第五章薪酬和福利(新).ppt

企业人力资源管理师讲义 薪酬福利管理 徐刚 人才流失的背后某集团有限公司 经济效益近几年稳步发展 员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平 工资增长幅度每年以8 左右的速度增长 但是 此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象 为了解决电脑信息部人员外流的问题 人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查 结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低 该类人员希望在业务上获的更大的发展 经调查 1 引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致 2 经过内部薪酬调查 问题是出在内部 请学员评析 第一节新酬制度设计 薪酬的词典意义 薪 薪水 又称薪金 薪资 即工资 包括奖金 偏重指货币因素 酬 报酬 报是报答 酬是酬谢 报答是指用实际行动表示感谢 酬谢是指用金钱 礼物等表示谢意 不仅包含货币因素 还包含非货币因素 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看 薪酬是指个人获得的以工资 奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬 经济性的报酬指工资 奖金 福利待遇和假期等 也叫货币薪酬 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受 也叫非货币薪酬 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义薪酬 狭义薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 基本工资 股票期权 津贴 奖金 发展机会 培训计划 其他精神激励 成就荣誉感 员工福利 社会福利 各种服务 影响企业薪酬的因素 1 内部因素2 个人因素3 外部因素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 导入期 成长期 成熟期 衰退期 薪酬政策 企业文化 人才价值观 内部因素 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 企业发展阶段与薪酬策略 工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别 个人因素 地区及行业差别 劳动力市场的供求关系 社会经济环境 企业现行工资率 与薪酬相关的法律法规 最低工资标准 劳动力价格水平 外部因素 薪酬管理的概念 根据企业总体发展战略的要求 通过管理制度的设计与完善 新酬激励计划的编制与实施 最大限度地发挥各种新酬形式的激励作用 为企业创造更大的价值 有效的薪酬管理应遵循的原则 对外具有竞争力的原则 客观公平 即以同行业 劳动力市场设计企业薪酬水平 对内具有公平性的原则 内部公平 即以企业内部的工作分析 岗位评估 岗位评价为基础的 以绩效为评核的薪酬结构 激励性原则 个别公平 对员工个人的绩效 经验 能力要有薪酬标准 制度的保证 对成本具有控制性原则 新酬管理的内容1 企业员工工资总额管理2 企业员工新酬水平控制3 企业新酬制度设计与完善4 日常新酬管理 新酬制度设计的基本要求1 体现保障 激励和调节三大职能2 体现劳动的三种形态 潜在形态 流动形态和凝固形态3 体现岗位的差别4 建立劳动力市场的决定机制5 合理确定新资水平 处理好工资关系6 确立科学合理的新酬结构 对人工成本进行有效的控制 7 构建相应的支持系统 薪酬制度设计的准备工作1 进行薪酬调查 对外竞争 2 岗位分析与评价 对内公平 3 掌握企业劳动力供给与需求关系4 掌握竞争对手的人工成本状况5 明确企业总体发展战略规划的目标和要求6 明确企业的使命 价值观和经营理念7 掌握企业的财务状况8 掌握企业的生产经营特点和员工特点 起草单项工资管理制度的基本程序1 准确标明制度的名称2 明确界定单项工资制度的作用范围和对象3 明确工资支付与计算标准4 涵盖该项工资管理的所有工作内容 常用工资管理制度制定的基本程序一 岗位工资或者能力工资的制定程序1 确定岗位工资或者能力工资在工资总额当中的比重 2 根据企业战略等确定岗位工资或者能力工资的分配原则3 进行岗位分析或对员工的能力进行评价4 确定工资等级数量以及划分标准 5 进行工资调查与结果分析6 了解企业财务支付能力7 根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8 确定每个工资等级之间的工资差距9 确定每个工资等级的工资幅度10 确定工资等级之间的重叠部分大小11 确定具体计算办法 奖金制度的制定程序1 按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2 根据企业战略 企业文化等确定奖金分配原则3 确定奖金发放对象及范围4 确定个人奖金计算办法 工资奖金调整的基本方式1 奖励性调整2 生活指数调整3 工龄工资调整4 特殊调整 工资奖金调整的设计方法1 根据岗位评价结果 能力评价结果 绩效考核结果给员工入级2 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资 能力工资和奖金 3 如果出现某员工薪酬等级降低 原来的工资水平高于调整后的工资方案 根据过度办法中的有关规定 一般是本着维持工资水平不下降的原则 维持原有的工资水平 但薪酬等级按调整后的方案确定 4 如果出现员工薪酬等级没有降低 但调整后的薪酬水平比原有的低 则应该分析原因 以便重新调整方案 二 岗位评价与薪酬等级 进行岗位分析 观察法 面谈法 工作日写实法 典型事例法 问卷调查法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 成立岗位评价小组 岗位是否分系列分等级 划分薪酬等级 选择岗位评价方法 方法概述 小组职责 各方法的工作流程优缺点 适用企业 岗位评价概述岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度 责任大小等相对价值的多少进行评价 岗位评价是对岗位价值的判断 岗位评价是以岗位为对象 并表示担任该岗位的人员条件 岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位 那些岗位需要更高的管理 业务 和技能水平 现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 评加的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认 个别岗位可能需要进行特殊的调整 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行响应的修改 岗位评价的功能1 在一个企业内建立一般的薪酬标准 是之与同地区 同行业类似企业保持同等水平 并使其具有预期的相对性 从而符合所在地区的平均水平 如图 薪市场薪酬趋势线酬企业薪酬趋势线0100200300400500600700800岗位评价分数 2 在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪酬顶薪点起薪点0123薪点等级 岗位评价的原则1 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 2 让员工积极地参与到岗位评价工作中来 以便他们认同岗位评价的结果 3 岗位评价的结果应该公开 注意事项 岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式 也可以是等级形式 还可以是排序形式 但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系 如图 M薪酬AB岗位评价分数点 A B是岗位与薪酬的对应是线性关系 M则是非线性关系 工作岗位评价指标与标准 四种岗位评价的方法 1 岗位排列法 是一种简单的岗位评价方法 小型企业的工作岗位不多 运用这种方法比较有效 但不精确 1 定限排列法 程序是 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来 作为高低界限的标准 然后在此限度内 将所有的岗位 按其性质与难易程度逐一排列 显示岗位与岗位之间的高低差异 2 成对排列法 程序是 将企业中所有工作岗位 成对地加以比较 如图的岗位工作价值从高到低排列为甲 乙 丙 丁 成对比较法工作岗位甲乙丙丁总分甲 1113乙0 000丙01 01丁011 2 2 岗位分类法 是按一个假设的量表 把工作岗位划分为几个类别 每个类别常有明确的界限 加以说明 根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系 把一种工作岗位划入特定类别 此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明 工作程序是 1 确定岗位类别的数目 2 对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 评价与等级标准进行比较 确定合适的类别中的级别上 4 当岗位评价完成以后 就可以以此为基础设计薪酬等级了 3 要素比较法 是比较精确和复杂的岗位评价方法之一 它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序 然后再综合考虑没一个岗位的序列等级 并得出一个加权的序列值 最综确定岗位序列 其程序是 1 获取岗位信息 根据岗位说明书收集评价相关信息 2 确定薪酬要素 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 心理要求包括 智力 记忆力 推理 语言表达 人际关系处理 能力 基础教育和专业知识 身体要求包括 身体素质 身体状况 技术要求包括 设备操作 精确协调 等能力 以及工作经验积累 解决问题能力的提高等 4 评分法 也称点数法 首先选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按照预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 岗位评价的方法比较1 岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列 实施步骤 选择评价岗位 取得工作说明书 进行评价排序 优点 简单方便 易理解 操作 节约成本 缺点 评价标准宽泛 很难避免主观因素 要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉 只能排列各岗位价值的相对次序 无法回答岗位之间价值差距 适用 岗位设置比较稳定 规模小 2 岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 实施步骤 岗位分析并分类 确定岗位类别的数目 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与标准进行比较 将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 优点 简单明了 易理解 接受 避免出现明显的判断失误 缺点 划分类别是关键 成本相对较高 适用 各岗位的差别很明显 公共部门和大企业的管理岗位 3 要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准 将非标尺性岗位与之相比较来确定确定非标尺性岗位的薪酬标准 实施步骤 选择普遍存在 工作内容稳定的标尺岗位 确定报酬要素 确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资 将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较 确定其在各报酬要素上应得到的报酬 并加总 优点 能够直接得到各岗位的薪酬水平 缺点 应用最不普遍 要经常做薪酬调查 成本相对较高 适用 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 4 要素计点法 选择关键评价要素和权重 对各要素划分等级 并分别赋予分值 然后对每个岗位进行估值 实施步骤 选择评价标准和权重 各要素划分等级并给予分值 打分 优点 能够量化 可以避免主观因素对评价工作的影响 可以经常调整 缺点 设计比较复杂 对管理水平要求较高 成本相对较高 适用 岗位不雷同 岗位设置不稳定 对精确度要求较高 在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法 薪酬调查 2 270 工作程序和方法 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度 即不能多支付 造成成本增加 也不能少支付 难以保持企业发展所需的人力资源 保持对外竞争力 要做到这点 企业必须进行薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面 薪酬调查的过程 整体薪酬水平调整 确定调查的企业 企业间相互调查 数据排列 薪酬差距的调整 确定调查的岗位 委托调查 平率分析 薪酬晋升政策调整 确定调查的数据 公开调查信息 回归分析 岗位薪酬水平调整 确定调查时间段 问卷调查 制图 确定调查目的 选择调查方式 统计分析数据 确定调查范围 可供选择的薪酬调查对象 各方法的特点和适用范围 一 薪酬市场调查工作程序 如图 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 数据排列 频率分析 回归分析 制图 调查目的 确定调查范围 选择调查方式 统计分析调查数据 一 确定调查目的 在薪酬调查时 首先应清楚调查的目的和调查结果的用途 再开始组织薪酬调查 为调查结果的目的要求 可提供 整体薪酬水平调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位的薪酬水平调整 根据调查目的和用途 再确定调查范围 调查方法和统计分析调查数据方法 二 确定调查范围 1 确定调查的企业 应与本企业薪酬管理有可比性的原则 2 确定调查的岗位 应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 3 确定调查的数据 数据要全面 结构所有项目 包括货币薪酬和非货币薪酬 4 确定调查的时间段 要明确收集的数据的开始和截止时间 可供选择的薪酬调查对象 第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力 可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略 信誉 薪酬水平和工作环境均一般标准的企业 三 选择调查方式 1 企业之间相互调查 良好的对外关系 紧密合作 2 委托调查 商业性 专业性的咨询公司进行调查 3 调查公开的信息 政府 专业协会 网络等数据信息 4 调查问卷 少数的 规范的岗位 四 统计分析调查数据 1 数据排列 将调查的同一类数据由高至低排列 在计算出数据排列中的中间数据 即25 点处 中点或50 点处和75 点处 2 频率分析 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率 从而了解这些企业薪酬的一般水平 3 回归分析 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能 分析两种或多种数据之间的关系 从而找出影响薪酬水平 差距 结构的主要因素及影响程度 进而对发展趋势进行预测 4 制图 形象的分析工具 可直观地反映调查数据 包括直线图 柱状图 饼状图等 薪酬调查分析报告的内容1 薪酬调查的组织实施情况分析2 薪酬数据分析3 薪酬政策分析4 趋势分析5 企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议 薪酬满意度调查 1 确定调查对象 是企业内部员工 2 确定调查方式 常用的方式是发放调查表 3 确定调查内容 薪酬福利水平 结构比例 比较差距 决定因素 调整 发放方式等 新酬满意度调查表的设计1 目前获得的收入感到满意 2 收入与本地区同行业其他企业相比感到满意 3 您认为企业的奖金分配公平 4 对企业提供的福利 津贴感到满意 5 您的收入是否反映了你的业绩表现 6 您的收入是否反映了您的岗位职责 7 您的收入是否反映了您的工作能力 8 您的收入各项目之间的比例是否合理 9 您认为您的年收入应是 元 10 您认为在总收入中浮动工资部分应占 工作岗位分类工作岗位分类的内涵 在岗位调查 分析 设计和岗位评价的基础上 采用科学的方法 根据岗位自身的性质和特点 对企事业单位中全部岗位 从横向和纵向两个维度上所进行的划分 从而区别出不同岗位的类别和等级 作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据 与工作岗位分类相关的几个常用的基本概念 职系 职组 职门 岗级 岗等 2 294 工作岗位横向分类的原则 2 297 工作岗位纵向分级的含义 2 297 生产与管理岗位统一岗等的基本要求1 要充分考虑岗位工作任务难易程度2 要考虑对员工行为激励的程度3 要体现企业员工工资管理的策略 工作岗位分类的主要步骤 2 300 1 岗位的横向分级2 岗位的纵向分级3 制定岗位说明书4 建立企业岗位分类图表工作岗位横向分类的步骤与方法 2 300 工作岗位纵向分级的步骤与方法 2 302 工资制度的设计与调整 2 308 一 企业工资制度的分类 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 特殊群体的工资 二 企业工资制度设计的主要内容 2 320 1 工资水平及其影响因素2 工资结构及其类型3 工资等级 企业工资制度设计的原则 2 325 1 公平性原则2 激励性原则3 竞争性原则4 经济性原则5 合法性原则 制定工资制度的程序 2 327 1 确定工资策略2 岗位评价与分类3 工资市场调查4 工资水平的确定5 确定工资结构6 确定工资等级7 实施与修订 宽带式工资结构设计 2 333 一 宽带式工资结构的作用 2 334 二 宽带式工资的设计程序 2 335 工资调整的内容和方法工资调整的含义 主要是指工资标准的调整 工资调整的项目 定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整工资调整的具体方法 2 338 调整员工工资时应该注意的问题 2 341 薪酬计划薪酬计划是关系到企业在市场上的竞争力 也会成为企业生死存亡的关键 优秀的管理师自然不会轻视薪酬计划 制定薪酬计划的工作程序 2 344 1 通过市场调查 比较企业与市场相对应的薪酬水平 2 了解企业财力状况根据企业人力资源策略 确定采用何种市场薪酬水平 3 了解企业人力资源规划 作出薪酬计划测算书 4 计算薪酬总额 及薪酬总额与销售收入的比值 检查计划的可行性 5 汇总各部门的薪酬分配计划 调整后确定计划上报批准 制定薪酬计划的方法 从下而上法顾名思义 下 指员工 上 指各级部门 以至企业整体 从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字 计算出整个部门所需要的薪酬支出 然后汇集所有部门的预算数字 编制公司整体的薪酬预算 通常 自下而上的方法比较实际 且可行性较高 部门主管只须按公司的既定的加薪准则 如按绩效加薪 按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬 分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额 然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出 再呈交给高层的管理人员审核和批准 一经通过 便可以着手编制预算报告 从上而下法与从下而上法相对照 从上而下法是指 先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额 然后再将整个预算数目分配到每一个部门 各部门按照所分配的预算数额 根据本部门内部的实际情况 将数额分配到每一位员工 由此可见 从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额 也是该部门所有员工薪酬数额的极限 至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工 就看部门经理自己的决定了 部门经理可以按公司所决定的增额准则 决定员工分配的薪酬数额 根据员工的不同的绩效表现来决定薪酬率的高低 或者采取单一的增薪率 不过 这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多 而底薪较低的员工实际得益较小 一般说来 从下而上法不易控制总体的人工成本 而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬水平 却使预算缺乏灵活性 而且确定薪酬总额时主观因素过多 降低了预算的准确性 不利于调动员工的积极性 由于两种方法各有优劣 通常 公司会同时采用这两种方法 首先决定各部门的薪酬预算额 然后预测个别员工的增薪幅度 并确保其能配合部门的薪酬预算额 如果两