加以分组 把各个组分派给有必要权力的管理者来领导 授权 对组织机构中的横向方面及纵向方面制定关于协调的规定 根据企业环境的变化和组织战略发展对组织结构进行变革 明确责权利关系 消除因分工不清所造成的实施障碍 并提供能反映和支持组织目标的决策信息和沟通网络 6 第二节组织结构设计 一 组织结构设计的任务 步骤和原则1 任务 提供组织结构系统图 划分职责和权力 编制职务说明书设计结果 提供组织机构图 部门职能说明书 岗位结构图 岗位职责说明书 岗位工作标准 业务流程与管理标准 7 1 组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系 与其相对应的是部门职能说明书 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合 在组织结构设计过程中 首先要根据组织目标体系 明确为了实现组织目标必须开展哪些工作 并将这些工作按方便管理的原则进行部门化 8 产品创新部作为架构在专业投资人员与企业数据及软件产品和服务之间的桥梁 主要目标是不断促使企业的产品和服务对客户来说更加易用和高效产品开发部设计和开发Wind资讯提供服务所有需要的基础设施 数据库和各种应用系统信息中心对从各数据来源获取的数据进行录入 分类 校验 统计 进行完整性和准确性的检查 9 10 2 部门职能说明书 部门名称 营销管理部上级部门 营销中心下属部门 无协作部门 销售部 客户服务部部门本职 市场信息调研 营销策划 广告宣传和市场管理部门宗旨 为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持 11 主要职能 根据企业整体发展规划 提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案 在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度 负责企业产品广告的整体策划 拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告 促销活动 公司信息发布等事宜 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划 参与新市场开拓方案的拟订 配合销售部实施新市场开拓方案 兼管职能 协助销售部催收拖欠货款 12 部门权力 了解和查阅公司销售业务情况的权力 要求协作部门提供必要的生产 销售信息及其他方面配合的权力 实施企业宣传促销活动的权力 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力 13 岗位设置 经理 1名市场督导员 若干名市场策划员 若干名宣传员 1名内勤 1名主要考核指标 产品销售收入增长率新产品新市场销售收入客户管理规范化程度市场信息反馈数量与质量 14 3 岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的 与岗位相对应的是责任与权力 在设计组织权力结构时 组织岗位图是非常有用的 它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系 15 16 4 岗位职责说明书 营销管理部经理岗位名称 营销管理部经理分管部门 营销管理部岗位职级 14级直接上级 营销副总经理直接下属 市场督导员 市场策划员 宣传员 内勤本职工作 市场信息收集和营销策划管理 17 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略 企业各项营销管理制度及其操作细则 并负责实施的监督检查 组织企业产品广告的整体策划 负责指导市场调研 市场促销计划的制订和审核 并负责组织实施 参与企业中长期发展战略和规划 销售部销售计划和营销方案的审议 以及新产品上市前后的评估 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况 明确下属的岗位职责 对本部门的工作进行合理的分工 保证本部门各项工作的开展和职能的履行 18 指导 监督和评价下属工作 协调解决下属工作中出现的问题 处理工作中发生的紧急情况 贯彻执行公司各项管理制度 及时向上级汇报本部门工作情况 定期向上级提交市场分析报告 审核本部门的经费开支 有效控制本部门活动经费的支出 搞好本部门内部人员之间的团结 做好与公司内其他部门间的协调工作 完成上级下达的临时性任务 领导责任 对本部门主要职能的运作效果负责 对本部门下属人员的工作行为负责 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 19 主要权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 广告设施投放增减要求和所需资金预算 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权力 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 选择相关合作伙伴 广告代理商等 的权力 在一定费用额度内 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权 20 基本要求 大学本科以上学历 年龄在25岁以上 具有一年以上相关工作经验 肯钻研学习 有较强责任心 工作积极肯干 吃苦耐劳 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力 通晓市场调研知识 有较好的写作能力 具有丰富的经济学 市场学 管理学等相关知识 具有较好的行业技术背景知识 熟悉本行业市场动态 特点及发展趋势 21 5 其他 岗位工作标准 一个岗位中所包含的各项工作应如何操作 要求做到怎样的程度 业务流程 组织中的各项业务如何进行 在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么 相互之间的关系怎样 管理标准 组织如何来监督每一项工作的开展和成效 在工作进行过程中要求遵循怎样的规则 22 组织结构设计的重要性 按需设岗 可避免人浮于事 岗位的明确 有助于员工专业技能开发和利用 并有助于明确每一个员工的任务和职责 以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩 由于每一位员工都归属于一个特定的部门 有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理 由于规定了各部门的职能及相互间的关系 有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通 有助于组织整体的稳定 组织结构的规范化 是科学管理的起点和基础 23 企业组织结构的设计 万科企业的组织结构 24 联想集团的组织结构 25 2 步骤 职务设计与分析 部门划分 结构的形成3 原则 因事设职与因人设职结合 权责对等 命令统一 26 二 组织结构的类型 直线型组织结构职能型组织结构直线职能 参谋 型组织结构直线职能参谋型组织结构 27 28 1 直线型 各职务按垂直系统直线排列 上级对下级直接管理 适用于产品单一的小型组织和现场管理 2 职能型 除直线主管外还设职能机构 可根据业务范围向下级下达命令和指示 实际中采用较少 3 直线职能 参谋 型 综合了上述两种 设两套系统 指挥系统 直线式 与管理职能系统 参谋式 适用于规模不太大 产品品种不太多 工艺较稳定 市场信息易掌握的企业 29 4 直线职能参谋型 直线主管予以一些职能部门一定的权力 适用于企业规模较大 产品种类多的企业 5 事业部制 按产品或地区划分为许多事业部或分公司 各分公司独立核算 自负盈亏 集中决策 分散经营 适用于规模较大 产品种类多 产品间工艺差别大 技术较复杂和市场广阔又多变的企业 30 事业部制组织结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位 31 6 区域制组织结构 产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起 适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业 32 区域制组织结构 总经理 东部地区 西部地区 中部地区 公司参谋部门 人力资源 公共关系计划 法律 研究开发 地区参谋部门 市场经营 生产 财务 33 7 矩阵制组织结构纵向是职能系统 横向是产品或区域的项目系统 项目系统无固定工作人员 而随任务进度需要随时抽调组合 完成工作后回原部门 适用于创新任务较多 生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业 34 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵制组织结构 35 8 模拟分权制 介于直线职能型和事业部制之间的组织 组织框架类似直线职能制 但直线部门又有较大的自主权 9 顾客型组织结构 基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的 10 项目管理组织结构 针对特定期限内完成的一次性任务而建立的 分为个人负责型 参谋型 组合型和总体型四种模式 11 多维立体型部门化 职能 产品 区域三个系列部门化的三维矩阵结构 36 三 组织结构的设计与运行 一 影响组织结构设计的主要因素例 GE的组织结构变迁1892年 老摩根出资把爱迪生通用电器公司 汤姆逊 豪斯登国际电器公司合并 组成通用电器公司 一战和二战中 GE得到急剧发展 GE的发展是一个不断兼并其他企业 组织规模不断扩大的过程 1939年 只有30多家企业 1947年 125家 1976年 国内224家制造厂 国外113制造厂 1977年 总资产136 96亿美元 销售额175 15亿美元 由于GE的高度多元化 它一直是企业组织管理架构变革的先驱 37 50年代初 公司完全采用 分权的事业部制 1963年 公司分为5个集团组 25个分部和110个经营部门 60年代末 由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争 GE经营困难 1971年 在事业部内部设立 战略业务单位 SBU 这一举措取得极大的成功 70年代中期 美国经济出现停滞 GE从1978年1月起实施 执行部制 即 超事业部制 1981年 韦尔奇任GE第八届总裁 实施归核化战略 业务领域有一定的收缩和集中 建立网络系统 38 1 企业规模与组织结构 组织的规模对其结构有明显的影响 企业规模小 组织结构简单 企业规模大 组织结构相对复杂 但是这种影响不是线性的 一般说来随着组织规模的扩大 规模对结构的影响强度逐渐下降 总体而言 企业规模由小到大 伴随着组织结构正规化的过程 现代 明星 企业的共同结构特征是精干 快速和灵活 相对扁平 以团队结构取代层级结构 按过程或顾客而不是按职能进行组织 39 规模对组织结构的影响 40 2 组织所处发展阶段与组织结构 美国学者坎农认为 组织发展过程要经历 创业 职能发展 分权 参谋激增 和 再集权阶段 3 企业技术与组织结构技术是一个组织将投入转化为产出的方法 手段和过程 成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业 企业整体生产技术与企业部门技术 41 企业整体生产技术与组织结构 42 企业部门技术 工作活动的可分解性 任务的多样性 技能工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作 低 高 低 高 人事 高层管理战略决策 流水线 工程技术 会计 43 部门技术类型同组织结构特征的关系 44 4 企业战略与组织结构 企业多角化程度与组织结构企业竞争类型与组织结构 45 企业多角化经营的程度与总部决策比例 46 竞争战略与组织结构对应关系 高度的劳动分工 高度的规范化 集权化 严密的控制系统 适度的集权控制 对一部分劳动分工和高度规范化 对一部分实行分权化和低规范化 低劳动分工 低规范化 部门化松散型结构 分权化 47 管理幅度的比较