【精品】某房产公司绩效考核制度

绩效考核制度（试行版）编制日期2008-9-1审核日期2008-9-1批准日期2008-9-1修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人-可编辑修改 -1. 总则1.1. 绩效考核的意义1.1.1. 绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。1.1.2. 绩效考核用途了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据； 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。1.2. 绩效考核原则1.2.1. 公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；1.2.2. 公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；1.2.3. 公平原则：制度面前人人平等；1.2.4. 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。1.2.5. 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1.3. 绩效考核职责1.3.1. 总经理职责：负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控考核结果与公司目标的一致性，审批考核结果与考核结果的最终运用，考核争议的最终裁决。1.3.2. 部门经理职责：制定本部门年度和季度工作计划；制定本部门年度和季度考核表；为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效考核。1.3.3. 综合管理部职责：负责汇总各部门年度工作计划；审核各部门工作计划和考核表；主持公司绩效管理的日常工作，组织绩效考核，汇总考核结果，计划变更受理和绩效指标修订，考核结果的运用，处理考核投诉，绩效体系维护等。1.4. 考核对象1.4.1. 除董事长以外的全体员工；1.4.2. 试用期内员工不参与考核；1.4.3. 本年到岗时间不足三个月的员工；1.4.4. 季度考核期内请假超过一个月的员工不参与考核。1.5. 绩效考核周期1.5.1.决策层实行年度考核，管理层和执行层员工实行季度考核。季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1 月 1 日至 12 月 31 日；员工决策层管理层执行层类别总经理副总、项目公司总经理、经理、主管主管以下1.5.2.绩效考核时间安排季度考核时间为：下个季度首月的10 日前；年度考核时间为：下个年度首月的15 日前。1.6. 考核关系1.6.1. 季度的业绩考核、工作行为考核，由直接上级考核直接下级，总经理由董事长考核。1.6.2. 年终综合能力考核实行270 度考核，由综合管理部组织，决策层和管理层岗位由直接上级、直接下级和同级共同考核，执行层员工由自我考核、同级考核、直接上级考核。2. 绩效考核内容2.1. 绩效考核制度综述2.1.1. 绩效考核制度定义绩效考核制度是由考核流程、考核指标、考核相关表单等共同组成的考核系统，用来保障员工的工作行为和绩效符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。2.1.2. 绩效考核内容绩效考核内容由三部分组成，其中综合能力考核为年度考核。考核内容业绩考核工作行为考核综合能力考核基于战略目标和部门k pi分解得出的岗位kpi完成情况的考核。基于员工个人的工作行为符合性情况的考核。基于员工岗位胜任情况的考核。2.2. 绩效考核指标2.2.1. 绩效考核指标定义绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、 能力等级的文字叙述和数据要求， 用来衡量被考核人各项考核内容的完成情况，是绩效考核制度的核心组成部分。2.2.2. 公司战略目标分解和部门、岗位绩效考核指标制定由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能；根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门kpi ； 根据岗位职责和部门kpi 制定员工岗位kpi 。如下图所示。绩效考核指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。国英战略和愿景国英年度目标指标分解适合战略的组织部门职责部门年度目标指标分解岗位职责岗位年度目标岗位季度目标目标实施年度绩效考核季度绩效考核年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况持钩绩效结果的运用季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工的个人业绩情况。2.2.3. 关键绩效考核指标制定必须符合smart原则：关键绩效考核指标即kpi 设立的要求：重要性：关键绩效考核指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5 条为好，可视具体情况酌情增减；挑战性：绩效考核的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 民主性：所有kpi 的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。3. 绩效考核制度细分3.1. 业绩考核3.1.1. 业绩考核定义业绩考核是对员工履行职责完成情况的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和考核，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；业绩考核即关键绩效指标（key performance index简称 kpi ）考核。3.1.2. 岗位 kpi 确定方法根据公司目标制定公司一级kpi，分解到各部门形成二级kpi ，再制定岗位kpi ； 确定岗位kpi 应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩考核指标；在能够反映被考核人所有考核指标中，选择最重要的3 5 个指标作为岗位kpi ； 制定 kpi 应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是工作重点计划；选择 kpi 的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工作内容。3.1.3. kpi 考核表格设置词语定义：指标名称：该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质；指标定义或计算公式：对指标名称的解释或该指标的计算公式； 计分方式：各项指标完成程度的评分标准；数据来源：考核所需数据的来源，一般由工作关系来确定； 权重 :总权为 100% 的情况下，每项指标所占的比例。3.1.4. 定性指标与定量指标在制定岗位kpi 指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被考核人进行全面的考核；定性指标与定量指标的特点：定性指标定量指标定义描述以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩考核指标无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为考核标准的业绩考核指标不完全依靠数据，可以多角度认识考核对优点象，但数据不可靠时，作用更明显可靠性高，只要计算公式和数据来源正确， 任何人进行考核，结果都一样受考核者的主观意识和个人经验的局限，缺点考核结果的客观性公平性不够基础工作要求高，数据不可靠时，考核结果难以保证客观准确3.2. 综合能力考核3.2.1. 综合能力考核定义综合能力考核是考核员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被考核人表现，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；综合能力考核主要针对该岗位所需的核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。3.2.2. 综合能力考核方式考核人直接领导对被考核人进行综合能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考综合能力考核指标打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此项得分的原因并举出代表性的例子；通过对核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果； 各种能力打分依据详见年度能力考核指标打分标准。3.3. 工作行为考核3.3.1. 工作行为考核定义工作行为是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作行为是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作行为考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、 工作热情等， 特别是公司价值观的转化指标，公司员工必须共同遵守的行为准则；但要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。3.3.2. 工作行为考核方式考核人对被考核人