绩效考核与薪酬体系.ppt

2008年度员工绩效管理指引宣讲人力资源部2008年01月 宣讲内容 绩效管理的目的绩效管理涉及的要素制定绩效管理指引的原则主要调整具体绩效管理指引介绍一 部门绩效管理二 个人与小组绩效考核指引三 绩效管理的发展应用 绩效管理体系旨在建立和公司战略目标保持一致的个人工作目标 提高生产力 支持公司战略目标的达成 同时重点关注员工个人和公司未来发展 通过挖掘员工潜能来提升个体绩效 进而持续提升公司整体业绩 简单来讲就是发现问题 解决问题 改进工作 提升效率 绩效考核的结果将为浮动工资发放 人事异动 人才开发 晋升 末位淘汰等提供重要依据 绩效管理的目的 绩效管理涉及的要素 结果公布 绩效管理 行动实施 绩效沟通 工作改进 计划制定 绩效应用 返回 绩效管理指引制定原则 发展 强调公司与员工共同发展的原则系统 从浮动工资考核延伸到全面绩效管理公正 强调评估流程及评估方式的公正有效性原则沟通 强调上下级之间充分沟通的绩效指导原则核心 突出核心工作原则创新 创造 创新 与 改善 氛围 主要调整 1 良性循环2 绩效考核结果的系统性应用 具体内容后面介绍 浮动工资年度优秀奖金晋升培训和转岗人才梯队建设职业教育员工福利等等 一 加强了系统性 从浮动工资考核扩展到绩效系统管理 主要调整 小组 个人考核权力下放到部门 部门对员工进行评分 评级 分管副总做最终审批 对评级为 优秀 的员工 前10 部门内部进行公示 同时做绩效鼓励沟通 对评级为 差 的员工 后10 部门要进行绩效改进面谈和沟通 二 增强部门经理与主管的管理职责 三 浮动工资计算公式透明度增强 员工根据部门公布的各个系数 可以计算出自已的浮动工资个人月度浮动工资 员工目标浮动工资 部门绩效系数 小组绩效系数 个人绩效系数 部门加权系数部门绩效系数 根据部门绩效考核结果获得 由公司给到部门小组绩效系数 小组得分 小组平均分 为可选项 由部门根据需要设定并核算个人绩效系数 员工个人得分 个人平均分 个人平均分指小组或者部门内所有人员的得分平均值 由部门公布部门目标浮动工资总额 部门绩效系数部门加权系数 个人目标浮动工资 部门绩效系数 小组绩效系数 个人绩效系数 由公司告知各部门其加权系数 用于平衡每个部门内各小组打分标准 举例说明 主要调整 主要调整 部门指标体现核心工作 增加了重点工作计划执行考核 部门经理上报月度重点工作执行结果 总裁 副总裁 分管副总可调整上报的重点工作项目并进行指导和对执行结果评审打分 增加了合理化建议的考核 每月至少3条 创造创新与持续改善的工作氛围 适应公司 高峰发展阶段 的要求 四 部门绩效考核内容调整如下 主要调整 提供统一工具 由部门内部进行评分 评级 员工绩效考核由岗位KPI和重点工作计划构成 重点工作计划每月月初提交给上级 上级对要对实施过程进行指导 公示与保密 为了确保考核激励作用的充分发挥 部门对 优秀 级员工进行公示 对评为 差 的员工应予以保密 只允许其上级及其本人知晓 并且在规定时间内接受投诉和进行相应处理 五 员工个人绩效考核内容调整如下 2008年度绩效管理指引分为三部分 第一部分为部门绩效考核管理第二部分为个人与小组绩效考核指引第三部分为绩效管理的发展应用第一 第二部分适用范围为后勤部门 第三部分 即绩效管理的发展应用适用范围为全公司 一线部门考核仍然按照前期的方案执行 由绩效考核小组管理 具体绩效管理指引介绍 一 部门绩效管理内容 部门KPI指标部门KPI指标库由人力资源部与各部门共同制定 并定期进行维护 部门KPI的构成 财务类指标 内部流程类指标 客户类指标 每个指标必须有严格的定义 权重 指标值 计分方法 数据来源 能量化的指标必需有明确计算公式 一 主要体现部门整体绩效 提倡团队为王的精神 部门绩效考核由三部分组成 一 部门绩效内容 部门重点工作计划主要为各分管副总 总裁 副总裁 指派的各项重点工作 也可由各部门上报重点工作计划给分管副总 总裁 副总裁 审批修正 月底由各部门填写完成情况 交由分管副总打分 合理化建议 不设权重 每月上旬各部门提交到集团管理部 集团管理部按合理化建议流程进行评审 如未交则扣2分 项 不少于3项 如评定为 没有建设性意见 的则扣1分 项 如有3项或以上的合理化建议均可实施 则加1分 公司定期对实施的合理化建议进行评比奖励 二 个人与小组绩效考核指引 个人岗位KPI 占60 70 的权重 的组成 部门经理将部门的KPI分解到个人的指标 个人岗位业务指标 5项左右 重点工作计划 占30 40 的权重 个人本月的重点工作 3项左右 员工月度绩效最终得分 KPI指标得分 权重 工作计划得分 权重 一 个人绩效考核表员工个人绩效是通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效 进而持续提升公司整体效能 员工绩效考核由岗位KPI和重点工作计划构成 二 个人与小组绩效考核指引 二 员工个人绩效评价等级确定 员工绩效等级分为优秀 良好 正常 差四类 将员工个人绩效系数按高低顺序排序 优秀 占10 良好 占20 正常 占60 差 占10 部门人数少的可适当调节比例 但上下不得超过3 二 个人与小组绩效指引 考核过程监控 为了确保考核激励作用的充分发挥 人力资源部将核查各部门个人考核体系的有效性 如果没有进行科学公正的考核而随意上报结果的 公司将对分管经理予以通报 按500元 次罚款 公示与记录 部门必须对评为 优秀 的员工进行公示 部门经理或主管必须对评为 差 的员工做面谈 并做记录 绩效沟通表 三 个人绩效考核过程监控 二 个人与小组绩效考核指引 各部门依据本部门人员多少和业务岗位特征 可设立小组绩效考核 小组绩效考核参照个人绩效考核设定考核项目或按部门绩效考核目标分解 具体考核内容和办法由部门制定 四 小组绩效考核设定 考核流程 三 绩效结果应用 一 浮动工资发放 前面已表述 二 奖金按每月员工个人的评级 人力资源部将计算出年度评级 年度评级分为 优秀 良好 正常 差 四类 评级为 优秀 良好 的人员可享受公司年度的优秀评奖 三 绩效结果应用 晋升的机会一般会给予九宫格评价汇总中明星格内的员工 即绩效评估结果优秀且能力出色的员工 晋升分为职位的晋升和职级的晋升 后续人力资源部将出台相关文件 三 晋升 三 绩效结果应用 对于连续三个考核周期绩效结果为 差 的员工 要对其进行培训或调整至合适的工作岗位 如培训或转岗后仍不能胜任岗位 公司可以解除劳动关系 四 培训和转岗 三 绩效结果应用 五 人才梯队建设及职业教育 人力资源部将组织人才选拔 并开展相关业务骨干或后备人才梯队系列培训活动 对于年度考核等级为 优秀 的员工 可能获得外出学习的机会 三 绩效结果应用 六 员工福利将优先安排年度绩效为 优秀 的人员的住房 同时可根据住房情况 提高 优秀 人员的住房标准 您的关注 是公司成功的起点您的参与 是公司成功的关键宣讲到此结束 谢谢大家 祝大家工作顺利 部门绩效系数确定考核得分设置五个区间 具体如下表 如下图示 部门系数即为 1 浮动比例 当得分小于底限分时 部门系数为0 取消浮动工资 举例说明 例如行政部的起评分为75分 得分为70分 对应的绩效系数为 1 5 1 0 95 得分为67分 对应的绩效系数为 1 5 1 2 3 0 89 得分为63分 对应的绩效系数为 1 5 1 5 3 2 5 0 7 得分为59分 对应的绩效系数为 0 取消浮动工资 得分为79分 对应的绩效系数为 1 4 1 1 04 得分为83分 对应的绩效系数为 1 5 1 3 3 1 14 得分为91分 对应的绩效系数为 1 5 1 5 3 6 5 1 5 返回 小组绩效系数确定 假如行政部有5个小组 A B C D E A组得分85 B组得分83 C组得分78 D组得分90 E组得分88 小组的平均分为 85 83 78 90 88 5 84 8A组的绩效系数为 85 84 8 1 003B组的绩效系数为 83 84 8 0 979C组的绩效系数为 78 84 8 0 919D组的绩效系数为 90 84 8 1 061E组的绩效系数为 88 84 8 1 038 举例说明 返回 举例说明 部门加权系数确定 返回 A部门浮动工资计算 公司对A部门的考核得分为90分 该部门的起评分为80分 对应的部门绩效系数是1 5 1 5 3 1 2 A部门一共分为甲 乙 丙三个组 其中甲组得分为90分 乙组为70分 丙组为85分 三个小组得分平均分为 81 667 小组绩效系数 小组得分 小组平均分 甲组绩效系数 90 81 667 1 102 乙组绩效系数 70 81 667 0 857 丙组绩效系数 85 81 667 1 041 举例说明 举例说明 A部门浮动工资计算 个人绩效系数确定 举例说明 A部门浮动工资计算 返回 返回 返回 员工绩效沟通表 相关信息 员工姓名 部 门 岗位名称 入职日期 直接上级姓名 业绩达成 请说明业绩达成状况及影