【培训课件】岗位分析、职位说明实操技巧与薪酬体系培训课程

HayGroup,岗位分析与薪酬体系培训课程,课程的目的,1. 理解薪酬体系2. 理解岗位分析3. 岗位分析技术在华为科技的应用,薪酬是什么,货币回报 ( 工资,奖金和津贴)福利 ( 医疗,休假, 午餐, 交通)认可 ( 荣誉地位, 奖励 )机会 ( 提升前景, 培训和发展机会)环境 ( 工作地点, 办公室/工厂条件,工作气氛),工资体系,级别结构,岗位价值:评估,岗位分析:岗位描述,薪酬策略: 如何支付,薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付,薪酬,支付,体系,薪酬系统的构成,- 基础部分,- 中间构成,- 实施细节,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,岗位分析,岗位评估,设定级别,- 了解工作,- 测量岗位的大小和重要性,- 为相似的职位群制定公平的级别,方法 - 中间部分,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,岗位分析 - 角色和工作程序,使命和任务策略由下列构成:工作程序,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,组织结构,工作程序,岗位分析,您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解, 会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么?如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?,岗位分析,为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持,岗位分析,岗位分析,您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”Empty Desk 方法,岗位分析过程,岗位分析过程,建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同与上司一同讨论,就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?),岗位/角色描述,岗位/角色描述所需内容,目的陈述这个岗位为什么要存在?衡量指标做一些统计,以便用来描述被这个岗位所影响的行动的深度和广度,岗位/角色描述,行动的性质和范围对下列的描述 :工作是如何进行的? (工作环境/组织结构)为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?主要的岗位职责需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价指标素质/技能要求,岗位的目的,对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？,岗位的目的（举例）,销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。,主要应负责任,着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的,主要责任（格式）,期望的最终结果,通过行动而实现,主要活动,期望“什么样”的结果,“如何”达到（行为动词+目标）,最终结果与具体行为的比较,最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身,具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段,期望的最终结果 主要活动制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训,关键的应付责任（举例）,关键的应付责任,高,岗位对公司的影响,任职者的个人控制,高,低,X,X,X,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,关键绩效衡量指标,“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标,岗位的范围大小,获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围,岗位的范围大小,以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：,年度预算年度花费运营成本年度销售额,年度净收入下属的数量（直接与间接）客户数项目数,任职者的资格条件,学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验专业经历工作经验的长短工作经验的类型素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低专业水平Be realistic and specific,学历条件在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。专业经历至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验素质（个性）很强地人际关系处理能力良好的沟通技巧,举例：公共关系副总裁,岗位组织结构图,直接主管,本职位,同僚,直接下属,访谈的要点,提出开放式问题什么？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞,访谈的要点,澄清“我们如何如何”的表述避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少,听,证实,理解,归档,岗位分析,岗位分析的主要用途是什么?在华为科技的用途情况如何?,岗位分析的用途,职业/个人发展计划者,岗位分析 了解岗位内容的过程,培训人员,绩效评估人员,岗位任职者,组织的计划者,经理人员,岗位评估人员,招聘人员,岗位评估 - 定义,通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,岗位评估,我们为什么要评估岗位?如果我们没有岗位的价值体系会发生什么?这个后果会对我们的业务有什么影响?,合益岗位评估方法,第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法逻辑严密, 结构清晰适合于不同的公司,岗位评估的纬度和因素,知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧,采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质,思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,最终结果 复杂/沉重/关键,要求不同水平的:知识必要的经验,知识被用来: 分析和理解问题所在找出解决之道,岗位评估 - 另外一个角度,岗位评估的结果,岗位相对大小的排列,级别系统,合益分值,现金,级别体系和工资范围,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,岗位分析,岗位评估,设定级别,- 了解岗位内容,- 测量岗位的大小和重要性,- 为相似的岗位群制定公平的级别,薪酬体系,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,岗位分析,练习：华为科技公司的岗位分析练习,谢 谢,岗位分析与岗位说明书编写培训,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,岗位分析与岗位说明书的含义,岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析,员工招聘,员工培训,薪酬福利,绩效管理,职业生涯规划,长期激励,能力模型,岗位继任计划,岗位评估,人员规划,人力资源战略,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,岗位分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对”人“着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的分析岗位的职责，而非岗位的明细,岗位分析流程,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 准备工作,1、建立岗位分析项目小组 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。2、了解企业战略、组织、流程 岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 准备工作,3、选择被分析部门及岗位: 为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义、目的及过程，希望他们提供怎样的配合。4、选择信息来源: 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手。,我们需要收集到组织设计、业务流程及管理流程等资料，如下一页的例子：,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,某公司参考样板,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记/记录,调查问卷,主要方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由岗位任职者填写后回收整理， 提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,员工日记/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,问卷调查表法和核对法的样本,某公司参考样板,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,反馈,工作面谈步骤,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,获得应答,时间约定地点安排-不受干扰之处,明确规定面谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备,采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境去除偏见保持目光接触,解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力,趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改,结束面谈,澄清,反馈,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏,问题举例： 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？ 请告诉我 你的日常工作主要包括哪些内容？ 你是否负有人员管理职责？ 在组织用户活动中具体包括那几个环节？在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 收集资料,问题举例： 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？,在访谈时应注意避免以下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题,准备工作,收集资料,分析资料,岗位分析 - 分析资料,分析资料: 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。,分析资料,岗位名称分析,工作职责分析,工作环境分析,任职资格分析,岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容,工作内容、工作职责、工作关系,物理环境、安全与健康环境、社会环境,知识、技能、经验、体能,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,岗位描述的书面结果是岗位说明书,确定岗位说明书的格式,岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。 从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 岗位描述的流程如下：,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位描述 - 岗位说明书的格式,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,例： 根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障,岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简,用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述,用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级,岗位描述 - 岗位说明书的格式（续）,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准,起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认,岗位描述 岗位设置目的,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面职责描述字数要求：每条职责描述不超过50字,岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,岗位描述 - 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位描述 反馈和确认,岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位描述：编写岗位说明书,经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位描述 职责描述的注意事项,确定岗位说明书的格式,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的 、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,职责说明动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性管理联系协助控制监督协调,如何描述工作,工作职责,工作任务,工作要素,董事会秘书,提供董事长所要求的速记,准备和保存月董事会记录,适用于岗位说明书,董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档,在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距,不适用于岗位说明书,根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草,起草 / 更新,重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机： 新岗位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,项目工作步骤,制定岗位说明书的格式,调查各部门现有岗位清单,选取基准岗位,各部门修改、确认岗位说明书,修改岗位说明书，并最终定稿,岗位信息收集,撰写岗位说明书初稿,调查各部门现有岗位清单,目的明晰现有岗位设置步骤明确部门职责将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗单独设岗的前提是工作量饱和注意问题岗位设置越细越好为解决一项新的任务就设立新岗位认为岗位数和人员数有对等关系,挑选基准岗位,原则任职者较多在市场上较普遍企业中的关键岗位反映企业整体结构,部门,1,2,3,4,5,等级,总经理,主管,科长,一般员工,关键岗位分布,编写岗位说明书,编写岗位说明书的岗位信息来源个人访谈结果岗位参照信息访谈结果问卷调查结果,示例：本项目任务列表,谢谢大家！,岗位分析与职位说明实操技巧,说 明,岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。,目 录,第一部分 理解岗位分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,过剩经济与短缺经济“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” 无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化 电影市场和洗涤市场,中国经济与社会的现状,WTO及其对中国人力资源管理的可能影响,政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题(劳动关系)可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL,仁爱、气节、忠孝、理智勤俭进取侠义中庸实用功利欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）,中国人的心态,缺乏规矩、散漫无信仰浮躁皇帝情结 （职业意识缺失）他律而非自律窝里斗,*小测验,情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会A:按喇叭 B:不按喇叭情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会A:按喇叭 B:不按喇叭,这个差异说明了什么？,*两个国家的社会心理学测量结果,如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证据：中国500家企业的调查,北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价,来自中国公众证据,来自经验的判断：组织中的三种人,来自经验的判断：结果一,奉 献,打 工,偷 懒,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报,使偷懒者变得越来越多,觉得不公平，离开组织,无能者、懒惰者进入,来自经验的判断：结果二,奉 献,打 工,偷 懒,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离组织,逃离,1、什么是工作？,组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介,2、什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动,31、什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,32、什么是职位？,同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。,4、什么是职位说明书？,职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,5、工作分析与职位说明书的关系,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析 职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,一百年前的理论,专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等,分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作 -法约尔,管理者心态,IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商),关于职务说明书,何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是 岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,工作职责：职责、权限、绩效标准等。任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链 中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层级。,绩效管理/考核,员工培训与开发,薪酬与激励,员工职业规划,规划与招聘的,职务说明书,职业说明书为以下工作提供依据,业务管理与流程系统,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性： 新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业,（模糊、粗浅） （具体、详尽）,职务说明书的编写原则,个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职责。个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。,1、工作分析与人力资源规划,解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。,2、工作分析与人员的甄选、录用,解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格,3、工作分析与培训开发,进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的改善与发展等。员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力,4、工作分析与职位评价,工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确,5、工作分析与薪酬管理,工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书,6、工作分析与绩效管理,确定员工绩效完成情况（明确任务）对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训（执行指导）进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解,7、工作分析与公平管理,公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性避免用人方面的不正之风；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；有效地进行合同管理；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；工作的可比价值；晋升与流动路线等。,目 录,第一部分 理解工作分析与职位说明书,第二部分 工作分析的程序与方法,第三部分 职位说明书的编制,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认,11、信息收集的内容,请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,12、信息收集的来源,工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等,131、信息收集的常用方法,观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；,132、信息收集的常用方法,三种访谈法对每个雇员进行个人访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；访谈法特别适用对文字理解有困难的人；能够及时控制和引导；可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；可以当场评价信息质量，决定取舍；适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。,133、信息收集的常用方法,访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？案例：某公司访谈问卷,133、信息收集的常用方法,问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量例：（管理类）1、工作中的决策程度2、与人交往3、在教育、经验和性格方面需求4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求5、工作的保密程度6、特殊的沟通技能7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度9、什么是最重要的职责10、监督什么职位和监督多少职位11、监督的多样化和复杂化程度12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性14、决策，包括理由、决定等,134、信息收集的常用方法,15、困难和复杂程度16、正确和失误的影响类型17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例20、内部工作关系案例：某公司职位调查问卷,135、信息收集的常用方法,例：工作问卷的设计（一般）1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；3、教育需求程度；4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；5、工作概要，你工作的所以目的是什么；6、应该如何做和为什么这样做；7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；12、外出时间，每周、月和年的比例；,136、信息收集的常用方法,工作日志法：,137、信息收集的常用方法,任务清单法： 例：总经理办公室1、总结总经理办公室的工作2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告3、在指定范围内，协调本部门的活动4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈6、代表公司参加委员会、专门小组会议,2、公司战略,3、部门职能定位,部门职能