跨国公司产品开发策略及技术控制.doc

跨国公司产品开发策略及技术控制 摘 要:跨国公司在中国的新产品开发策略,对中国市场结构和企业产生了冲击。本文从行业层面上研究跨国公司在中国新产品开发的竞争策略和运作特点,分析对中国市场结构的影响,提出中国竞争企业的相应对策。 关键词:跨国公司;新产品;策略 新产品开发是企业发展的生命力。九十年代以来,跨国公司为实现其全球化战略在中国这个最大的新兴市场的布局,加强了新产品开发的力度,制定了相应的新产品开发策略,其结果对中国市场结构产生了重大影响。一、跨国公司在华的新产品开发策略 九十年代以来,跨国公司的国际产品策略呈现了几个新的转变态势:从产品差异化向产品标准化转变;从产品多样化向产品专业化转变;从资源性产品向环保性产品转变;从效用性创新向知识性创新转变。这种趋势同样也体现在跨国公司在华的新产品开发上来。新产品一般包括:全新功能型新产品;改良型新产品;进入新市场的现有产品;发现新用途的现有产品。本文主要从汽车、通讯,研究跨国公司在中国的新产品开发策略。 (一)新产品开发一般策略 跨国公司制定多国产品开发策略时,一般将产品策略分为三个层面:产品技术的来源地、产品的销售市场、产品的生产地,然后分别从其母国和东道国角度考虑,可以组合成八种基本的产品开发策略。对于跨国公司在中国的新产品开发策略,我们可以用美国学者Ansoff的模型来描述: 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 市场渗透 新市场 产品开发 多元化Ansoff模型基本上概括了跨国公司在中国的新产品开发策略,其战略目标一是全球化产品在中国市场的延伸,发挥规模优势抢占市场份额二是品牌策略在中国的扩张,以取得市场竞争优势。 1.全球产品延伸策略。首先是产品标准化策略的延伸。由于中国巨大的市场容量,跨国公司将标准化的全球产品延伸到中国这个“新兴市场”是其在华产品策略的主要形式之一。采用产品标准化策略一方面可以实现规模经济效应,一方面可以快速抢占中国市场从而取得领先者优势。对于一些产品技术更新换代快、竞争激烈的行业,跨国公司还会把处于导入期和成长期的产品打人中国市场,或采用高定价策略获取高额利润,或采用快速渗透的低定价策略迅速打开市场。如摩托罗拉公司的通讯产品;IBM的计算机产品;可口可乐、麦当劳等。 利用国家之间经济发展的不平衡,一些跨国公司也会把在其母国处于成熟期甚至是衰退期的产品引入中国市场,以期延长整个产品的生命周期。最典型的例子是上海大众汽车引进的桑塔纳轿车,在德国市场被淘汰后又在中国生产延长了15年,而且还在生产。 其次是产品差异化策略的延伸。中国文化的特殊性以及众多消费者偏好的差异,使得跨国公司在华推行产品差异化策略有着很大的潜力。产品差异化不仅体现在跨国公司之间全球化产品的差异,而且体现在跨国公司在华新产品开发的不同:既有改良型新产品的开发,也有针对中国市场开发的全新型产品。采用产品差异化策略可以为企业带来较高的利润,同时也是跨国公司实施挑战者策略的主要手段。美国通用汽车上海公司2001年开发的“赛欧”系列汽车,是通用汽车欧美版的改良型,而2003年推出的别克“君威”系列汽车,则是完全针对中国消费者设计的, “在中国制造的这款君威比我们在美国制造的同类产品要好很多。” (美国通用汽车主管产品开发的副董事长鲍伯.鲁茨语)表明了通用汽车对中国市场的重视。 2.品牌扩张策略。跨国公司一般都拥有强势的国际品牌。用强势品牌来扩大产品影响,提高产品竞争力,拓展市场占有率,是跨国公司实现其全球战略的一个锐利武器。中国作为全球最大的新兴市场,随着生活水平的日益提高,人们对优质高价的国际品牌偏好也在增长。 因此,跨国公司在华展开了长期的品牌扩张策略,其中,跨国公司新产品开发策略在很大程度上也是围绕着品牌来进行的。 以新产品维护品牌。创新能力是品牌的核心,为了培养和巩固顾客的品牌忠诚度,新产品开发一直都是品牌策略的主要任务之一。事实上,跨国公司一开始进入中国市场就是以新产品为主进行品牌推广的。迄今为止,中国消费者耳闻目染的可口可乐、麦当劳、摩托罗拉、索尼等都是品牌策略的印证。当然,认同品牌的载体还是跨国公司开发的满足消费者需求的一系列现实的“新产品”。例如,可口可乐雪碧醒目;摩托罗拉传呼机模拟手机数字手机等。特别是近两年,跨国公司纷纷把全球化的新产品同时在中国上市,强化中国消费者的品牌意识。 以新产品开发细分市场。无论是采用多品一牌策略还是一品多牌策略,跨国公司对中国细分市场的开发都是以新产品为主导改良型新产品或是全新型产品。 对于原有品牌形象在中国市场的“水土不服”,跨国公司甚至还会采用创建新品牌策略。如宝洁公司仅洗发水就一连创建了5个品牌:海飞丝“去头屑”、润妍“乌法”、潘婷“健康、亮泽”、沙宣“保湿”、飘柔“柔顺”。通过不同品牌的定位与市场细分,宝洁公司占据了中国日化品的半壁江山。 以新产品引导消费观念。由于经济和文化的差异,中国消费者的需求与跨国公司全球化产品之间还存在一定距离。引导新的消费观念是弥补这一差距的主要手段,跨国公司利用强大的品牌优势,一方面输入西方的消费文化,一方面输入新产品,通过十几年的运营已经培养了大量的消费者,尤其是在中国的白领阶层和少儿阶层。许多“舶来品”慢慢成为了“必需品”,例如,可口可乐、雀巢、麦当劳等系列饮食产品;微软、任天堂、索尼等系列电子产品。 以新产品取代本土品牌。获利、扩张直到垄断,是跨国公司进入中国市场战略不同阶段的目标。对于完全竞争的消费品市场,取得寡占优势是跨国公司的最终目标。因此,对国内竞争企业进行合资、兼并、收购,抛弃国产的品牌从而推出自己的新品牌、新产品是跨国公司常用的策略。据统计,我国的三资企业中,90以上使用的是外方的品牌;在洗涤用品市场,比较著名的国产品牌如熊猫、菊花、佳美分别被宝洁、联合利华、花王公司收购并替代;家电市场中的中意冰箱、孔雀电视已变成了伊莱克斯、飞利浦。(二)跨国公司之间的新产品竞争策略 在中国市场,企业的竞争态势正在迅速向国际化转变,跨国公司之间的“巨人之战”已经成为中国许多行业市场竞争的主旋律。随着技术更新换代的加快和产品生命周期的缩短,新产品开发的速度和市场化速度在许多行业已经取代成本和价格成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段。特别是在高新技术产业,跨国公司之间在高端产品的新产品开发上,展开了激烈的竞争。 1.抢先策略。对于那些较早把中国市场纳入其全球战略的跨国公司,提前进入中国的先发优势使公司既赚取了超额利润又获得了品牌认同。新产品抢先策略首先是用现有产品打人中国这个新兴市场,然后进行改良开发,最后再开发全新型产品。跨国公司一般选择收入弹性较高的产品来进入中国市场,上海大众汽车公司从桑塔纳一桑塔纳2000帕萨特;摩托罗拉公司从数字传呼机一中文传呼机一手机的开发过程都体现了这种策略。 近几年,竞争的加剧使得新产品开发的速度显得尤为重要。在中国手机市场上,新产品的推出层出不穷,2002年为争夺高端的彩屏手机市场各大跨国公司推出了30多款机型,同时还限制对国产厂商的彩屏供货量。在汽车市场上,新车的上市速度在2002年更是前所未有,高端产品中的别克君威、新本田,中端的索纳塔、宝来,低端的波罗、派力奥等全线出击,竟然都出现了供不应求的局面。跨国公司为抢占中国市场制高点,扩大市场份额,纷纷采用抢先策略来开发新产品。 2.紧跟策略。出于低风险的考虑以及对已有市场领域的保护,对市场高度敏感的跨国公司经常也采用紧跟策略开发新产品。市场领先者对于新进来的竞争者,会迅速跟随开发出相应的新产品,而且往往是现有产品一体化形成的更高一挡的产品。这样一方面可以巩固品牌优势,一方面可以利用渠道优势迅速占领市场。摩托罗拉针对后进人中国市场的几个全球主要对手诺基亚、爱立信和西门子,接连开发了一系列相对应的新产品,并且保持了树立已久的高档产品形象,始终在中国市场处于领先者的地位(参考表1)。市场跟随者对于领先者的领跑,采用紧跟策略是明智的选择。市场一旦出现新产品,跟随者立即组织力量进行仿制,并且改进和消除领先者产品的缺陷,一般利用低成本优势来巩固甚至扩大自己的市场份额。韩国的三星、LG等公司在中国市场紧跟欧、美、日,其市场份额稳步上升。 (三)跨国公司新产品开发的运作特点 新产品开发包括市场调研、设计、生产、营销几个过程。跨国公司长期形成的经营理念系统、规范、可操作也会渗透到新产品开发的整个过程。针对中国市场开发的新产品,跨国公司的运作有其特点。 1.市场调研。市场调研是跨国公司生存与发展的重要环节,其目的是为企业找到目标市场。中国市场的复杂性引起了跨国公司的重视:宏观的环境信息和微观的环境因素都有其特殊性。在调研的对象上,除了消费者和竞争对手外,跨国公司特别注重研究政府的政策和行为,和各级政府建立良好关系是其基本原则。在调研方法上,跨国公司大多借助外部的研究和调查机构(如著名的SRG公司),采用各种定性和定量的方法尤其是定量分析进行研究。对于信息的收集与处理利用专有的信息系统进行研究。在调研的力度上,跨国公司采用其全球通用的规则进行投入,如广州宝洁公司的市场调研经费占其销售额的0.5-3;上海通用汽车公司为开发一款适合中国的家庭轿车,要进行了长达一年半的调研,相继推出了赛欧和凯越轿车。 2.设计。在新产品设计思想上,首先,跨国公司把在华的新产品看作其全球化产品的一部分,要符合国际产品发展的趋势:结构设计标准化、功能设计专业化、材料设计绿色化,以达到高效、节能、环保的要求。实际上,大量出口到海外市场的跨国公司在华生产的产品都满足了国际化需求。其次,充分考虑到中国消费者的偏好以及产品使用的物理环境,主要利用本土人才进行设计来满足中国市场需求。在赛欧轿车的设计上,通用汽车公司做了100多项改进来适应中国市场;雅芳公司的化妆品和宝洁公司的洗涤品就是针对东方人的皮肤而设计的。另外,跨国公司还积极申请中国专利以保护知识产权,维护其技术优势。 3.生产。利用中国的低成本优势,把中国作为世界产品制造基地是跨国公司的共识。基于这种思想,跨国公司通过合资、兼并、联盟等手段,将先进的生产设备引进到中国,把中国相关行业的制造商纳入其全球产业链中的一环,甚至把竞争对手变成其OEM制造商。在新产品生产上,零部件国产化率是跨国公司主动追求的目标,往往超过了国家规定的比例,而且,先进的生产工艺和管理模式,也为新产品质量体系提供了保障。 4.营销。营销是跨国公司在华新产品开发策略的关键,也是其优势所在。跨国公司在定价、渠道、促销和售后服务策略上都有其独到之处。跨国公司对新产品定价大部分采用的是高定价策略,这种策略是建立在对企业目标、市场需求、成本结构、竞争者行为和公共政策等因素系统分析基础上制定的,具体价格是严谨合理的。 近两年,有朝着低定价方向发展的趋势,如家电行业,汽车行业。快速进入市场对于新产品而言尤为重要,跨国公司一般利用传统渠道在全国实施同时上市的密集策略,保证新产品的快速上市,另外还利用新兴网络渠道和快运渠道予以补充。新产品促销策略更是多不胜举,这里不在赘述。需要强调的是,对新产品成长影响最大的售后服务策略是跨国公司特别关注的环节。为顾客提供产品全过程的解决方案,是现代营销服务的核心理念,例如国内兴起的4s(销售、维修、配件、指导)汽车销售店就是这种理念的体现。在售后服务中与顾客零距离的接触,是对品牌的忠诚度培养的重要手段。(一)对行业结构的影响 在高新技术产业,我国国有企业的新产品销售额增长缓慢,1995年到2001年年均增长率仅为2.5,占高技术产业新产品销售额的比重也从64.6下降到14.O。 而同期的外资企业的新产品销售额呈高速增长的趋势,年均增长率达到56.1。占高技术产业新产品销售额的比重由1995年的23.6上升到2001年的63.8。高新技术产业的专利申请,1995年国有企业为475件,2001年为575件,比重从77.6下降到17.0。同期外资企业专利申请由50件增加到795件,比重则从8.2增加到23.5。我国企业与跨国公司在高新技术产业的差距逐渐拉大。 在汽车行业,跨国公司投资企业居主导地位,尤其在轿车领域,新产品开发基本处于垄断地位。从2001年到2002年,外资企业共开发20多种新型轿车上市,而2003年则计划开发40多种新型轿车。据统计,2002年1-11月,汽车行业外资企业共完成新产品产值952.22亿元,同比增长35.79。目前,全球汽车行业前10位的跨国公司已有9个在华投资,而且投资力度持续加大。 该行业品牌集中度较低,但行业进入壁垒较高。 在电子与通讯设备行业,跨国公司与中国企业的竞争最为激烈。该行业规模大、增长快,19952001年年平均增长率为25.8。 2001年电子与通讯设备行业的产值达6900亿元,其中新产品销售额为1878.1元,所占比重为27.9。目前基本形成了跨国公司占据高端产品市场、中国企业占据低端产品市场的局面,而且竞争双方有朝着对方市场相互渗透的趋势,行业结构变数较大。(二)中国竞争企业的对策 中国市场是世界上最大的新兴市场,也是跨国公司角逐的主要区域,更是中国企业的舞台。下面我们从企业层面上,探讨在新产品开发上中国企业的竞争对策。 首先,我们应该分析中国企业的优势和劣势、认清机会和威胁。SWOT分析法能够较好地回答这个问题。 具体来讲,在新产品开发上,中国企业的优势在于产品目标市场容量大、能够把握中国消费者的需求,生产成本较低。不足之处在于研发水平低、营销手段落后。中国快速发展的经济态势激发了不同层次的需求,也为企业提供了很好的新产品开发机会。事实上,中国企业已经在一些行业取得了竞争优势。比如在家电行业,彩电品牌的前8位均为中国品牌,市场集中度达84.7,在冰箱、空调、洗衣机、微波炉等产品上都居领先优势。 在通讯行业,我国企业的追赶步伐正在加快,表l列出的1999年2002年手机产品的销售数据从一个方面表明了这种趋势。 表1 19992002年手机分品牌国内销售情况() 1999年 2000年 2001年 2002年 摩托罗拉 39.38 35.42 29.26 25.76 诺基亚 32.27 25.14 22.28 18.17 西门子 5.95 8.14 9.65 4.66 爱立信 6.44 9.23 6.48 2.09 四家合计 84.03 77.94 67.67 50.68 国产品牌 5.46 10.65 21.77 39.37 资料来源:信息产业部统计资料 其次,重视新产品开发策略的制定,做好短期目标和中长期目标的衔接。第一,发挥中国企业的优势,重视市场的前期调研,选好目标市场。第二,短期内以紧跟策略为主,选择处于成长期和成熟期的产品重点开发,以低成本战略扩张市场份额。立足于高新技术产业和全球市场,规划中长期内新产品开发的项目,敢于采用抢先策略来强化自有品牌。第三,加强RD的投入,开掘新产品的根本之源。 最后,在以上战略分析的基础上,采取具体有效的竞争对策,是中国企业参与新产品开发竞争进而取得竞争优势的关键所在。 (1)组建RD战略联盟,提高技术创新能力。与跨国公司相比,中国的竞争企业大都是规模很小,RD投入更少,阻碍了技术创新能力的发展。目前,面对激烈竞争的市场,充分利用市场其他资源组建RD战略联盟,是提高新产品开发能力的主要手段。RD战略联盟可以建立在内资企业、事业单位之间,也可以在内资企业和外资企业之间,有条件的企业还可以在海外建立。 这样既能开发面对国内市场的产品,也能开发面向全球的产品。海尔、华为等公司已经树立了榜样。 (2)强化品牌策略,积淀无形资产。品牌是企业长期经营所积淀的无形资产,也是企业持续发展的核心竞争力,品牌差距是中国企业与跨国公司之间