全公司品质管理TQM概念课件

全公司品质管理TQM概念 1 全公司品质管理TQM概念 2 一 全公司品质管理 TQM 概念 二 教育训练三 统计解析方法四 P D C A管理循环五 标准化六 方针管理七 部门运营管理八 品管圈活动 九 TQM营运组织与诊断 全公司品质管理TQM概念 3 一 全公司品质管理 TQM 概念 一 前言1 日本品质管制推行阶段第二次大战后 日本货便宜又差韩战期间 日本坐享渔翁之利美国式質量管理QC导入1950年统计QC SQC 技术 生产部门 工程师作QC 指导者 戴明博士1955经营者QC 经营管理者 裘兰博士日本式品管自己导入推广1960年班组长的QC 生产部门班 组长 石川馨博士1965年全社的QC 生产部门以外之部门也作QC 全公司品质管制TQM 1970年纳入者QC 外包协力厂大中小企业 中卫体系 1975年建设业QC 制造业以外之业种 鹿岛建设 全公司品质管理TQM概念 4 1980年服务业QC 第三次产业革命 品质提升 饭店 银行 航空公司 休闲游乐 医院1980年5月美国NBC电视台播放 日本能 我们为什么不能 日本式品质管制 全公司品管TQM散播全球 TQM魅力无穷 全球32国推行TQM 68国推行QCC品管圈 并在积极增加中 全公司品质管理TQM概念 5 二 企业经营环境的审视外在环境 自由化 国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更改竞争激烈生产形态改变通货膨胀 物价上涨企业社会责任之企求 全公司品质管理TQM概念 6 2 内在环境 成本 经营成本急剧上升品质 品质不良 顾客退货产量 交期延误 效率低落士气 做事被动 士气不振 未以经营企业 经营单位之想法 立场来进行工作 3 外在因素 不易掌握 控制 属不确定之变数 只能预测 内在因素 可掌握 控制 也必须加以掌握控制 4 我国企业应走之路学会吸取日本企业之经验 高品质 低成本 高效率 高工资 积极研究开发领导市场 多角化经营 积极培养经营人才 推行全公司品管 全公司品质管理TQM概念 7 三 以品质为中心的经营方式广义的品质 制品品质 工作品质 服务品质 业务品质 品质为首要 品质稳定 不良率低 产量 成本才有办法管理好 企业是以长期眼光来经营 着重在长期源源不断之利润的获得 不是短视 只看眼前利润之经营方式 品质是企业的命脉 以品质为中心 导引作业方法 技术 管理制度等的提升 使企业能在竞争激烈的环境中不断成长 适应高品质 高品味消费需求的时代 四 全公司品质管理 TQM 品质管制的目的对消费者 顾客做保证 使其能长期 安心 满足的使用制品或服务 使质 量 成本达最佳的状态 尤其是品质成本的降低 对品质管制的误解品质管制 管制品质品质是靠严格检查出来的没有不良品就是品质保证品质管制是品管单位的事情品质只限于产品的品质 全公司品质管理TQM概念 8 全公司品质管理意义 结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中 以最经济有效的方法 Q C D M S 提供符合顾客需求 并获得安心感 满足感的产品或服务所实施的品质管理活动 所有部门全体人员参与 上自董事长 总经理 经理 下至课长 班长 组长 以至于幕僚人员及担当者 每一个人都进行品质管理活动 所有阶段中实施 从市场调查 产品企划 设计 量试 量产 检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证 实施原则 确实做好品质保证 使顾客获得安心感 满足感 贯彻后工程是顾客的想法 以打破本位主义 彻底转动PDCA的管理循环 实施标准化 建立协力合作的管理体系制度 依据事实的管理 并活用统计方法 尊重人性 建立全员参加经营的制度管道 有系统的不断持续进行教育训练 实施方针管理与机能别管理 建立具有综合性 贯穿性的管理制度 以上随时保持QC的想法及行动 全公司品质管理TQM概念 9 五 企业体质强化与改善认知企业体质即为 企业之力 如企划力 开发力 销售力 竞争力 整合力 组织力 管理力 获利力 良好体质使企业体受外在环境冲击小 而能永续繁荣 体质之强化 无特效药 需从本身决心 恒心做起 实施TQM的目的 主要在于达到企业体质的强化与改善 企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据 情报 未发挥各人能力与潜力只听命令 行事被动不亲自发现问题多一事不如少一事将问题推诿给部下凡事被动 等待指示凡事缺乏计划 体系的观念不重视品质只看结果依赖KKD 经验 直觉 胆识 半途而废 未能追根究底仅限于应急对策满足现状不求改变推托责任不讲求方法 全公司品质管理TQM概念 10 3 体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质 全公司品质管理TQM概念 11 二 教育训练 一 全公司品质管理教育的重要性企业为求历经外界环境的变迁 竞争才能进步 持续发展 需谋求人力资源的开发规划与培养 以突破发展的限制 在推进各项管理工作时 须先使公司内各阶层 各部门的人员对品管的想法 认知一致并有共同的管理语言 能如此沟通才容易进行 制度的推动也才能顺利 透过持续的教育 企业内的人员不断受新的观念 新的想法 作法的冲击 促成企业体的新陈代谢 及活性化的体质 以避免体制 人员的僵化和习以为常的以老方法处理不断发生的新问题 全公司品质管理TQM概念 12 二 目前教育训练常见问题未普及 致少数人心有余力不足 无法顺利发挥应用 缺乏整体 没有系统 效果无法持续 认为是特效药 马上想要有大成果 未将教育训练体系与人事管理制度做有效的结合 来提供诱因及发挥的机会与意愿 致使管理者对教育训练不重视 着重于知识方面传授的理解教育 而忽略在现场实际使用的能力教育或实践教育 教育训练的目的目标不够明确 造成目标 效果 的达成程度未能进行评价衡量 全公司品质管理TQM概念 13 三 如何成功的实施教育训练把TQM教育当作全公司教育之重心不要有 TQM教育是QC部门的事 的错误观念 为了使TQM与日常工作结合为一体 必须在原有教育训练体系中纳入TQM教育 上位者优先教育TOP是推动TQM最重要之人 因此必须优先实施教育训练才扩展开来最为有效 所有员工按阶层别实施教育为了使全公司员工有一致之QC语言 应将所有员工按阶层别来安排实施适当之教育训练 以达全员教育之效果 员工要确实了解TQM理念使员工了解TQM 才肯实践TQM 因此TQM基本理念是最不可忽略之一环 员工要学会QC手法并加活用解决现场问题总是不能单凭经验 应确实教导QC手法 使其会用并肯用 全公司品质管理TQM概念 14 课程中应包含演习及分组讨论举办教育训练度非单行道的 听 就可以了 为能增加实务的的练习及加深印象 应安排一些实际的演练及分组讨论 则效果更佳 最好有现场的实例说明教材中如能配一些自己公司之现场实例 则学员将更加容易了解 以收事半功倍之效 配合改善事例 研讨会及发表会为使所学能活用于日常工作上 应在举办教育后 办些研究会 轮读会 则必可提高学习效果 学习后必须要活用 教育之目的在于活用 因此 实践 是最好的方法 应不断的将所学活用 TQM本部与教育训练事务局共同推动举办教育训练 无论是公司内或公司外皆应有全盘性计划 因此教育训练担当格外重要 如由TQM事务局及教育训练担当共同推动 效果将更显著 全公司品质管理TQM概念 15 四 推行教育训练的其它注意事项QC理念 QC作法 QC手法并重 上位者应优先实施 并扩及所有阶层人员 追踪 评价公司整体教育训练 有系统 持续性的进行并能普及 能力发挥管道的提供 全公司品质管理TQM概念 16 三 统计解析方法 一 干部薪资是解决问题的代价任何企业都有问题问题的解决以干部为中心没有问题意识就不能发现问题 二 只靠KKD解决问题 事倍功半对问题了解得越透彻就越容易解决问题KKD无法增加对于问题的了解KKD常流于尝试错误法 三 统计方法配合KKD解决问题 事半功倍统计方法能有效收集 整理 分析资料 对问题的解析 判断有很大的助益 使我们能迅速掌握问题的重要要因或重点 以采取改善对策 对于统计分析的结论应配合专业知识来解释 才能相辅相成 全公司品质管理TQM概念 17 四 统计方法的范围QC七大工具特性要因图柏拉图查检表推移图直方图散布图层别法 QC统计方法检定 推定 抽样检验 管制图 实验计划 相关回归分析 多变量解析 可靠度 全公司品质管理TQM概念 18 全公司品质管理TQM概念 19 全公司品质管理TQM概念 20 四 P D C A管理循环 全公司品质管理TQM概念 21 二 对管理的误解将管理当成 理论性 抽象性 精神性 将管理当成 管制 限制 钳制 将管理当成高阶层或某些阶层的事 并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理目的或目标之明确 将管理局限于 爱拼才会赢 不重视方法 完全用KKD不重视 手法 将管理着重于 人治 本位主义强 全公司品质管理TQM概念 22 三 P D C A管理循环1 拟定计划 PLAN P1 明确目的 目标掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考量公司现状 技术水准 制程能力 明确方针 目的 目标值及管理基准值 P2 决定达成目标的方法研究因果关系 汇总 分析 判断 掌握主要要因 依重要要因 采用抑制方法或思考达成目标的方案 多角度评估各方案 选定最适者 拟定计划 以5W2H予以整合 并对 如何做 订定相关标准 订计划须让相关人员参加 全公司品质管理TQM概念 23 2 实施 DO D1 教育训练主管有教育部属之责任 避免命令 要求等强制性手段 知其然也知其所以然之宣导 以策动其责任感及内发性动机 以5W2H方式系统化教育 并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准 D2 工作实施 贯彻实施 意志的传达 确实依标准实施作业的决心 实施有困难或有更好的方法 鼓励提出 命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据 全公司品质管理TQM概念 24 3 调查 CHECK C1 查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场 若过程与计划有差异 应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因 C2 定期以结果来查检 定期开会 结果以数据与目标值 或管理基准值 来比较 应用统计分析 发掘潜在问题及真因 见树见林 全公司品质管理TQM概念 25 4 处置措施 ACTION A1 应急措施针对结果以调整 应变方式改正结果 除去不良现象 治标 经常很忙 但结果仍不稳定 无法做好品质保证 须掌握时效 A2 再发防止措施除去真因 使同一原因 不发生第二次 治本 横向作水平展开 纵向作源流管理 与标准化 愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认 全公司品质管理TQM概念 26 四 管理活动的分类管理活动 维持 改善 维持是遵照标准从事工作 并针对结果的异常状态 采取措施使恢复正常 安定 状态 使实力能稳定地发挥出来 此为管理活动的基本 若是异常现象不断地发生 干部整天忙着处理 是不太可能有什么大改善的 改善是打破现状 改变做法 提高实力 将目标放在较现在水准高的地方 不管是维持活动或改善活动 皆须转动PDCA管理循环 而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展 如此单位的Q C D M S的实力才能不断地提高 管理能力也能不断地进步 彻底转动P D C A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次 不良就愈少 管理水准也愈高 做好全公司品质管理的基础 所有制度体系才能活性化 而避免形式化 5 PDCA需有品质意识 问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效 全公司品质管理TQM概念 27 五 标准化 一 何谓标准化1标准 考虑企业实际状况及需要使达统一 单纯之目的 合理的就企业内有关人 事 物等各项业务活动加以制定 2 标准化 活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为 是为标准化 二 标准化的重要性1 是一切管理活动的基础 有标准才能营运 2 脱离人治 整合有关人员的行动步调 有效进行企业内活动 3 责任与权限得以明确化 4 使全公司人员彻底了解上级经营方针 5 个人技术转换为公司技术 6 使公司各项业务有效营运 达到合理化 效率化 7 使作业统一化 品质稳定化 管理安定化 问题显在化 三 推行公司标准化须先明确之事项1 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果 制定标准化推行方针 2 成立推展标准化的组织 营运章程及标准化体系 如图 3 明确推行各 阶段各阶层的职掌 4 决定标准体系及分类编号方式 全公司品质管理TQM概念 28 全公司品质管理TQM概念 29 全公司品质管理TQM概念 30 全公司品质管理TQM概念 31 四 标准书的管理 1 修订 作废的管理制定标准的修订作废程序 并明确实施 生效日期 作废标准须回收 明确制订保存期限 并于标准的履历卡 管理卡 上做成修改记录 以了解变迁 定期适时对标准实施查核及检讨 使确实转动标准的PDCA 2 归档 借阅管理依编号 分类原则 应用颜色管理予以归档 一卷宗一目录 且储位固定 依机密类别 分由各级主管批准 始可借阅 并做登记 异动时列入移交 3 做标准的PDCA者 以达自主管理 全公司品质管理TQM概念 32 六 方针管理 一 方针管理的意义目的 利用全员参加的经营 实现上级的方针 采取重点导向 同心协力朝向经营目标 强化整个组织的关连性 发挥乘积效果 使各阶层目标方向明确 尊重个人之自主性 及创造性之发挥 意义 方针管理即是经营者提出企业经营活动的大方向 目标与重点 并展开至末端人员 全员以此大方针为依据各部门自主的持续不断进行PDCA的各项活动 是全员参加的经营活动 谋求提高管理力及执行力 全公司品质管理TQM概念 33 二 方针的设定方针须有方针 指示活动的重点方向目标 指示应达成目的的目标或水准方案 指示为达成目标的方法 手段年度方针展开年度方针的制定方法 依公司长中期经营计划及外部环境条件 决定本年度课题提出新预见的及本期应解决之课题 与经营计划关联 决定课题的重要度 选取2 3项 最多不超过5项课题 2 查明公司内部问题依前一年度营运不佳的状况 解析 掌握未达成的项目 依据过去的实绩 解析趋势 掌握无法达成的原因 检讨后整理全公司性 部门别 和机能别问题点一览表 决定问题点的重要度 全公司品质管理TQM概念 34 3 综合问题点的重要度 决定方针符合TQM目的来决定方针 目标与方案 利益方针 品质方针 教育方针 部门别方针 机能别方针 4 做成方针书并发表以文书 表格 方式明示 并有效的传达说明 用条文式 简洁 易懂的语句书写 5 方针制定时 注意事项适切掌握过去不佳之状况 寻求对策方向作为下年度方针之参考 目标尽可能以数值表示 考量企业现状 环境条件 明确目标与现状的差距 设定能解决差距 达成目标的方案 并订定重点实施项目及管理项目 依重点实施项目 以5W1H明确 并做成实施计划书或方针管理表 各职位上下间充分检讨 沟通 认同 全公司品质管理TQM概念 35 三 方针的展开由TOP之方针往下展开至厂 部 课 组 担当者 掌握与上位方针的关联性整合性取得上下左右之共识 全公司品质管理TQM概念 36 全公司品质管理TQM概念 37 全公司品质管理TQM概念 38 计划 Plan 制定方针管理表 实施计划书 各个方案之相关单位 前后关系之调整 进度管理方法 管理项目设定后 由上阶展至下阶 做成职位管理项目一览表 实施 Do 予担当者指导 教育训练 明确担当者应报告事项 确实依计划实施 调查 Check 测定管理项目 查核目标达成度与方案实施情形 做成图表 显示目标达成度 实施程度 进行方针管理的诊断 过程 结果并重 处理 Action 依原因研拟下月的实施计划 使未达成部分 能在期间内达成 解析问题点 掌握应改善 维持的要因 采取异常处置 反映至下期或年中方针之制定 修正 全公司品质管理TQM概念 39 七 部门运营管理 一 日常管理的意义及效果1 意义 简单说就是使部门 单位 的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思 对于单位每天的日常工作皆能依PDCA原则很习惯地实际运作 2 效果 有效掌握部门实力 部门实力能充分发挥 日常业务能上轨道 落实标准化 定期进行单位健康检查 推动全公司品质管制 TQM 的重要基础之一 做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证 方针管理等 强化企业下列体质 追根究底重点指向依据事实重视过程自主转动PDCA 全公司品质管理TQM概念 40 全公司品质管理TQM概念 41 三 日常管理的运作明确单位的任务 职务 权限企业要发挥整体的总合力量 首先须明确其组织系统 所谓明确的组织系统 并不是只画一个静态的组织图就可以了 而是要进一步确定各单位的任务 职务 权限 然后选定适当的人员来担当 如此才可避免由于权责划分不清 不当 造成 有的事情没人负责 有的事情又多人互相重叠 有责没权 有权没责 工作负荷不均衡 等不合理现象 影响所及 管理上是 又忙又乱 没有效率 浪费 不良率持续偏高 问题不断重复发生 等状况 全公司品质管理TQM概念 42 全公司品质管理TQM概念 43 全公司品质管理TQM概念 44 2 明确日常管理表各单位日常职务的实施是否能有效达成其任务 应如何明确地评价 我们可由职务展开 订定管理项目 并依重要度大小选出重要管理项目 针对每一重要管理项目考虑其现状 订定能代表单位实力的管制基准 明确各重要管理项目的管理方法 管理方法中包含周期与管理图两部分 检讨各重要管理项目的相关标准与表格 将达成管理项目之管制基准的相关工作方法定为标准 如从业员住宿管理办法 考勤办法等 为了使作业标准中的重要过程能依规定运作 须设定点检验标准 如锅炉作业自我点检标准 其次 为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差异 须检讨是否有适当的表格以收集相关数据 全公司品质管理TQM概念 45 全公司品质管理TQM概念 46 3 定期检讨重要管理项目单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表 而于次月10日以前透过部门内的检讨会 向上级报告 当管理项目的实绩比管制基准好 则依现行的作业标准继续运作 若实绩比管制基准不好 则须彻底地进行异常分析 并针对异常原因 进行再发防止 如此 单位的实力可稳定发挥出来 实绩月报会议应定期实施 由上一级主管主持 依据事实沟通协调 全公司品质管理TQM概念 47 八 QCC品管圈活动 一 何谓品管圈1 在同一个工作场所的人 自主地进行品质管制活动 协力达成工作的五大任务 所编成的小集团是为品管圈 2 这个小集团作为全公司品管活动的一环 不断的进行自我启发 相互启发 运用QC手法 以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动 是为品管圈活动 二 品管圈活动的基本理念1 改善企业体质 帮助企业发展2 尊重人性 创造有意义 明朗的现场3 发挥人类的能力 引发出无限的脑力资源 三 品管圈活动的效果1 强化基层管理人员的领导能力与管理能力2 提高现场品质意识 问题意识 改善意识及责任意识3 强化现场人际关系 提高现场士气4 使标准确切与现场作业密切结合 达到管理安定化的效果5 使方针 目标能贯彻至基层 并强化品质保证的观念与作法6 现场人员最了解工作问题所在 借着管理技术与改善手法之应用 不断改善 提高现场水准 7 借参与制度的提供与本身能力的提升 使自主管理能更顺利的进行 全公司品质管理TQM概念 48 四 全员管理与品管圈活动1 全员管理活动须透过组织 制度来运作 而品管圈活动是以现场基层主管为中心 所属全员参加的组织上 永久性的正式活动 2 让基层的多数员工能真正的参与管理工作 使他们也能自主转动PDCA管理循环 并结合中坚管理阶层及高阶之经营层 才是真正的全员管理 3 要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质 建立一流的现场 为TQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础 4 借品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作做好现场质 量 成本的维持与改善活动 5 透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性 一致性的效果 以发挥总体力量 全公司品质管理TQM概念 49 九 TQM营运组织与诊断 一 TQM营运活动的整合1 TQM营运中 必须使部门别管理与机能别管理有效结合 才能发挥实效 2 若全员所有部门分散的进行TQM 不易达成企业经营目的及体质的强化 如各机能委员会 或小组 本身还是个别的单独机能 须透过TQM委员会予以统合 二 营运组织1 TQM的营运组织依公司性质 组织规模的大小而有所不同 全公司品质管理TQM概念 50 全公司品质管理TQM概念 51 3 一般说明TQM委员会 主任委员 总经理委员 由主任委员聘任经理级以上本部总干事部QC委员会召集人各机能委员会召集人部QC委员会及各小组 召集人 由部经理担任委员 课主管担任小组长 召集人从部委员中选任组员 小组长选任经召集人同意课QC推行会议 参加成员为课级以下干部及圈长 由课长主持 主要借QCC之推动来促进课QCD的达成TQM本部 总干事 主任委员聘任 由部经理或协理或副理中选任干事 由总干事推选 最好专任部QC推行干事 由召集人就部委员中选任 课长级 QC推行担当 一般由副课长担任 全公司品质管理TQM概念 52 三 全员参与经营的实现1 过去的营运由高阶直接下达命令 可能有些部门未能同时配合 或不够周密 致实施效果不彰 2 透过TQM的营运组织高阶的构想可先透过本部企划拟案 再到相关的机能委员会检讨修改 交委员会整体考量审查 通过后再循直线命令系统进入部门别管理的实施阶段 如此较为缜密 也经过相关人员的参与讨论 实施就能较为顺畅 所有阶层人员 均参与公司的经营 若确实去营运 全员的意见 构想有办法沟通 发挥 融入日常工作中 达到全员自主管理的境界 全公司品质管理TQM概念 53 四 TQM诊断TQM诊断的认知1 TQM要有效果 主要的是要进行 TQM的管理 亦即TQM的业务亦需有PDCA 诊断就是站在整体立场来进行check的业务 2 诊断在立场上是 监查 或 稽查 3 实施TQM若没有明确的计划 只是茫然的实施 一般无法得知实施上有什么问题 是否按计划实施 计划是否正确等 4 TQM诊断一般是由最高经营者 亲自带领高阶干部 到各单位进行 TQM诊断的目的1 由高阶经营者亲自诊断可确认方针之执行状况 以便采取适当之对策 2 客观掌握TQM水准 使应改善之处得以明确 3 加速全公司体质之改善