[合同协议]合同样本

2002年9月,上海交通大学工业工程系,项目管理,主讲人：胡宗武电话：62932128（系办公室） 62933226（杂志编辑部） E-mail: ,上海交通大学 工业工程系,“项目管理”需了解的内容,（1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型， 选择和组建； （2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养； （3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书 规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度； （4）项目计划： 工作分解； 实施计划； 设备及其他物资采购计划； 进度计划； 变更控制计划； 财务计划； 文件控制计划； 应急计划； 支持计划。,“项目管理”需了解的内容（续）,（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面； （6）项目进度计划： 关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT） （7）项目的资源管理：资源分配和平衡； （8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、 成本间平衡； （9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消； （10）项目审查：将TQC方法引入，初始、中间进度、完成 事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。 （11）项目的沟通和冲突管理； （12）项目的采购和分包；（12）项目终止。,本章主要内容,1 项目和项目管理的概念 2 项目生命周期四个阶段及任务 3 项目组织结构 4 项目计划的制定 5 计划的网络图示例 6 关键路线（CPM） 7 活动时间估计法 8 预估工期完成任务的概率,1 项目和项目管理的概念,一. 项目定义 不可能重复的一次性系列相关工作: 如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等,二. 项目管理定义 计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求,1 项目和项目管理的概念,三. 项目特点（1）项目有一个明确界定的目标；（2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；（3）项目具有明确的期限；（4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；（5）项目具有独特性及一定的不确定性 。,1 项目和项目管理的概念,四. 制约项目成功的因素（1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；（2）为完成项目制定的计划是否切实可行；（3）成本是否能让顾客接受； 最终顾客是否满意。,2 项目生命周期四个阶段,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,3 项目组织结构,项目型组织 优点（1）项目经理容易掌握进度计划（2）扁平化的组织 （3）整个团队只有一个目标 缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目之间缺少交流 职能型组织 优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧 缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工作人员多头领导，精 力不易集中（3）信息沟通不畅，决策迟缓 矩阵型组织,职能组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目A,项目B,项目C,项目A,项目B,项目C,项目A,项目B,项目C,项目型组织结构,总经理,生产,财务,人事,营销,项目大经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,矩阵型组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目经理 项目A,计划部,项目经理 项目A,项目经理 项目A,矩阵型的优缺点,优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点 （2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）实现公司资源的最优配置,缺点（1）员工多重领导 （2）对项目经理要求高,上海交通大学 工业工程系,案例（1）,上海交通大学 工业工程系,案例（2）,上海交通大学 工业工程系,案例（3）,项目经理,职责：计划、组织、控制 技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作； 沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。 授权：选择合适的队员完成任务。 障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告 应变能力 ：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。 重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。,团 队,团队是今后生产组织的基本单位。团队形成的4个阶段：（1）形成：大家都有积极各种的愿望， 但还没有真正形成结果。（2）震荡：成员间还没有磨合， 对项目经理的指导还不习惯。 这是考验经理的时候。（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间 及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。（4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。,形成,震荡,正规,表现,愿望,结果,5 计划的网络图的实例,例,先后顺序,（1） A、B、C三个活动同时开始（2） 在A活动结束后，D、E两活动开始（3） B活动结束后，F活动开始（4） F 、E结束后，I开始（5） C结束，G开始（6） D结束，H开始（7） H、I、G结束，整个项目结束,简单的网络图,事件,任务,5 计划的网络图示实例,1,A,6 关键路线法（CPM）,关键路线法图法的有关约定,i,j,ES,EF,k,t,正向线路:可以发生的最早的时间,j,i,LF,LS,k,t,反向线路：允许发生的最迟的时间,k 活动名称t 活动事件过程长短ES 活动最早开始时间EF 活动最早结束时间LS 活动最迟开始时间LF 活动最迟结束时间,6 活动时间估计方法,（1）三种时间的估计乐观时间（optimistic time，to）最可能时间（most likely time，tm）悲观时间（pessimistic time，tp）,6 活动时间估计方法,（2）. 综合时间估计,假定上述三种时间估计服从 分布每一活动工时的期望值（平均值）为：工时的方差为,7 预估工期完成任务的概率,按概率论原理，将服从 分布的若干活动串联起来构成关键路线，总工期却是按正态分布，而且：总的期望值,总的方差为,7 预估工期完成任务的概率,例 设有一项目，它的关键路线由A、B、C、D四个活 动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表,7 预估工期完成任务的概率,期望工期 tc=10+15+12+20=57天方差标准差计划工期（假设完工概率为95% 则z=1.65):,上海交通大学 工业工程系,概率的图示（正态分布）,8 网络计划的修改和优化,一. 资源配置 1. 资源的约束 2. 资源的利用 3. 资源的平衡,8 网络计划的修改和优化,封面及装帧20人