国泰航空企业架构案例PPT课件

在IT转型环境中建立架构实践 TheOpenGroup台北大会 2011年10月25日 1 1 2 3 4 国泰航空 变革环境 国泰的变革之路 价值和教训 目录 2 愿景 做全球最好的航空公司 全球40个国家145个目的地服役货机客机125架拥有港龙航空100 股权和香港华民航空60 股权2010年计入收入客运超过2 600万人次2010年货运和邮递运载超过180万公吨 全球客户两运航空公司香港主要航运公司服务全面 五星级航空公司成立于1946年香港和伦敦证券交易所上市公司星空联盟成员 3 国泰航空 股东与下属子公司 下属子公司 港龙航空 100 控股 香港华民航空 60 股权 香港机场地勤服务有限公司 100 控股 国泰航空饮食服务有限公司 100 控股 国泰航空服务有限公司 100 控股 国泰假期有限公司 100 控股 雅洁洗衣有限公司 100 控股 流通股股东 我们是一个由若干相关组织组成的更大范围生态系统的一部分 4 1 2 3 4 国泰航空 变革环境 国泰的变革之路 价值和教训 目录 5 截至2009年 已有一整套碎片化的IT资源 流程和系统 业务单元内部联合缺少明确的专门学科反复规划模糊的优先级排序机制治理不透明缺少流程关注 持续运转 不停机 架构全凭运气 国泰航空的IT组织 联合式的组织结构造成交付效率低下 并且阻碍了远期企业IT规划 6 航空业当时正经历极端的周期性衰退 所处行业 行业有其独特性 由包括IT在内的大型长期资产驱动成本管理至关重要行业具有周期性 周期次数日益减少 波动不断增加20世纪50年代实现集中预订系统 是最早实现预订系统上线的公司之一 2008年和2009年 公司遇到很大挑战 2008年 油价居高不下 大幅亏损2009年 全球金融危机 行业的周期性特点要求进行远期规划和强化成本控制 利润 十亿美元 利润率 资料来源 全球航空公司年度盘点 2 011 航空运输协会 7 以前技术对行业很重要 现在却已然不可或缺 日益增长的技术需求 产品分销发生了很多变化分类计价 动态包装配套销售 空运和非空运方式 机群的电子实现能力货物流程数字化 电子货运 不断发展的消费群 数字一代 移动计算的发展绿色IT与联盟伙伴和边境安全机构实时整合并购 很显然 我们需要强有力的架构流程 对未来的清晰愿景以及达成此愿景的路径 8 1 2 3 4 国泰航空 变革环境 国泰的变革之路 价值和教训 目录 9 2010年 国泰航空重组IT部门并重建架构职能 需求管理PAX 需求管理AOC 需求管理CBO 战略 架构与规划 项目交付 IT采购 APD IT 战略供应商管理 开发 服务与运营 主要项目群 集中式IT流程矩阵供求分离需求职能与业务部门对齐职业纪律架构成为供求之间的桥梁架构作为首个涵盖整个企业的职能新的治理 10 架构愿景 建立世界级企业架构实践 定义团队结构和角色 建立团队 针对EA和SA方法 进行TOGAF剪裁 定义解决方案架构设计流程 一致认可的技术标准和原则 执行架构教育计划 为EA团队部署架构工具 发布业务与技术蓝图 整个团队通过TOGAF9鉴定 建立设计评审与架构治理 将架构流程集成到IT资产预算规划 发布架构路线图 提炼项目组合规划与EPMO集成 重构基础设施设计流程 为SA团队部署架构工具 发布IT战略 确定方法 建立团队 制定流程 评审和改进 11 采用TOGAFADM和内容框架急速方法论开发 集成对我们的成功很关键 一致性贯穿明确定义的各个流程和标准化内容框架将设计流程集成到交付方法论之中将架构治理与EPMO集成将蓝图和路线图流程与项目组合管理团队集成 架构师对战略和运营活动至关重要 架构师与采购部门密切联系 实现战略采购年度IT资本预算流程跨项目组合的约束和依赖关系 12 对能力成熟度和绩效的跟踪证明 国泰仅用了18个月就取得了很大进展 架构实践管理平衡式记分卡 兼用KRA和KPI人员与技能发展计划基础能力标准模板和发布的蓝图架构存储库工具架构与项目组合管理架构支持业务战略项目组合特定的路线图架构与采购战略采购流程支持RFx 需求与评估项目群级架构领域架构启动战略项目群设计和架构决策治理项目级架构估计流程责任人中 大型项目解决方案架构师 资料来源 世界级企业架构 白皮书 2010年4月 TheOpenGroup架构论坛采用战略工作组 13 为业务和IT部门交付显著价值 战略 一致性 理解 项目组合执行 战略 能力及路线图支持B2C 多渠道 电子化飞机 BI CRM ERP 文档管理 SOA 端口设置以及支付 以业务为中心的视图 上下文 成本 目的 标准流程 标准输出 从业务目的到IT全程跟踪企业负债与公司KPI关联利益相关者教育和面对面沟通 估计流程责任到人跨项目组合的约束和依赖关系分析 影响分析 14 1 2 3 4 国泰航空 变革环境 国泰的变革之路 价值和教训 目录 15 我们的方法解决了特定挑战 为公司和部门回报了价值 聚焦成本与战术决策 对于决策来说 与企业架构的战略意图相比 航空公司传统的成本节约方法通常站得住脚 管理大型项目组合的复杂性 我们增加了十倍的项目组合 并且随后引入了一系列跨项目组合的约束和依赖关系 缺乏架构共识 随着IMT的大规模变革和新资源的出现 人们对架构的用途 流程和输出存在多种不同的理解 伸缩性与一致性 随着架构工作呈十倍增加 保持架构交付物的一致性和确保架构实践的可伸缩性成为关键需求 16 权衡战略进展与成本 17 将显性和隐性的成本信息整合到目标状态和解决方案选项之中 成本节约型架构 具有概念阶段估计流程 管理解决方案选项的设计阶段成本估计 创建增量成本与增量能力的对比视图 架构KPI 通过 企业负载 捕捉显性成本 按项目跟踪负载增加或减少 对整个企业所有组织的 企业负债 视图基线化 18 迅速增加了项目组合 这要求主动细致地对复杂性进行管理 解决方案 实现影响分析流程工业化创建项目组和范围的也u树和依赖关系分析方法与EPMO依赖关系管理和工具集成 挑战 项目呈十倍增长替换多个核心遗留系统大型SOA集成计划复杂多业务单元项目 19 充分利用架构存储库工具包 20 由于组织变革和架构性质 在香港并不存在共识 解决方案 内部团队架构开发计划 SA和EA 外部IT部门教育计划 架构101 与业务单元代表进行小组或单独讨论紧密的流程集成 挑战 在香港 架构尚属新兴学科 IT转型改变了架构的影响范围 重大组织变革引入了新的流程和治理 具有不同背景和期望的新人才 21 项目组合的快速扩充造成 22 在架构能力和整体交付可伸缩性方面 已取得重大改进 到 从 联合业务单元同地协作团队 聚焦基础设施 业务单元优先 项目 和隐藏的基础设施 成本驱动的决策方式 不透明的治理方式 缺少流程 固定不变 事后才考虑到架构 以架构为桥梁集中和分离供求 专业多领域的架构学科 公司优先安排的 以架构为导向的项目 具有成本意识的架构师 以及战术决策