（推荐课件)企业培训体系建立分享PPT幻灯片

TTM 培训培训管理者课程分享 TrainTrainingManager 培训需求与规划 1 第1单元培训体系概览第2单元 培训需求分析与计划制定案例分享 本课程将与大家分享的内容 2 一 ISO10015概览 一 ISO10015概览1 基本内容2 关键要素 二 企业培训体系发展阶段1 阶段划分2 培训体系成熟度模型3 各阶段的培训 第一单元企业培训体系概览 二 企业和老板想要的培训效果 一 培训评估跟进的方法1 柯氏4层次评估2 常用培训转化跟进方法与过程绩效认同3 评估的价值 二 老板要的培训结果1 建议与忠告2 上司在培训中的作用案例分享 3 培训作为管理活动的缘起 科学地挑选工人 并进行培训和教育 使之成长成才 而不是像过去那样由工人选择各自的工作 并各尽其能地进行自我培训 P27 这个工人尽其努力完成一天最大的工作任务 原因不是他的积极性与创新意识的激发 而是通过培训掌握了别人提出的生铁搬运科学 P106 弗雷德里克 泰勒1856 1915 4 ISO10015标准是专业化的技术标准 指导企业如何正确实施培训需求分析 设计策划培训 提供培训 培训结果评价 培训体系持续改进与优化 采取ISO10015国际培训标准 就是让企业的培训抓住向上提升的基点 5 培训管理的过程模式 四个阶段 1 确定培训需求 2 设计 策划培训 3 提供培训 4 评价培训结果 监视 提问 您们在按照这个框架进行培训管理实践时 碰到了哪些具体问题 6 常用关键要素 4 2 4评审能力4 2 5确定能力差距4 2 6识别解决办法以弥补能力差距4 2 7为培训需求确定说明4 3 2确定制约条件4 3 3培训方式和选择准则4 3 4培训计划4 4 2提供支持4 5 2收集资料并准备评价报告5 培训过程的监视和改进 7 提供和开发知识 技能 行为方式以满足要求的过程 3 1能力 在工作中 知识 技能的应用和行为表现 3 2培训 一高四化三型人才高素质职业化专业化本土化国际化能力型创新型复合型 8 培训管理体系的全景 地图 培训组织和人员管理标准 组织的学习 培训理念 员工能力与学习方式定义 综合性培训需求分析的管理标准 综合性培训计划制定的管理标准 培训项目执行管理标准 周期性总结与激励标准 内部培训师培养与管理 培训供应商管理标准 九个体系文件 9 九个体系文件条目举例 培训组织架构图组织职责和运行原则各岗位工作描述从业者任职资格描述关于企业培训 员工学习的观点 主张和口号岗位胜任能力定义岗位课程定义学习方式定义内容性培训需求分析的工作标准培训活动准备的工作标准提供培训现场服务的工作标准培训效果评估标准和操作办法 供应商的遴选标准采购招标管理办法长期合作项目管理办法进行年度培训需求分析的工作流程流程各环节所涉人员流程各环节工作目标的设定流程各环节应采取的工作方法培训需求分析报告的标准格式制定年度培训计划的工作流程流程各环节所涉人员流程各环节工作目标的设定流程各环节应采取的工作方法培训计划报告的标准格式 10 学习型组织发展的三个阶段 初级阶段 中级阶段 高级阶段 特征 特征 特征 培训的来源培训是临时性的活动课程选择随意性大培训是公司领导的要求组织整体学习氛围管理者和员工大多不能理解培训的作用和意义学习者心态比较浮燥 所持的是审视动机公司领导或部门主管基于个人经验主导培训工作 培训的来源培训是例行性活动课程已经实现体系化培训是公司制度的要求组织整体学习氛围管理层成员普遍能够理解学习的作用和意义学习者比较心态平和 所持的是匮乏动机培训部门按照既定的制度规范展开培训工作 培训的来源培训是工作的组织部分课程体系化和多样化培训是公司文化的要求组织整体学习氛围绝大多数员工都能正确理解培训的作用和意义学习者积极主动 所持的是发展动机在统一的文化下各部门和层级自觉开展学习活动 11 5级培训成熟度模型 1 组织体系方面 根据时代的发展和公司战略的变化 企业大学在各个方面进行持续的改进 2 课程体系方面 内部开发的精品课程不断增多 很多课程已经成为公司品牌及知识产权管理的一部分 课程体系在课程体系规划 课程资源开发能力和质量及课程配置方面根据外部变化及公司内部战略目标调整进行持续改善 3 讲师体系方面 具有了包括内部和外部各行各业的讲师队伍 包括外部的公务员 专业人士 大学教授 独立培训师 企业家等 以及内部的各级领导者 专职讲师等 企业的内部讲师文化 讲师数量 专业知识 实践经验及授课水平等随着时代的发展不断改进 4 支持体系上 企业大学根据企业的发展和教育技术的发展在硬件方面和软件方面不断进行调整和完善 12 一 ISO10015概览 一 ISO10015概览1 基本内容2 关键要素 二 企业培训体系发展阶段1 阶段划分2 培训体系成熟度模型3 各阶段的培训 第一单元企业培训体系概览 二 企业和老板想要的培训效果 一 培训评估跟进的方法1 柯氏4层次评估2 常用培训转化跟进方法与过程绩效认同3 评估的价值 二 老板要的培训结果1 建议与忠告2 上司在培训中的作用案例分享 13 培训效果评估的双重目的 向上级 组织呈现培训工作的成果 从而获得正面评价检查培训工作质量 以便改进随后要进行的培训工作 14 传统培训由于无法长期影响个人行为改变 从而导致收效甚微 而行动学习模式基于一套心理干预模式 如一条绳子将培训引导至组织绩效提升 15 反映评估 习得评估 行为评估 绩效评估 测量的是受训者对培训的主观感觉或满意度 主要测量学员培训后态度改变 技能增加 知识提高的程度 关注受训者培训后的行为改变大小 衡量培训给公司的业绩 工作结果带来的影响 唐 柯克帕特里克四层面评估模式 DonKirkpatrickModel1959 学员的反应ReactionofParticipants 对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept 行为的改变ChangeofBehaviors 业绩Results 所有的培训评估均应以四级培训效果评估为根本依据任何值得信赖的评估方法均应包涵以下四个要素FourLevelsTrainingMeasures 16 柯氏四级评估模式简介 应用中存在的四大问题 因无法厘清哪些工作成果与培训相关 因而难以得出令人信服的结论 因缺少评估方法 并且无历史数据可比对 因而一般没有得到实行 因为后期测试需要老师配合 并且组织工作有一定的难度 因而一般没有实行 学习者可能以审视 评议 挑剔培训师 课程与组织者为出发点 因而评估有失公平 17 Level5 投资报酬率评估 ROI 也有人在柯氏四级培训评估的基础上发展了第五级即Level5 投资报酬率评估 ROI 18 TE E2 E1 xTSxT CIR TE Cx100 TE 培训收益TS 培训人数T 培训效果持续的时间C 培训成本 培训成本 收益分析方法 直接成本 培训师 产权 场地 食宿 资料文具 间接成本 差旅费 工资 机会成本 培训管理成本 19 建议或忠告 战略契合 不做不能从领导日程表上找到出处的培训 结果导向 不做结果无法衡量的培训 起点效应 新员工入职引导和高潜力人才开发 成本控制 通用基础类培训由外部机构提供 核心聚焦 领导力和企业文化自己做 技术先进 行动学习成为企业培训的DNA 20 培训经理 CEO 直线经理 HR 员工 21 对培训结果的关注 22 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 7 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 23 管理者对培训的六种支持水平 24 企业中层干部职业认知 该公司用2年时间 按人头调查上千万新进员工的结论 火源的根本所在 企业为什么招聘新员工 盖洛普咨询公司 25 影响领导力发展的3个主要因素 26 福克森的培训成果转化模型 27 什么是培训效果转化 培训中 学员已掌握 知识技能行为态度 建立应用系统 实际工作 培训后 所谓的培训效果转化 即受训者持续而有效的将其在培训中所获得的知识 技能 行为 态度运作与工作当中 从而使培训项目发挥其最大价值的过程 28 一 培训需求分析需要的专业支持 一 分析者角色认知与能力要求 二 人力资源体系成熟度模型二 培训需求分析操作实务 一 层次与目的 二 常用工具方法三 培训规划 一 规划的类型与内容 二 预算框算 第二单元培训需求分析与计划制定 29 一 培训需求分析需要的专业支持 一 分析者角色认知与能力要求1 2个著名的研究结论2 职场学习绩效者金字塔胜任力模型 二 人力资源体系成熟度模型1 模型2 成熟度对培训的影响 第二单元培训需求分析与计划制定 30 学习和改变的逻辑层次 高层次上发生的改变将必然向下 辐射 从而在低层次上产生相应的改变 在低层次上发生的改变可能 但不一定能够影响到高层次 个体或组织中各种活动所在不同层次之间的等级关系 每一层次的功能都是综合 组织和指导其下面层次的各种相互关系 很多领导喜欢说 别告诉我过程 我只要知道结果 其实 在注重结果的同时也不能忽视思想 31 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 可见的外显的 深藏的隐性的 培训管理者角色认知与专业能力要求 32 33 P CMM的十个原则 P CMM给出了企业人力资源管理的前进路线 即怎样从零乱的 不一致的管理活动 进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的 成熟的人力资源管理活动的体系结构 概括起来 P CMM有以下十个原则 在一个成熟的机构 其经营绩效和人力资源能力息息相关 人力资源能力是竞争的结果 是企业取得战略优势的源泉 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力 能力可以在多个层面进行评估和提高 包括个体的 团队级的 工作胜任能力级的和组织级的 机构必需进行投资 以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力 运营管理的水平和质量决定其人力资源能力 通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程 可以持续提高机构的人力资源能力 机构负责提供发展的机会 个人负责利用这些机会 技术创新和组织变革的速度很快 机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力 34 P CMM包含五个成熟阶段 第五级最优化的 35 二 培训需求分析操作实务 一 层次与目的 二 常用工具方法 第二单元培训需求分析与计划制定 36 企业教学ADDIE流程 37 38 从绩效检讨看培训需求的流程 39 一 基本理解 学徒 岗位新手 能力的基础级别 只要求掌握最基本的岗位能力 在监督和辅导下工作 二 工作知识 发展 进步 理解工作对个人的要求 能够有效完成工作中已经界定的职责 对于一些技术方面的能力 这个阶段的人仍需要帮助和监督 三 能够胜任 精通 能够满足工作的高水准要求 自主工作并承担责任 具有灵活性 四 出色完成 能够辅导别人 并提供解释和示范 给予反馈 更加广阔的视野 能够解决重要的业务和人员问题 对别人提供支持 五 角色典范 值得别人仰视 具有与众不同的品质 杰出 别人渴望效仿 有新的倡议 有战略和工作方法 能够影响别人 建立合作的商务关系 能力共分为5个级别 40 智力水平 低 高 评价综合分析应用理解知道 认知领域 Bloom 1950 Bloom的教学目标分类体系 41 价值连续内化过程 个性化组织化价值判断反应注意 情感领域 Krathwohl 1964 Bloom的教学目标分类体系 42 动作技能水平 创新适应复杂反应机械动作有指导反应准备知觉 动作技能领域 Simpson 1972 Bloom的教学目标分类体系 43 培训需求调研 培训需求如何分析 培训需求分析是确定培训需求的中心环节 是一项艰巨而又富有系统性的工作 其优劣将直接关系到 按需施教 和 注重效益 原则的实现 要求 强化培训需求调查和分析 把组织需求 岗位需求和个人需求有机结合起来 44 访谈提问问题示例在实现目标过程中存在哪些问题 解决该问题会涉及到你的部门中的哪些职位 每个员工今天的绩效如何 要解决该问题 他们的绩效应该如何 为解决该问题 这些员工应该学习什么 为处理这些因素 可能还需要哪些变革 由于这些变革 这些职位的员工应该学习什么 45 与业务负责人访谈提纲 范例 46 研发技术人员培训需求调查范例 座谈式培训需求调查参加人员 技术部门的主管 技术总监 技术部门的员工 人力资源部培训负责人 座谈调查的几个关键点 1 启发需求 由技术主管讲述自己的职业路径 并分享其成功经验 比如怎么从技术人员到初级工程师的 简要分享一下成功经验 刚做技术的时候有没有哪些困惑 觉得技术人员的成长会有些阶段性的特点吗 可以事先准备一个问题提纲 也可让受训者发问 这本身就是一个 培训 以帮助技术部门员工清晰的了解个人在未来的工作中需要的知识 技能 同时技术主管要明确指出技术部门员工的绩效差距 找出差距原因 2 确认需求 在受训人员提出自己的需求的时候 培训负责人需要同双方协商 这可以作为一个培训课程来做吗 企业目前谁有这个能力来讲授 什么培训方式比较好 培训课程的先后顺序等问题一一确认 3 筛选需求 47 案例讨论 请讨论并回答 采用问卷法和访谈法进行培训需求调查有哪些可取之处 和存在哪些问题 48 人类活动的一般模式 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 参与人员 参与者 参与者 参与者 参与者 活动流程 目标 目标 目标 目标 活动方法 方法 方法 方法 方法 活动目标 49 五基 培训需求分析方法 50 1 基于公司战略的培训需求分析 人员 公司高管 目标 确认哪些部门和层级的人在周期内需要培训 方法 访谈法 谈座法 问卷法 51 高层领导访谈提纲举例 1 对上年培训工作的评价 整体感受 优点 不足 2 公司培训工作如何才能有效地推进公司战略的实施 3 所辖的业务和部门培训发展的重点是什么 4 重点人群培训建议5 培训体系建设的建议 内容 制度 培训方法 培训成果转化与评估等6 促进培训氛围营造方面的建议7 本人希望获得哪方面的培训和提升 52 2 基于业绩目标的培训需求分析 人员 受训部门主管目标 确认既定部门和层级中的哪些具体的人在周期内需要培训 方法 访谈法 谈座会 问卷法 53 3 基于业务流程的培训需求分析 人员 目标受训对象及其直接主管目标 确认既定的人员在周期内需要哪些范围的培训 方法 问题讨论会 经验分析法 54 3 基于业务流程的培训需求分析 首先来了解一种普遍存在的常识性现象 常识1 人类的每一项活动都是由若干具体事项构成的常识2 构成一项活动的若干事项是按时间顺序排列的常识3 整体活动效果由若干事项的效率和质量来决定 目标 我们 时间 步骤1 步骤2 步骤3 步骤5 步骤3 55 案例 综合性培训设计方案报告规范 1 封面 2 目录 3 项目背景或序言 4 培训需求分析 1 培训需求分析使用的方法以及调研的过程 2 培训历史和现状 3 培训对象及学习能力 学习愿力 4 组织学习文化与环境 决定了三 四级评估跟进的可能性 5 胜任素质模型 6 关键绩效领域 KPA 研究 7 样本 数据 8 培训需求结论结果 包括培训目标 5 培训项目设计方案 1 培训目标 收益和组织的要求 2 制约条件分析和说明 3 学员 4 培训方式 5 培训内容 包括课程体系 单课程内容和大纲等 6 计划 规划与日程安排 包括培训周期 课时 重要阶段 规模等 7 资源要求1 教职人员 包括师资与教学管理人员 2 材料 包括涉及二级评估的项目 需描述题库设计内容 3 场地及设备设施 8 财务要求及预算 9 培训结果评价 10 培训提供者 包括师资 机构 6 问题和建议7 附录 56 4 基于胜任能力的培训需求分析 人员 目标受训者及其直接主管 分管培训的高管目标 确认既定的人员在周期内需要哪些范围的培训 方法 定义胜任能力 课程体系 分析能力差距 57 5 基于职务发展的培训需求分析 人员 HR主管 分管培训的高管 目标受训者目标 确认目标受训人员并确定在周期内需要学习哪些范围的课程 方法 基于胜任能力模型或基于任务模型 58 5 基于职务发展的培训需求分析 获取培训需求三个步骤 1 确定方向 基于业务流程的培训需求分析 基于胜任能力的培训需求分析 基于职务发展的培训需求分析 59 三 培训规划 一 规划的类型与内容 二 预算框算 第二单元培训需求分析与计划制定 60 培训计划 规范编制程序 编制培训计划要自下而上 上下结合 分级分层组织 开展培训需求调研要力求广泛 深入 分析论证要力求权威 专业 审查审定要力求科学 严格 要注意把组织需求 岗位需求和个人需求有机结合 把领导 专家 用人单位 培训对象等方面的意见汇聚起来 不断提高培训计划的科学性和实用性 61 年度培训计划 年度培训计划主要内容 集团公司重点人才培训计划A类关键岗位人才培训计划B类岗位适应性培训计划C类出国培训计划远程培训计划 62 远程培训计划 适合应用远程培训系统开展的知识性 基础性 标准化的培训内容新员工入职 在职员工岗位取证等通用性 规范性培训规模性 重复性的培训 63 年度培训计划 年度培训计划编制流程 征集培训需求分部门汇总整理编制初步计划人事部编制年度培训计划草案论证与审核报领导审批 部门培训职责及运行管理办法 64 培训对象的分类和相关人员 65 不同对象的培训对策 核心人才 专业人才