基于BSC的战略地图-统帅企业战略执行PPT课件

基于BSC的战略地图 统帅企业战略执行 JerferTian 田之富 BenQGuruCorp ltdMDC GTDBUSeniorConsultantJerfer tian 2006 11 29 Agenda 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 平衡计分卡发展历程 22种语言 18种语言 12种语言版本进行中 2003年12月 1992年1 2月 TheBalancedScorecard MeasuresThatDrivesPerformance 1993年9月 PuttingtheBalancedScorecardtoWork 1996年1月 UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem 2000年9月 HavingTroublewithyourstrategy ThenMapIt 2004年2月 MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets RobertS Kaplan 2004广经 2004邮电 2005广经 DavidP Norton 基于BSC的战略地图得到广泛应用 据GartnerGroup调查表明 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70 的公司采用了平衡计分卡系统 Bain Company调查也指出 50 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法 Kaplan Norton的BSCol帮助1000家以上的企事业机构建构战略执行体系 哈佛商业评论把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 完整的战略执行体系 运用战略地图的企业组织 阿曼科 制造 东京三菱银行美洲总部 金融 博伊斯办公解决方案 商业 邦尼维勒电力 电力 皇冠城堡国际 通讯和广播 达特克斯 欧美达 制造 格雷 赛拉卡斯 制造 搬运工公司 唱片销售 英格索兰 制造 MDS 健康和生命科学 通用媒体 媒体 国民城市银行 金融 西北互助基金 基金 盛世 广告 塔塔汽车塑料 制造 汤姆森财务 金融 索恩顿石油 石油 T RowePrice 基金 沃尔沃财务 金融 美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学 伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统 经济发展管理司 美国商务部 皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军 企业 非营利组织 政府机构 基于BSC的战略地图是战略执行工具 使命我们为什么存在 价值什么对我们重要 愿景我们希望的什么 战略我们的对策 平衡计分卡指标和重点 业务单元的目标值和战略行动方案我们需要做什么 个人目标我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的工作团队 战略地图诠释战略 平衡计分卡 战略地图在中国 CR集团 香港 镇泰 中国 工业有限公司诺基亚 中国 公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业 广州 有限公司美的生活电器 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 Agenda 平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统 Kaplan和Norton将平衡计分卡比作 飞机驾驶仓 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息 平衡计分卡能从四个层面来观察企业 这四个层面是财务 客户 内部业务流程 学习与成长 策略地图作为图表化的战略分解工具 更直观可行 过去10年来 一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用 他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略 帮助企业取得了巨大成功 平衡计分卡引入四个新的管理程序 这四个程序既可单独 也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用 化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景与战略 财务层面 为了财务成功 我们对股东应如何表现 客户层面 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 BSC战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略 财务层面 为了财务成功 我们对股东应如何表现 客户层面 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 内部流程层面 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 学习与成长层面 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 BSC指标体系之间的平衡关系 短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标 长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标 例 结果指标与动因指标 财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术 1财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 效率比 基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用 无利润的服务 产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量 投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务 新产品的销售百分比无利润客户的百分比 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 典型的财务指标有 营业收入增长率 资本报酬率 现金流量和经济增加值等 2客户层面业绩指标 战略服务 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度 客户所关心的事情有四类 时间 质量 性能和服务 成本 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标 这些指标应能真正反映与客户有关的因素 典型的指标包括 客户满意程度 客户保持程度 新客户的获得 客户盈利能力 市场占有率 重要客户的购买份额等 3内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用 销售百分比 内部客户满意度指标交货时间新服务 新产品的推出与竞争对手的比较 时间上 新服务 新产品与计划的对比 时间上 新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量新服务 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 新分部新服务 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 新产品与总服务 产品的比率每个员工的销售额 战略管理以客户为导向 优异的客户绩效与组织的研发 生产 售后服务密不可分 经理必须从内部价值链分析入手 对企业内部进行考察 典型的指标包括影响新产品引入 周转期 质量 雇员技能和生产率的各种因素 4学习和成长层面业绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气 旷工 停工期 新旧员工数对比 员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出 占销售量的百分比 员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标 经理人数 道德违反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作 转岗 的数量新招聘的人数综合招聘的次数 未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通 公司创新 提高和学习的能力 是与公司的价值直接相连的 也就是说 只有通过持续不断地开发新产品 为客户提供更多价值并提高经营效率 公司才能打入新市场 增加收入和利润 才能壮大发展 从而增加股东价值 典型的指标有 开发新产品所需时间 产品成熟过程所需时间 销售比重较大的产品的百分比 新产品上市时间等 平衡计分卡的格式举例 BSC业绩衡量指标随战略动态变化 例 风扇 大规模 低成本 市场占有率 高价值 高品质 中高端市场占有率 品质第一 利润率 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 Agenda 战略地图模板 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 R D组合 设计 开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 长期股东价值 绘制战略地图的五项原则 战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值 财务层面 长短期对立矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高生产效率 新收入来源 新的产品 市场和渠道 渠道客户终端客户消费者 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 采购成本降低减少缺陷 提高成品率 精益生产提高管理效能 企业可以通过 1 多销售 2 少开支 开源节流 赚到更多的钱 其他的 都是背景音乐 客户层面 战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高生产效率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户获利率 市场份额客户份额 客户获得率 客户保持率 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 财务层面 客户层面 客户价值主张 客户满意度 客户价值主张类型 总成本最低BestTotalCost 提供一致 及时和低成本的产品和服务 成本最低的供应商 快速的采购 优化供应链 适当的选择性 一贯的高质量 性价比最优 突破现有业绩边界 提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品 速度 尺寸 精确性 重量 差异化产品 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 方案的全面性 集成能力 客户保持率 保有率 客户生命周期盈利性 为客户提供客制化产品和服务 最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值 提供多种选择和方便的接入 确立行业标准 产品领先ProductLeader 全面客户解决方案CompleteCustomerSolution 系统锁定SystemLock in 提供大量的客户基础 提供易用的平台和标准 提高客户平台的创新 首先进入市场 采纳不同客户价值主张的企业 内部层面 为客户和股东创造价值 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高生产效率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 产品 服务特征 关系 形象 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 财务层面 客户层面 客户价值主张 生产和交付产品 服务的流程 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 提高客户价值的流程 客户管理流程 客户选择 市场细分 客户开发 获得 客户保有 维持 增长客户业务 价值 创造新产品和服务的流程 创新流程 新产品机会识别 R D管理 设计 开发 新产品 服务上市 改善社区和环境的流程 法规与社会流程 环境 安全和健康公益活动 科技援藏 社会责任 内部层面 内部流程创造价值的周期各不相同 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 例 清新机公司战略主题 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 战略主题界定了战略执行所要求的流程 无形资产 目标值和行动方案 利润和RONA 吸引和保持更多的客户 服务准时 快速地面周转 最低票价 地面员工协调一致 减少飞机 收入增长 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 某航空公司 快速地面周转 战略主题 战略实践 MBO BSC SMap KPI XX公司年度目标 销售目标 确保00亿 争取000亿 冲击00亿销量目标 各类销售总量保证0000万台利润目标 确保0亿 争取0亿市场占有率00 国内 国外 出口额行业排名00产品品质业内NO 1制造管理能力提升00培育新的产品增长点优化供应链体系加快人才引进和培养步伐企业文化建立压力传递机制与实现利益共享 知名家电企业策略地图 环境电器策略地图 可持续发展能力 利润 成本指标 创造文化氛围 技术品质领先 顾客满意度 利润指标成本指标 品质控制指标 客户满意度 新产业贡献生产区域调整 人才培养 员工满意度创新文化 制造管理能力提升 供应链体系优化程度精益生产指标计划排程 作业配套 学习成长 内部流程 顾客构面 财务构面 巩固并提升市场地位 改善人居环境品质 致力成为全球最优秀的环境电器制造商 人才储备 骨干人才库专业人才储备 提升市场占有率 新产业市场占有率产品美誉度 风险控制 销售额 销售量指标 销售量 销售额指标 不良资产控制率 培育新产业 管理机制变革 建立压力传递机制改革分配机制关键人才评价机制 员工技能提升程度专业团队建设 技术创新 技术创新指标 信息系统支持 新信息系统引进信息系统优化 公司级KPI BSC KPI 企业绩效指标距阵图 公司 部门KPI相关 KPI分解流程工具 鱼骨图 QQTC 设计关键绩效指标 分解关键绩效指标 体系建设分级标准 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 Agenda 绘制战略地图的六个步骤 提高盈利能力 增长战略 优化客户结构 提高毛利率 生产率战略 降低成本 1确定股东价值差距 以风扇为例 目标值 在1年内将净利润提高1亿 目标值 将高价值客户数量从200000增加到600000 目标值 将出口风扇产品毛利率提高10 内销产品毛利率提高15 目标值 将制造成本降低10 2调整客户价值主张 成本 产品及服务特性 质量 产品多样化 规模分销 关系 形象 可信赖品牌 成本 产品及服务特性 质量 产品品质 细分市场 关系 品牌形象 精品品牌 大规模 低成本产品多样化 战略主题 品质第一NO 1精品战略 评价指标 质量成本市场占有率精品销售结构 从 A 到 B 规模分销 3确定价值提升时间表 提高盈利能力 提高毛利率 降低成本 优化客户结构 运营管理 成本 客户 100 90 80 75 75 75 0 1 2 3 4 5 年 客户管理 A 140K 150 160 170 180 180K 产品创新 收入 客户 200 200 220 260 280 300 净利润 20M 27 47 96 119 135M 60K 100 175 350 400 420K B 产品及服务特性 关系 形象 成本 质量 产品品质 细分市场 精品品牌 规模分销 4确定价值创造流程 战略主题 提高盈利能力 降低成本 产品及服务特性 关系 形象 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 单位成本降低 提高抽检合格率 降低客户质量投诉 细分客户 开发新产品 员工多元化 5 5 10 30 20 1 0 财务层面 客户层面 内部流程层面 评价指标 目标值 品质第一NO 1 精品战略 价值创造流程 提高毛利率 优化客户结构 成本 质量 产品品质 细分市场 精品品牌 规模分销 成本降低率 一次出厂合格率 客户质量投诉减少 细分市场份额 新产品收入比率 员工组合与社区多元化比例 5提升战略资产准备度 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 开发新产品 员工多元化 内部流程层面 学习与成长层面 质量经理 质量经理 ERP系统 事故跟踪系统 呼叫中心代表 客户营销代表 CallCenter系统 CRM系统 研发经理 社区招聘经理 项目管理系统 员工管理系统 文化 领导力 协调一致 团队工作 客户导向核心价值观 领导能力模型协调一致 战略认知度个人目标同BSC一致 最佳实践分享 人力资本 信息资本 组织资本 价值创造流程 单位成本降低 提高抽检合格率 降低客户质量投诉 细分客户 6确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 转换为正确的渠道 提高盈利能力 产品品质 细分市场 细分客户 精品战略 客户营销代表 CRM系统 建立组织资本准备度 总预算 MMM 构建战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 让战略成为持续的循环流程 把战略转化为执行面的语言 把战略落实为每一个员工的日常工作 战略中心型组织 使命 愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案 以战略为中心整合组织资源 集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位 有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统 战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程 战略小组绩效体系激励措施挂钩 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 Agenda 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 集团的6S业绩评价体系 集团的使命 目标及发展战略 通过坚定不移的改革和发展 把 集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业 并实现股东价值和员工价值最大化 1 使命 争取用5年或者更多一点的时间 在中国再造一个新 集团 2 目标 立足香港 面向内地 走向世界 集团有限多元化 利润中心专业化 3 发展战略 利润中心编码体系 战略体系 利润