余世维赢在执行笔记.doc

余世维赢在执行笔记慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。柳传志说：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。杰克韦尔奇说：QE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽的外壳的计划于预算麦克戴尔说：企业的成功，完全是由于戴尔的员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务平安保险马明哲：a.企业核心竞争力就在于执行力b.怪圈现象高层中层员工(相互埋怨执行力差）补充什么是核心竞争力核心竞争力最简单的定义是a.顾客观点这个产品没有替代品b.竞争者观点这种能力别人无法模仿说明伊利集团a.好的执行力必须有好的管理团队b.领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度1987年，李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出各关系企业情形如下：“三星电子癌症第二期；三星重工阴阳失调；三星建设糖尿病；三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在；三星物产”1993年7月，李健熙在三星集团东京会谈发言：a.我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将要产品只找到不会发生问题呢？b.员工制造出不的良品，也不会感到丢脸或生气c.该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在。1993年8月，李健熙在三星集团推动变革：a.从我开始改变除了妻儿，一切换新b.2010年以前，三星跻身世界前三强：美国GE，日本SONY,韩国SAMSUNG.问题国人对执行力的态度a.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要b.个性上，不追求完美c.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题竞争就怕认真两字在工作中始终保持紧张感d.对“要求标准”不能也不想坚持对执行偏差没有感觉，也不觉得重要个性上，不追求完美在自己范围内，也不会尽力去把他做好对“要求标准”不能也不想坚持分析你如何检查部署的执行力a.谁是总指挥？他是否被授权调度一切？b.事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事c.是否人人紧盯过程且随时调整？d.是否已经养成自动回报（回去报告）的习惯？补充回报与紧盯上司下属（随时紧盯）下属上司（即时回报）注释汇总说明汇报:甲乙 要求事项回报（反馈）：甲乙报告结果让上司放心可以不断修正e.是否在一定时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？f.是否撤换错误的人选？执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例1：华润集团总裁宁高宁说明a.战略正确不能保证公司的成功b.成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。案例2：上海申沃集团副总干频说明 a.企业目标要变成共识，才能执行b.战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻c.问题要放在桌面上讨论d.公司文化：精英团队，执行细节问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。战略流程、运营流程、人员流程的优先次序战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深 三个核心流程的优先顺序是：人员战略运营分析致加西亚的信一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他我们会问：加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？问的太多，做的太少国内企业家在“人员流程”上的缺失a.不具备挑选人才的能力 A型血：做事情非常仔细和细心，缺点个性内敛B型血：拿得起放得下，为人四海，缺点大而化之，望东望西不注意细节O型血：非常的强势做事很果敢，缺点难免脾气暴躁，仁和是最大的障碍AB型血：一定比例A,一定比例的B说明：1、共振现象2、搭配原则b.缺乏对人才的信任外显的要告诉他我信任你内敛的要告诉自己，除了自己什么都不要依赖c.不注意也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）招聘进来时有计算过他们的价值吗？注意到他每年增加多少价值？这个人的价值增加，是你帮他增加的还是自己增加的？三星集团的十招中和人有关的一招:100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志说明a.执行力首要在于员工的士气b.企业关心员工员工关心顾客顾客对酒店忠诚 案例2：招聘CEO刘浩说明a.选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏差b.执行力有三个方面明确目标（方向正确)有创造性（会做判断）有韧性（求胜欲望）韩国三星十招的其中二招充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力补充KPI=Keep Performance Indicators(一切作为表现均按照预先的指令行使）战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重要是有没有偏差或出轨（脱钩）。问题许多国人的解码能力为什么不强？a.不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？b.不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？c.不会自己解决问题我自己有什么“方法”，我从别人那里学到什么“技巧”以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。分析你如何挑选有执行力的人？a.自动、自发b.注重细节c.为人诚信、负责d.善于分析、判断、应变e.乐于学习、求知f.具有创意g.韧性对工作投入h.人际关系（团队精神）良好i.求胜欲望强烈华为的狼文化1、狼嗜血，随时掌握商机2、狼寒天出动，景气再坏都要生存3、狼成群结对，发扬团队精神华为认为，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息决策的首要问题决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法a.策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化b.员工等待老板自己发现错误案例1：温州名企将事情从小事做起，将财富从小钱攒起生活态度顽强、洒脱、不惧怕失败任何地点、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。案例2：长虹与华为的ERP经验ERP（企业资源计划）a.世界上ERP项目很成功的企业极少除非物流和渠道管的很好，除非从原料到产品以至于包装到销售通通都做的很完美，才能说ERP做的很好。b.大公司都上ERP，我们怎能落后 汽车的未来趋势：科技不可或缺顺畅的供应链提升全要素生产力张瑞敏说：我认为一只手要抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。没有物流就将无物可流问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。五年来，已有九成富豪被淘汰国内民企或私企领导人通病：a.模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景b.对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路c.所有必备的条件与资源，均未确定没有利润的不干，没有未来的不干，不内行的不干d.在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误、都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。e.大不了认赔出场(反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。新产品失败的原因:市场分析不足32%产品缺失23%高成本表，超出预估14%时效不佳10%竞争者的反应8%行销能力不足7%时间不够6%分析执行力不佳的8个原因全国政法工作会议指示：a.把人民群众的呼声作为第一信号b.把人民群众的需要作为第一选择c.把人民群众的利益作为第一考虑d.把人民群众的满意作为第一标准 1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改3、制度本身不合理缺乏针对性、可行性4、执行的过程中过于繁琐鉴于条款不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力海南航空经理说：竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。华泰财产保险CEO王梓木说：CEO第一负责制定公司发展战略，选择公司领导成员，传播公司文化。胡锦涛说：从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起。我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案例1：英特尔公司总裁a.作风强悍，准时上班b.没有独立的办公室，正直、勤俭c.认同他认同公司文化有执行力案例2：大众影视文化广告公司副总 吴佳领导的执行力在于使员工们做得更出色明确每个人自己该做什么。案例3：华硕电脑副董事长 童子贤a.员工个人生活不得妨碍工作b.先营建执行力环境：良好的沟通员工与公司愿景连结适应竞争发展核心竞争力打造文化问题：从德国足球的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化 1、一般公司的文化都是形式上，好高骛远的抽象口号。大部分企业所谓的文化其实仅停留在口号阶段，有些甚至到了“作秀”的阶段。文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为说明文化应与产业或产品特性有关例：医疗、医药健康与关爱便利店 快速与便捷人寿保险 信赖与可靠2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的责任，没有强烈的意愿3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没用教育他们热爱自己的工作。说明德国队的执行力文化a.贯彻教练的意图b.完成自己位置的负担任务c.血液里流着执行力文化有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。分析：执行型领导者要做的7件事1、了解你的企业和你的员工你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下属主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4、跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？5、对执行者要进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？6、提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体经验和技术？7、了解自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超过自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？补充“科学的程序”是执行的保障1、目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查2、要有明确的时间表3、轻重缓急排列各项工作优先次序4、下指令尽量简单明了，不要偏误5、要求下属检视执行条件，做出承诺6、过程中，要不断关注、跟进、紧盯7、设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。a.如果没有把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也未未必完成的了b.最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方c.一个公司的管理好坏，很大部分取决于人事部门的素质，因为该部门为企业选拔能有效执行的业务主管。d.公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连e.员工敢于挑战上司而不是盲目服从，领导对员工的真诚，和员工对领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定f.一个公司的运作是靠全体员工的团队协作g.制定一个可行的策略固然重要，但真正把他付诸实践，那才是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。在讲求团队分工的现在企业中，赢得人心信服的能力远比过去任何时候都更具关键性。案例：2003年中国最具行业影响力的企业家王宗南说：作为中国的零售企业，我们的目标是一定在中国的大地上唱主角问题在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？叫人甘心乐意的听从最重要的还是动员力，也就是不带有厉害条件的“人际影响力”。每个人都有影响力你对所有的人的影响力并