第五章全面预算-1战略与预算.ppt

二 战略计划如何提高竞争力 在制订战略计划的过程中 公司经常总结其成功的关键因素 它就是公司取得成功的决定性力量 它能使一个公司战胜其竞争对手 确定这些因素并把它们纳入战略计划 公司就能保持其对竞争对手的优势 除此之外 还可以利用重要的成功关键因素提高公司的整体竞争能力 三 全球经济的战略优势 确定成功关键因素并把他们纳入战略计划还不够 大公司还必须在国外拓展业务 逐步发展全球经济业务 这种想法就是在国际市场上发挥公司的战略优势 四 全面计划 全面预算是整个组织下年度计划的一部分 下年度全面计划由3部分组成 1 组织目标2 战略性长期利润计划3 全面预算 五 组织目标 组织目标是由管理当局制定的 公司员工努力实现的总括目标 以下内容引自造纸行业一家制造企业内部文件 我们的组织目标是在保持目前市场份额的同时 稳步增大盈利 并确保盈利能力处于同行业的前3位 在为顾客提供高质量产品并对员工及其生活的社区承担社会义务的同时 我们将按计划实现这一目标 许多公司在年度报告中提出了他们的组织目标 六 战略性长期利润计划 详细规定实现目标的具体措施也是非常重要的 这些措施反映在战略性长期计划中 战略性计划是针对中期和长期的 因此战略性计划研究的是为维持现有设备 提高生产能力 开发特定市场等所需要的主要资本投资 前面所述的造纸公司战略计划 1 成本控制 通过将产品成本的增长水平控制在通货膨胀率以下 以从现有的生产线中获取最大收益 按照资本预算有计划地购置新设备 在未来的5年内更新5套效率低下的设备 2 市场份额 提供可与强劲对手抗衡的服务和质量 保持我们的市场份额 这就要求我们提高质量控制水平 在2年内把顾客的投诉和退货率从目前的4 降低到1 计划为进行经营管理决策提供了总体框架 麦肯锡咨询公司的创始人詹姆斯 麦肯锡认为 预算性控制应包含下列各项要素 1 对公司的所有部门在未来一段时间中的经营情况 以预测数值的方式列出的有关计划报表 2 就企业整体而言 这些预测数据的协调性是否符合一个经过精心计划的项目要求 3 在报告要对公司的实际的经营业绩与预期的经营业绩进行比较 并且当这些要求反映有关的修正时 还要反映其对原始计划的修正 经对400家大型美国公司及医疗机构的研究揭示 在这些公司中预算运用的频率如下 行业运用预算方法的公司所占的比率 商业银行98各种金融财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100 行业运用预算方法的公司所占的比率 中型生产制造企业98批发商与零售商97交通运输企业94公用事业公司96其他83注 正如上述数据所体现的一样 几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法 续 一个大型公司中的预算过程 1 是涉及垂直性及水平性信息传递工具 2 是一个协调 磋商与签订内部契约的过程 3 是企业经营业绩评价系统的一部分 4 能进行决策权的划分 绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查 绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据进行对比 通常是由企业的首席执行官来进行这一对比的 在一次对美国120家上市公司进行的调查中 对企业多长时间对预算和实际数据进行对比进行了调查 该项研究结果表明 90 的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较 4 的经理每周进行一次甚至两次比较 而6 的经理则每季度进行一次比较 在83 的企业中 首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较 15 的首席执行官每季度进行一次比较 宏公司中的预算体系 在宏公司中 预算过程包括下述的五个步骤 1 由产品销售部门制定出销售预算 2 将销售预算转换为生产及运输计划 3 为生产 分销和管理部门编制成本费用预算 4 将各部门和分工厂的预算加以统一 并将预算结果与公司的战略计划加以比较 5 为母公司编制一整套的预算 宏公司的预算过程反映了在公司中由下而上归集信息的过程 这一过程由公司销售人员开始 然后是生产部门 分销部门 最终将由企业的高层管理人员对预算进行审查 预算的不断改善 有许多的日本汽车公司都在运用一种精巧的不断改善成本预算的系统 介山 Kaizen 成本系统 在丰田公司和Daihatsu公司中运用的这类系统中要对下述内容进行计划 1 生产 分配和销售计划方面 预计销售数量和贡献毛益 2 零配件和生产原材料方面 预期削减的项目变动成本3 合理化生产方面 预期削减的项目变动成本 4 人力资源管理方面 预计的直接人工成本及服务性部门耗费的人工 5 生产设施的投资方面 预期的资本性项目 6 固定费用方面 预计设计成本 维护成本 广告费用 销售和促销费用以及管理费用 其中的第三项 合理化生产方面 要对公司中的每个工厂及部门的降低变动成本的目标数进行预测 在每月的报告中还要给出实际削减成本的金额预算的成本削减金额之间的差异 每个部门经理要对该差异负责 2全面预算 以上所述的长期战略计划是逐年实现的 下年度计划的指导性比远期计划的指导性更具体 下年度计划的货币表现称为全面预算 编制预算是将目标 计划 决策 员工业绩评价相联系的动态过程 全面预算与其他计划 框架报告和管理决策制定过程之间的关系如下图所示 组织目标 全面预算 预算期的预计状况 长期战略计划 战略评估 个人利益和期望 个人的目标和价值 实际汇报结果 阶段业绩评价 组织 个人 一 预算编制的作用 1 确定预算期奋斗的目标 2 协调各部门的工作 3 考评各部门的工作业绩 最新的调查结果表明 世界上许多国家 如澳大利亚 英国 日本等都运用全面预算 实际上 在这些国家被调查的公司中有90 以上运用全面预算 但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异 在日本公司中 有67 要求部门管理人员参与预算的编制 而在美国 该比例为78 在美国 投资收益是最重要的预算目标 而日本注重销售收入 这二个国家都把经营收益作为最重要的预算目标 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上 但是从一个国家到另一个国家 编制全面预算是一个共同的公司惯例 二 全面预算的编制程序 1 自上而下2 自下而上 三 全面预算的编制 一 销售预算 这是所有预算的起点 经过大量的市场预测后 确定计划年度的销售预算 例如 ShastaDesign简单的销售预算 单位 美元数量单价销售收入总计预计销售64008005120000还应估计销售收入中有多少现金流量 二 生产预算 根据销售量为基础 还应考虑期初 期末存货 期初存货 本期生产数 本期销售 期末存货上述ShastaDesign公司的销售预算计划是销售6400单位 管理当局估计期初结存900单位的产成品 根据管理当局的分析 期末结存估计为1000单位 为了简化 我们假设期初 期末没有在产品 则预计的生产水平为 需要生产数量 6400 1000 900ShastaDesign公司生产预算预计销售量6400加 预计期末产成品存货1000需要总量7400减 期初产成品存货900生产数量6500 1 直接材料 预算期所需的直接材料的采购量可用以下公式表示 需要采购量 生产需要量 预计期末材料存货 预计期初材料存货 三 生产成本预算 ShastaDesign公司预计生产用材料R材料S材料平均单位产品材料用量3码5码期初材料存货2200码4000码期末材料存货1300码4600码每码材料成本10美元30美元 ShastaDesign公司直接材料预算单位 码生产量 来自生产预算表6500材料R材料S单位产品需要直接材料35生产需要材料用量 单位耗用量 6500 1950032500加 预计期末存货13004600 材料R材料S直接材料需用量合计2080037100减 期初材料存货22004000直接材料采购量1860033100每码材料成本10美元30美元直接材料采购成本总计186000993000材料R和材料S采购成本合计1179000 续 2 直接人工 计件工资可按产量预算 计时工资可按单位工时计算 ShastaDesign公司 直接人工成本预计为每单位产品7 3小时 每小时20美元 或者每单位产量是146美元 因此预算期6500单位产品的直接人工成本是949000美元 ShastaDesign公司直接人工预算 计量单位 小时生产量6500单位产品直接人工小时7 3需要的直接人工小时总数47450每小时直接人工成本20美元直接人工成本合计949000美元 3 间接费用 以上的直接材料和直接人工预算可以根据工程技术人员提供的产品计划书进行预测 而间接费用需要根据生产水平 管理当局的意愿 长期生产能力 公司的政策和诸如财产税等外部因素进行预测 成本一般分为固定成本和变动成本 ShastaDesign公司制造费用预算 单位 美元间接材料和物料38000材料整理费59000其他间接人工费33000生产6500单位所需的变动制造费130000 管理人员工资175000维修费85000工厂管理费173000水电费87000折旧费280000保险费43000财产税117000其他费用41000固定间接人工费1001000间接制造费用合计1131000 ShastaDesign公司产品销售成本预算表计量单位 美元 期初产成品存货0生产成本直接材料期初存货 2200R 10 4000S 30 142000采购成本 来自直接材料预算 1179000可供生产用料1321000减 期末存货 1300 10 4600 30 151000 直接材料合计1170000直接人工 来自直接人工预算表 949000间接制造费用 来自制造费用预算表 1131000生产成本合计3250000减 期末在产品成本0完工产品成本3250000加 期初产成品成本 900单位 450000减 期末产成品成本 1000单位 500000 产品销售成本3200000 假设上述产品采用先进先出法 产成品单位成本为500美元 3200000美元 6500单位 四 销售费用和管理费预算 编制销售费和管理费的预算也应该将费用分为变动费用和固定费用 变动销售费是随着销售量的变化而变化的 固定销售费和管理费是由管理当局自行决定其变化的费用 变动销售费用销售佣金260000其他营销费104000变动销售费用总额364000固定销售费用销售人员工资100000广告费193000其他费用78000固定销售费用总额371000销售成本总额735000 管理费用 全部为固定成本 行政管理人员工资254000法律和会计人员工资141000数据处理服务费103000外部专业服务费39000折旧费 房屋 设备 工具94000其他费用 包括利息费用 26000税金 不包括所得税 160000行政管理费总额817000预计销售和管理费总额1552000 五 预计损益表 ShastaDesign公司预计损益表预算年度 单位 美元 预计收入销售收入 6400 800元 5120000预计成本产品销售成本 来自销售成本预算 3200000销售和行政管理费 来自销售和管理费预算 1552000预计成本总额4752000 营业利润368000所得税128000税后利润240000 六 预计现金流量表 预算年度单位 美元期初现金余额150000收入应收帐款收回5185000出售资产25000收入总额5210000 ShastaDesign公司现金流量预算表 减 现金支出偿还应付帐款1164000支付直接人工工资949000扣除不付现的折旧费的制造成本所需的现金851000扣除不付现的费用后的销售和管理费所需的现金1458000支付的所得税128000 支付的股利264000偿还长期负债83000购置新资产320000支出合计5217000预计期末现金余额143000 以上的现金预算表一般在企业必须编制多期现金流量表 如某公司每月销售和赊销资料如下 从当月销售中收回的现金50 从上月销售中收回的现金45 享受的现金折扣 销售额的百分比 2 核销坏帐3 100 该公司预算期第三季度预计的销售收入如下 7月销售200000美元8月销售300000美元9月销售200000美元注 7月1日的应收帐款余额预计为100000美元 在7月份预计会全部收回 则该公司第三季度的现金收入预算表如下 7月8月9月季度合计期初应收帐款 7月1日 1000001000007月销售200000美元100000900001900008月销售300000美元1500001350002850009月销售200000美元100000100000现金收入合计200000240000235000675000 该公司采购当月支付70 的货款 28 在下月支付 及时付款享受的现金折扣为2 7 9月3个月的采购资料为 7月100000美元8月150000美元9月80000美元 预计每个月其他各种现金支出是70000美元 该公司7月1日的应付帐款40000美元 在7月份全部偿还 则该公司的现金支出预算表为 7月8月9月本季合计应付款期初数40000400007月采购100000美元7000028000980008月采购150000美元105000420001470009月采购80000美元5600056000其他现金支出700007000070000210000现金支出合计180000203000168000551000预算中还应编制预算期的资产负债表 3预算编制的方法 一 弹性预算 按实际可行的各种活动水平来表示预计收入 成本和利润的 成本的弹性预算 固定成本预算额 单位变动成本预算额 预计业务量 弹性预算的例题 假设某音乐会聘请了一支乐队进行演出 报酬为20000美元外加门票收入的5 租用音乐厅的费用为5000美元外加门票收入的15 每200名观众需聘请一名保安人员 其成本为80美元 广告 保险及其他固定成本总计28000美元 票价为每张18美元 音乐会的弹性预算 项目售出的门票张数收益18N300040005000乐队20000 0 15 18N 28100 30800 33500 音乐厅5000 0 05 18N 770086009500保安80 N 200 1200 1600 2000 其他成本28000 28000 28000 28000 利润 损失 11000 300017000注 N为售出的门票 音乐会经营成果 售出5000张门实际数据有利 不利 差异票时的弹性预算收益9000087000 3000 乐队 33500 33500 0音乐厅 9500 9900 400 保安 2000 2000 0其他成本 28000 28700 700 利润 亏损 1700012900 4100 注 租用音乐厅的9900美元中400元为赔偿费用 其他中的700美元是由于演唱会的组织者在编制预算时漏记了租用音响系统的成本 二 零基预算 零基预算法是指在编制预算时 对所有的预算支出不考虑其以往的情况 一切以零为起点 从实际出发考虑各个项目的必要性和其支出数额的大小 三 滚动预算 滚动预算就是它的预算期始终保持在12个月 每过一个月 根据实际情况调整 再增加一个月的预算 自始至终保持12个月的预算幅度 因此又称永续预算 讨论题 1 至少用三种方式 简要地説明编制一个正规预算预期可以得到的好处 2 解释弹性预算怎样增加预算在业绩评价中的有用性 案例 一个道德上的两难选择 贝塔电脑正在经历筹资的困难 起因是主干机销售额的滑坡 几年前 公司从 中地州立银行 得到一大笔贷款 贷款协议严格地规定了 如果贝塔公司不能保持其流动比率为3 1 速动比率为1 1 资产回报率为12 的话 银行将行使其权力 清理公司的资产以偿还银行的贷款 为了监督公司的业绩 银行要求公司每季报告其财务报表 并经过CPA的审计 尼克 普赖斯是贝塔公司的首席执行官 刚审阅了公司全面预算对当年头两个季度的预计 他看到的是令人不安的 如果销售趋势继续 贝塔将会在第二季度末就达不到贷款协议的规定 如果这个预计是正确的 银行可能会强迫关闭公司的资产 其结果 贝塔的750名雇员将会失业 当年的2月份 伦姆莱特国际公司曾与贝塔公司接触 商谈购买一套客户自己构造的主干机系统 这笔业务不仅会产生超过百万的销售收入 它也会使贝塔回到符合银行协议的状况 不幸的是 伦姆莱特国际公司处在一个极端糟糕的信用状况 销售款的收回是微乎其微的 不过 尼克还是在2月1日同意了这笔销售 这导致了140万美元应收帐款的增加 在3月31日 注册会计师爱德加 根姆来到了贝塔的总部 按根姆的意见 这140万美元的应收帐款 应立即作为坏帐注销 当然如果这笔帐注销了 贝塔将会违反贷款的协议 银行将会很快封存资产 根姆告诉普赖斯 他的职业职责是防止任何对公司资产的重大误报 普赖斯提醒根姆 如果这笔帐注销了 750名职工将会失去工作 同时根姆的会计师事务所也收不到他们在这次工作上的费用 普赖斯然后再对根姆展示了公司当年第三季度和第四季度的全面预算 预算表明了公司的一个完整的转机 然而 根姆怀疑预算大部分的估计都是过于乐观了 要求 1 根姆应坚持将伦姆莱特国际公司的帐款分类为坏帐吗 这第三季度和第四季度全面预算的乐观预测应影响他的决策吗 如果你在他的位置 你要作些什么 列出理由 2 如果你是中州立银行的总经理 如果你发现伦姆莱特国际公司的帐仍占据了贝塔公司流动资产的大部分和季度销售活动的大部分 你会作些什么 如果根姆会计师事务所已经同意了贝塔将这笔帐分类为可收回时 你的反映又是怎样的 第八章标准成本控制 1成本控制的意义 一 意义 通过成本控制使费用降低 实现目标成本提高经济效益 成本控制分为 事前控制 事中控制和事后控制 二 种类 1 基本的标准成本 是该产品在达到正常生产水平第一年度的实际成本 这种成本确定以后 一般多年不变 它可以使各个时期的成本以这一标准为基础进行比较 但这一标准并不能反映出当前企业应该达到的水平 因此 实际工作中很少用 2 理想的标准成本 是在最好的生产技术条件 最佳的工作状态下所应该发生的最低成本 在这种标准成本下 没有一点浪费 无废料废品 企业的工艺技术达到最高水平 生产经营实现最佳运转 产品制造过程处于最先进 最完美的状态中 这是一种理想状态 因此 实际工作中很少采用 3 正常的标准成本 正常的标准成本是根据正常的生产水平 尽力提高劳动生产率 在正常的价格条件下 用预期能达到的标准来制订的成本 在这种标准成本下 允许有合理的损耗 生产时个人有足够的生理休息时间 机器允许有一定的修理时间 这种成本经过适当努力是能达到的 三 标准成本的作用 1 加强成本控制 2 为决策提供依据 3 促进管理工作的改进 2标准成本的制订 一 直接材料成本的制订 Evergreen公司制订的用于生产箱子的木材的标准价格如下所示 单位 美元 标准价格是指运到E公司的产品价格 该价格是扣除购货折扣后的净额 直接材料 标准价格 英尺 木材采购价格0 23运输费0 04减 购货折扣 0 02 标准价格 英尺 0 25 直接材料数量标准是在正常的生产经营条件下 根据生产一单位耗用的直接材料数量来确定 每箱需要9板英尺木材 把木材切割成适合生产板条箱用的规格 允许浪费1板英尺 直接材料 标准数量 板英尺 每箱需要量9容许浪费量1每箱标准数量10每箱标准直接材料成本计算如下 0 25美元 板英尺 10板英尺 箱 2 5美元 箱 二 直接人工 直接人工标准是根据从事某项工作的标准工资率和需要的标准工时数来确定 标准工资率包括支付的工资和养老金 退休金及福利费等 直接人工 标准工资率 每小时 工资8美元养老金和附加福利费2美元标准工资率10美元大多数企业为每个工种制订一个标准工资率 我们假设E公司只有一个工种 直接人工 标准时间 小时 切割部门切割0 04必要停工和间歇0 01返工0 01切割部门合计0 06 组装部门组装0 18必要的停工和间歇0 02组装部门合计0 20完工验收部门完工验收0 03必要的停工和间歇0 01完工验收部门合计0 04完成单位产成品标准时间0 30 则每个产成品 板条箱 的标准人工成本是 10美元 小时 0 30小时 箱 3美元 箱 三 制造费用 制造费用的标准成本也是由数量标准和价格标准组成 这里的数量标准是指机器工作小时或直接人工小时 在西方国家还有用作业单位作为数量标准 价格标准则是指制造费用分配率 固定制造费用分配率 固定制造费用预算总额 标准总工时变动制造费用分配率 变动制造费用总额 标准总工时制造费用的标准成本 固定制造费用分配率 变动制造费用分配率 标准工时 例如 E公司只采用了简单的变动间接费用基础 直接人工小时 来制订它的变动间接费用标准 经分析决定将8 333美元作为各部门间接费用分配率 则Evergreen公司的标准成本汇总 单位 美元 1 2 1 2 标准投入量标准投入价格或率每箱标准成本直接材料10英尺0 25美元 英尺2 50 全部有切割部门负担 直接人工0 3小时10美元 小时3 00变动间接制造费0 3小时8 333美元 小时2 50每箱标准变动成本合计8 00 3 成本差异计算与分析 标准成本与实际成本的差额就是成本差异 由于成本由数量和价格两个因素组成 因此构成成本差异也有数量差异和价格差异两种 当实际成本超过标准成本 成本差异表现为正数 称为逆差 用U表示 当实际成本小于标准成本 成本差异为负数 称为顺差或有利差异 用F表示 一 直接材料的成本差异的计算与分析 1 直接材料价格差异的计算直接材料价格差异 实际数量 实际价格 实际数量 标准价格 实际价格 标准价格 实际数量 一 直接材料的成本差异的计算 2 直接材料的数量差异的计算直接材料的数量差异 实际数量 标准价格 标准数量 标准价格 实际数量 标准数量 标准价格 例 新新机械厂生产A产品 需用甲材料 标准价格为4元 千克 实际价格为4 20元 千克 甲材料的标准用量为500千克 实际用量为460千克求甲材料的成本差异 材料成本差异 460 4 2 500 4 1932 2000 68 元 F 68元的有利差异由下面两部分组成 甲材料的价格差异 4 2 4 460 92 元 U 甲材料的数量差异 460 500 4 160 元 F 所以 68元 92 160 二 直接人工成本差异的计算与分析 1 直接人工的工资率差异计算 工资率差异 实际工资率 标准工资率 实际工时2 直接人工的效率差异直接人工效率差异 实际工时 标准工时 标准工资率 例 新新机械厂加工A产品需车加工 其标准工资率为5元 工时 实际工资率为6元 工时 标准工时为500工时 实际工时为450工时 试求某产品直接人工的工资率差异和效率差异 直接人工成本差异 实际人工成本 标准人工成本 6 450 5 500 200 元 U 200元的逆差由以下两部分组成 直接人工工资率差异 6 5 450 450 元 U 直接人工效率差异 450 500 5 250 元 F 三 变动制造费用的差异计算和分析 1 变动制造费用耗费差异耗费差异 实际分配率 标准分配率 实际工时2 变动制造费用效率差异效率差异 实际工时 标准工时 标准分配率3 变动制造费用的成本差异成本差异 实际变动制造费用 标准制造费用 1 变动制造费用差异的计算 四 差异的可控性 1 直接材料价格差异采购部经理