中国物流现状

物流的发展 2020 4 16 物流的发展历程 1999年 是我国物流发展史上的分水岭 随着全球的电子商务浪潮的兴起 我国也掀起的遍布全国的电子商务热潮 这让大家认识到了物流的重要性和发展迫切性 在2000年 我国开始出现 物流会议热 各种类型的企业 各级政府都对其表现了巨大的关注 2001年又出现了 物流园区热 各地方政府都开始制定本地的物流发展规划 2002年 是我国加入WTO的第一年 呈现以下特点 第一 对外开放迈出新的步伐 第二 制造业 商贸业成为国内物流发展的主角 第三 国内第三方物流企业稳步发展 目前 我国的物流产业呈加速发展态势 从物流区域市场看 上海 广东 江苏等经济发达地区物流产业发展迅猛 已成为区域物流市场快速发展的主要基地 2020 4 16 我国物流发展的现状 第一 服务方式和手段比较原始单一 第二 物流企业组织规模较小 缺乏竞争实力 外资物流企业给国内物流企业将带来巨大的竟争压力和生存挑战 第三 物流企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程 经营管理粗放 很难提供规范化的物流服务 服务质量较低 第四 物流成本较高 物流产业的发展将成为我国经济发展的新兴产业和新的经济增长点 而目前我国物流总成本占GDP的16 7 远高于发达国家 2020 4 16 我国物流中出现的问题 1 第三方物流服务规模较小2 物流基础设施能力不足 3 物流企业信息技术水平较低 4 物流管理体制 法规和技术标准不完善 5 物流管理人才匮乏 6 我国物流成本较高 2020 4 16 应对的策略 1 改革物流管理体制 重组物流业务流程 2 大力发展物流企业 加快物流市场主体的发育 3构筑物流企业运作平台 实现物流提速 4 开展供应链管理 增强企业物流竞争能力 5 培养物流人才 提高物流管理人员整体素质 2020 4 16 苏宁 国美 2020 4 16 苏宁 物流是苏宁电器的核心竞争力之一 苏宁电器建立了区域配送中心 城市配送中心 转配点三级物流网络 依托WMS TMS等先进信息系统 实现了长途配送 短途调拨与零售配送到户一体化运作 平均配送半径80 300公里日最大配送能力17万台套 实现24小时送货到户 苏宁电器在全国有60多个物流基地的布局 在专业化 机械化 信息化的运作 每个物流基地可支持50 200亿元的年商品销售规模 零售配送半径最大可达150公里 并承担地区售后服务中心 地区呼叫中心 地区培训中心等功能 成为支撑公司连锁事业的大服务 大后方平台 苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路 苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响 在逐步建立敏捷的物流配送网络体系 运用一体化信息传输体系 优化流通环节 控制库存结构等手段降低物流成本 打造精细管理 高服务 高反应 高效率 低成本的现代企业供应链 2020 4 16 苏宁的自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享 而达成了物流总体成本的最优化 正因为有这个优势在二次电商大战时 苏宁在黄光裕的扼杀包围中 才有能力崛起 如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能 不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质 把物流这个第三利润源让给了第三方 减少了自己的利润 除此之外 企业还要承担选择低效率物流公司的风险 所以自主掌握住产品的分销渠道 有利于同行业间的竞争 2020 4 16 物流配送模式比较 苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式 其中仍以自营物流为主 比例约占80 苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内 国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式 自营车辆与第三方物流车辆比例为3 7 大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势 目前油价的不断攀升 以及送货途中有物损责任由第三方承担 使国美减少了一部分成本 国美在北京承诺的送货时间为24小时 不分淡旺季 2020 4 16 采购管理的对比 国美的采购模式 1 定制 招标模式1 综合了生产者与零售商所获取的市场信息和市场判断 市场适应性强 销售速度快 2 商品周转效率提高 可以根据订单计划性生产 零售商可以根据约定的供货情况计划组织销售 从而减少周转环节 3 减少中间环节 立即删除代理的中间环节 缩短庞大冗长的代理链条 2 统购分销 规模经营模式1 批量采购 买卖买双方实现双赢 实现良性循环 2 统购分销 降低成本 苏宁的采购模式 1 直供合作模式 惠普 苏宁 1 直供的实现使得渠道扁平化 减少中间环节 利润更大 2 惠普直接从苏宁发货 通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间 3 通过直销 苏宁能能通过门店调研 客服回访获得全面的信息 2 集中式采购模式1 有利于获得采购规模效应 减低成本 2 利于稳定企业与供应上的关系 是实现双赢 3 有利于提高工作效率 采购决策专业化分工 2020 4 16 苏宁与供应商的关系 直供合作的优点 直供的实现使得渠道扁平化 惠普工厂将向苏宁直接发货 通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间 提供最适应消费者需求的产品 惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师 为消费者提供最全面 最专业的产品咨询 技术支持等售前 售中服务 双方强大的售后力量将为消费者购买惠普产品提供保驾护航 2020 4 16 国美与供应商的关系 采取四种对接形式 一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式 由于两方体系的流程和编码完全不同 因而若想默许同一种信息 两方的体系要在细节上重复地修正 第二种是与海尔的数据交流形式 两方不直白对接ERP体系 而是把信息放在公共的平台上 每隔几小时进行一次数据交流 第三种是与摩托罗拉的对接形式 国美电器经过摩托罗拉提供的终端 可以直白看到其库存状况 第四种是针对体系复杂的中小供给商 由国美电器为其提供终端 按国美电器的要求设定格式 在B2B平台上完成信息共享 2020 4 16 苏宁 国美选址对比 国美具体地理策略 采取的是 区域性集中布局策略 主要表现为网点集中布局在大中城市 并力图在大城市取得领先地位 从短期看 国美的这种策略比较成功 在大城市名利双收 但由于近年来大城市网点趋于饱和以及租金成本上升等因素 导致网点整体盈利能力下降明显 宁在布局网点相对集中于方便配送的地区 不仅重视大城市 同时也关注竞争相对缓和的三四级市场 采取 均衡发展策略 和 弱竞争市场先进入策略 苏宁的这种策略短期内投资较大 规模效益的体现时间较长 所以从整体网点布局看 苏宁的布局均衡有序 而国美的网点则是一个一个城市孤岛 因此目前国美在很多大城市的领先地位并不必然意味着其在全省或更大区域的