人力资源师绩效管理精讲ppt课件

国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定 企业人力资源管理师二级 目录 第一章企业人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理 Page2 第一部分人力资源管理师工作要求 第四章绩效管理 Page3 第一节绩效考评的方法与应用 第一单元绩效考评的方法 学习目标 通过学习 掌握绩效考评的分类依据 绩效考评的各种具体方法 知识要求 一 绩效考评的效标 一 效标的含义即指评价员工绩效的指标及标准 为了实现组织目标或集体的绩效应当达到的水平要求 二 效标的类别1 特征性效标 侧重于员工的个人特质 2 行为性效标 侧重于员工如何工作 3 结果性效标 侧重于工作成效 Page4 第一单元绩效考评的方法 二 绩效考评方法的种类1 行为导向型考评方法主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法 结构式叙述法客观考评方法 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择量表法2 结果导向型考评方法目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法3 综合性的绩效考评方法图解式评价量表法 合成考评法 日清日洁法 评价中心 Page5 三 合成考评法的含义和特点1 对象是团队重视集体凝聚力 立足团队合作精神的培养2 侧重点具有双重性既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务 又注重对团队员工个人潜能的分析与开发 3 表格简单4 采用三个评定等级 极好 满意和不满意 Page6 四 日清日结法的含义和特点即OEC法 指全方位地对每人每天每事进行清理控制 做到 日清日毕 日清日高 根据企业总体发展战略所确认的方向和目标 在层层分解量化为具体指标的前提下 通过有效的整体控制和员工自我控制 对企业和员工的每一种行为 每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法 海尔公司的 一个核心和三个原则 的管理理念核心 永远在变 的市场法则原则 闭环原则 比较分析原则 不断优化原则 Page7 能力要求 一 行为导向型考评方法 一 结构式叙述法 主观 采用一种预先设计的结构化的表格 由考评者按照各个项目的要求 以文字对员工的行为作出描述的考评方法 特点 将所有员工的个体工作绩效 通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量 整体绩效作为一个全面的绩效考量标准它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准 优点 考评者能描述出下属的特点 长处和不足 并提出改进意见和建议 简便易行 缺点 要有被考评者的参与 受考评者的文字水平 实际参与考评的时间和精力的限制 Page8 二 强迫选择法 客观 定量 亦称强迫选择业绩法 考评者必须从3 4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 两项 内容作为单项考评结果 特点 各项目中对所列举的工作行为表现 谨慎地使用中性的描述语句 优点 避免考评者的趋中倾向 过宽倾向 晕轮效应或常见的偏误 缺点 要有被容易使考评者试图揣测那些描述是积极的哪些是消极的 难以用于人力资源开发 Page9 二 结果导向型考评方法 一 短文法 亦称书面短文法或描述法 1 由被考评者在考评期末撰写一篇短文 对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述 以作为上级主管考评的重要依据 虽可节省上级时间 但受个人能力限制 又容易夸大其词 2 由考评者写一篇短文以描述员工绩效 并特别列举其突出的长处和短处的事实 考评者以事例说明员工表现从而减少考评的偏见 但需花费大量的时间和精力 本法具有较大的局限性 Page10 二 成绩记录法先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由上级主管验证这些成绩是否真实准确 最后又外部专家就这些材料进行分析 从而对被考评人的绩效进行评价 适用范围 与教师 专家工作具有相同性的人员 即每天的工作内容不同无法用完全固化的衡量指标进行考量 该法需要聘请外部专家参与评估 使其时间 人力和成本等耗费较高 本法具有很强的实用性和有效性 特别与行为量表等考评方法结合在一起使用 考评的效果更好 Page11 三 劳动定额法1 进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程 作业程序和员工的操作过程进行全面的调查 2 制定工时定额或产量定额作为绩效考评的主要依据运用工作日写实 测试和工作抽样等工时研究方法 用经验估工 统计分析 类推比较测定技术 3 经过实行 开始正式执行新的劳动定额劳动定额的形式 工时定额 产量定额 综合定额 单项定额 看管定额 服务定额 工作定额 综合定额 单项定额 看管定额 不变定额等 Page12 三 综合型考评方法 一 图解式评价量表法 亦称图表评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评定表法 1 根据岗位工作的性质和特点 选择绩效有关的评价要素个体因素 判断能力 适应性 积极性 与工作成果有关的因素 工作质量 数量 与行为有关的因素 合作程度 工作态度 2 确定考评项目 指标 划分等级并说明各等级尺度的含义3 制定专用的考评量表本法具有广泛适应性 简单易行 使用方便 设计简单 汇总快捷 但考评因素的选择及考评人存在问题的情况下 容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误 Page13 二 合成考评法 将几种比较有效的方法综合运用 企业应因地制宜 因人制宜 因时制宜设计更加适用可行的绩效考评方法 三 日清日结法 OEC 1 设定目标OEC是一种动态优化的目标管理方法2 控制管理工作的循环周期压缩到一天 是偏差在最短时间 最小环节内得到控制消除 提高工作效率 3 考评与激励根据日清日结记录进行考评评价 Page14 四 评价中心技术通过观察 将被考评者的特质和行为作为绩效考评的依据 1 实务作业 套餐式练习 2 自助式小组讨论3 个人测验4 面谈评价5 管理游戏6 个人报告 Page15 Page16 第一节绩效考评的方法与应用 第二单元绩效考评的应用 学习目标 通过学习 掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围 注意防止和克服各种考评的错误与偏差 知识要求 绩效考评方法在实际应用之中 可能出现的偏误如下 一 分布误差 正态分布 一 宽厚误差 亦称宽松误差 负偏态分布 二 苛严误差 亦称严格 偏紧误差 正偏态分布 三 集中趋势和中间倾向 亦称居中趋势 结果相近 克服分布误差的最佳方法是 强制分布法 Page17 第二单元绩效考评方法的应用 二 晕轮误差 晕轮效应 晕圈错误 光环效应 纠正方法 1 建立严谨的工作记录制度2 评价标准要制定得详细 具体 明确3 对考评者进行适当培训 端正考评者的认识 提高考评技巧技术水平 将评价结果与实际绩效误差大小作为对考评者评价的重要内容之一 三 个人偏见 个人变差 个人偏误 基于被考评者个人的特性 年龄 性别 宗教 种族 出身 地域等 因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差 Page18 四 优先与近期效应 以时点代时段 纠正方法 考评者应注意了解掌握全面的数据资料 并依据全面真实的信息根据绩效标准进行科学系统的评价 五 自我中心效应 以考评者认定标准进行评价 1 对比偏差 考评者按照自己的标准寻找被考评与其不同的方面进行评定 2 相似偏差 考评者按照自己的标准寻找被考评与其相同的方面进行评定 纠正方法与晕轮效应相同 Page19 六 后继效应 亦称记录效应 考评者在上一个考评期内评价结果的记录 对考评者在本考评期内评价所产生的作用和影响 纠正方法 训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面 然后再评价另一个方面 最后在将每个员工的所有评价结果汇总起来 七 考评标准对考评结果的影响评价标准的不明确是影响考评届国的客观原因 而上述误差和偏误基本上属于主观性的 是由考评者主观方面的因素造成的 Page20 能力要求 绩效管理作为一项基础管理 不但具有深奥的理论性 还具有很强的实践性和丰富的艺术性 能否在企业构建一套适用的绩效管理系统使其游刃有余 充分发挥其功能和作用 需要较高的管理艺术水平 绩效考评方法汇总表 Page21 Page22 第二节绩效考评指标和标准体系设计 第一单元绩效考评指标体系设计 学习目标 通过学习 掌握绩效考评指标体系的内容和原则 以及具体设计的方法和程序 知识要求 一 绩效考评指标体系设计的内容 一 适用不同对象范围的考评体系1 组织绩效考评指标体系根据工作性质不同可分为 1 生产性组织的绩效考评 生产数量 质量 2 技术性组织的绩效考评 兼顾工作过程与工作成果 3 管理性组织的绩效考评 整体素质 工作效率 工作方式 出勤率 组织气氛 4 服务性组织的绩效考评 同3 Page23 2 个人绩效考评指标体系根据岗位分类分级的结果 分别对各类各级人员制定相应的绩效考评指标体系 在明确岗位工作的类别 性质和特点的情况下 从人员品质特征要求 工作行为表现和产出结果等三个方面找出所有相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标 Page24 二 不同性质指标构成的考评体系1 品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的评之特征的指标为主体构成的考评体系 运用此类指标可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定 由此类指标构成的考评体系被运用于招聘面试 人才甄选 职务晋升 绩效考评等 2 行为过程型的绩效考评指标体系以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的考评体系 3 工作结果型的绩效考评指标体系 Page25 二 绩效考评指标体系的设计原则1 针对性原则 目标 对象 侧重点 2 科学性原则 理论依据 科学的研究方法 3 明确性原则 指标的内容 定义 解释说明 Page26 Page27 能力要求 一 绩效考评指标体系的设计方法 一 要素图示法工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础 二 问卷调查法 三 个案研究法 典型人物研究 典型资料研究 四 面谈法 个别面谈法 座谈讨论法 五 经验总结法 六 头脑风暴法四原则 任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈开放愈好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法 二 绩效考评指标体系的设计程序 一 工作分析 岗位分析 初步确定绩效考评指标 二 理论验证依据绩效考评的基本原理与原则 三 进行指标调查 确定指标体系 四 进行必要的修改和调整考评前修改调整 考评后的修改调整 Page28 Page29 第二单元绩效考评标准的设计 学习目标 通过学习 掌握绩效考评标准的种类和设计原则 以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法 知识要求 一 绩效考评标准的设计原则绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度 一 定量准确的原则1 各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的2 各标准的含义 相互间的差距明确合理 等距 3 选择的等级档次数量要合理 3 9级 Page30 二 先进合理的原则先进 不但要反映企业单位的生产技术和管理水平 还应当具有一定的超前性 合理 反映正常的生产技术组织条件下 员工少部分可以超过 大部分人经过努力可以接近或到达 极少数的人可能达不到水平 70 80 三 突出特点的原则针对不同岗位 以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定考评标准 同一指标 对于不同的工作岗位的要求是不同的 四 简洁扼要的原则适用大众化语言和词汇 表达力求简明扼要 避免专业性很强的术语或模棱两可的词语 Page31 二 绩效考评标准的种类 一 综合等级标准将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合 按反映指标综合程度不同划分等级并赋值 P241表 二 分解提问标准将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列 对独立并列的特征采用一定表述方式进行提问考评者根据提问的内容在3 9个等级的具体描述中作出选择 P232表 Page32 能力要求 一 考评指标标准的评分方法 一 单要素的记分方法自然数法 每个等级可设一个自然数或多个自然数 绝对数 百分制或非百分制系数法 函数法和常数法计分 相对数 直接计分或间接计分 二 多种要素综合计分法1 简单相加法2 系数相乘法3 连乘法4 百分比系数法 Page33 二 绩效考评标准量表的设计 一 名称量表 类别量表 数字没有序列性 等距性 可加性 只统计数字符号等出现的次数或频数 系数法 函数法和常数法计分 二 等级量表 位次量表 序列性 三 等距量表序列性 等距性 可加性 四 比率量表具有绝对零点 Page34 学习目标 通过学习 掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则 提取和设定关键绩效指标的方法 以及关键绩效指标法的实施步骤和要求 Page35 知识要求 一 关键绩效指标的内涵KPI关键绩效指标法是检验并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法 关键绩效指标法的核心 提取重要性和关键性指标建立战略导向的KPI体系的2意义与一般绩效评价体系的主要区别二 设定关键绩效指标的目的 Page36 三 选择关键绩效指标的原则 一 整体性完整的用于管理被考评者绩效的定量化 行为化的指标和标准体系 二 增值性对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标 三 可测性 四 可控性 五 关联性 Page37 四 确定工作产出的基本原则1 增值产出的原则直接或间接增值的产出2 客户导向的原则从客户需求出发 组织内 外部客户3 结果优先的原则最终结果难以确定时 采用关键行为4 设定权重的原则根据工作目标中的 重要性 对各项产出赋予权重 Page38 五 平衡记分卡的概念和特点BSC的四角度 财务 客户 内部流程 学习与成长解决的两个关键问题 有效的企业绩效评价和战略实施基本概念 1 是一个核心的战略管理与执行的工具2 是一种先进的绩效衡量工作 3 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式 4 是一种理念十分先进的 游戏规则 Page39 Page40 长远的财务业绩的获得如市场占有率 客户满意度等 有关企业创新能力 运营能力售后服务的衡量流程 制度的标准化 合理性 计划指标的合理性等 企业战略的实施与执行对改善企业盈利的贡献如 投资资本回报率 营业收入成长率等 持续发展赢得竞争来源于 人 系统和程序如 培训计划组织完成率 个人培训参加率等 财务 学习与成长 客户 战略 企业内部流程 能力要求 一 提取关键绩效指标的方法 一 目标分解法 采取平衡记分卡设定目标的方法 1 确定战略的总目标或分目标2 进行野物价指数的决策分析3 各项也无关键驱动因素分析 二 关键分析法获取成功的关键因素 关键绩效模块 关键指标 三 标杆基准法自身与领先企业的关键绩效行为比较研究 Page41 二 提取关键绩效指标的程序和步骤 一 利用客户关系图分析工作产出 客户关系图 二 提取和设定绩效考评的指标 SMART方法 数量指标 质量指标 成本指标 时限指标 三 根据提取的关键指标设定考评标准1 先进的标准水平2 平均的标准水平3 基本的标准水平 四 审核关键绩效指标和标准 五 修改和完善关键绩效指标和标准 Page42 三 设定KPI时常见的问题与解决方法四 提取