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战略规划培训 SCM010727BJ strategicplan GB 1 内部竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析 组织结构及能力 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 五种力量对比 理论 SWOT 分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 SCM010727BJ strategicplan GB 2 对市场环境分析的十分有用的 五种力量 理论 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品 服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品 服务占总成本的比例该供应货品 服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本 附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本 2 新玩家 3 买家 4 替代产品 1 供应商 5 行业内部竞争程度 SCM010727BJ strategicplan GB 3 机会 挑战供与求各将如何变化 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些 竞争对手将有什么举动 化工公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势 弱点公司靠什么资产 能力来保持与加强目前的竞争地位 削弱公司竞争力的资产 能力有那些 可用来作内部能力评价和竞争分析 从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战 SCM010727BJ strategicplan GB 4 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益 价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 损益表中部 如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性 如何销售 损益表下部 如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 SCM010727BJ strategicplan GB 5 3 1业务单元战略及业务计划要点 2 公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 战略举措优先排序3 5 成长阶段 何时 3 6 价值实现和能力获取 如何 3 7 实施计划3 8 机会及风险 4 财务预测4 1 损益预测4 2 现金流量预测4 3 敏感性分析 5 组织结构要求组织结构概述 1 市场及竞争环境1 1 市场供应1 2 进入壁垒1 3 市场需求1 4 替代品1 5 竞争态势1 6 政策影响 SCM010727BJ strategicplan GB 6 市场供应 主要供应商 主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较 供应商1 供应商2 供应商3 供应商n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 7 进入壁垒 进入市场的难易程度 对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性 行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点 高 低 低 高 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 8 市场需求 主要目标客户 主要客户 客户的需求 公司1公司2 占有率 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 9 说明 2001 2002 2003 2004 2005 年递增率2001 2005 X X X X X 单位 百万美元 3G GPRS X X X X X X X X X X X X X 100 X GSM CDMA X X X X X 市场及竞争态势市场需求 市场规模预测 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 10 竞争态势 市场占有率分析 1997 1998 1999 2000 年递增率1997 2000 100 单位 百万美元 X X X X X X 公司1 公司4 公司3 其它 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 示意 公司2 SCM010727BJ strategicplan GB 11 竞争态势 主要竞争对手分析 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户 劣势 国际 国内 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 SCM010727BJ strategicplan GB 12 替代品的威胁性分析 成本价格分析 示意 替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成威胁 构成威胁 不构成威胁 构成威胁 SCM010727BJ strategicplan GB 13 替代品威胁性分析 买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 市场调查结果 样本 N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 1 5打分 1表示完全不接受 5表示完全接受 对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 14 公司内部竞争力分析 优势 劣势 威胁 机会 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 15 制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 使命 远景目标 价值 宗旨 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 16 产品与服务组合 何处竞争 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 17 价值定位 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术 产品 服务 渠道 客户群 产品和服务 价值定位 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 18 公司内部竞争力分析 示意 等待机会 优先发展 最后考虑 充分关注 举措2 举措3 举措1 举措4 低 高 易 难 实施举措可能的收益价值创造协同效应 实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求 排序结果举措1举措2举措3举措4 SCM010727BJ strategicplan GB 19 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 利润投资资本回报现金流 销售收入净现值市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为 活动为主 激励理念 利润 第二层面在人力 财力上做大量投资 以期发展新业务 第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位 关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 20 成长阶梯 何时竞争 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群 我们应该进入 扩张哪些新产品 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品 新产品成长速度如何 制定可行性方案的最佳途径是什么 我们将如何安排有限的资源 阶段1核心产品的扩张与防守 阶段2发展新兴的产品 阶段3建立可行方案 时间 年 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 21 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 22 价值实现 如何竞争 竞争战略 研发 营销 销售 服务 战略举措 竞争战略 制造 关键成功因素 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 23 价值实现 如何竞争 所需能力 公司技术目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 24 价值实现 如何竞争 合作与联盟战略 技术1 内部自建 分拆 出售 示意 技术2 技术3 SCM010727BJ strategicplan GB 25 具体的实施计划 1 确定组织结构 战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2 建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建 2003 主要活动 责任人 举例 SCM010727BJ strategicplan GB 26 机会及风险 客户对产品的需求 技术成熟时间 供货商的支持 机会及风险 可能的对策 WTO的冲击 示意 政府对政策的变化 SCM010727BJ strategicplan GB 27 4 五年的财务预测 损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利 EBIT 税金 现金 折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流 FCF 2001 2002 2003 2004 2005 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 28 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设市场规模市场份额价格 乐观假设市场规模市场份额价格 悲观假设市场规模市场份额价格 SCM010727BJ strategicplan GB 29 5 组织结构要求 组织结构概述 医药业务单元 示意 岗位职责描述 职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力 经营流程概述 SCM010727BJ strategicplan GB 30 公司战略规划的主要内容 种子业务举例 公司战略以蔬菜种子 苗 生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务 进入种子 生物技术领域通过与各地种子公司合作获得种子 苗 的销售经营权 在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响以山东 江苏为起点 建立蔬菜等经济作物种子 苗 生产基地 中期则根据生物 基因种子的选择 选择省份建立新的大 作物基因种子生产基地通过得到县 或地 市 级政府的支持 与当地种子公司 或其他合适的合作伙伴 联合经营种子生产基地 财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省 15 代销省 7 玉米市场份额内贸省 14 代销省 7 现金流量0 9亿元 组织结构及能力要求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质 技术能力强的人员 SCM010727BJ strategicplan GB 31 年度战略规划质询会 会议目的 为公司年度最重要的管理会议 对各中心及下属业务部的战略规划进行质询 提出修改意见 以确保其严谨性及可行性 参加人员 总裁 公司战略规划 财务 风险控制 人力资源 海外业务的负责人 海外集团总裁 列席 各商品 经营中心副总裁 及各中心下属业务部总经理 只在质询本中心规划时出席 时间 九月上旬 三天 在公司以外的会议地点 以避免干扰 会议议程 议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 初稿 战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心 业务部战略规划 接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言 介绍修正后的公司总体战略规划 明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结 宣布闭会 会议规则 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式 按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事 不对人与会人员对各中心规划有质询权 总裁对修正要求有终决权 时间 小时 11 54X510 524小时 需提前准备的材料 材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则 材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则 初稿 各中心战略规划 提前量3周4 5周1周 会后后续活动 战略发展副总裁总结 分发会议上关于各中心规划修改要求的要点 规划完成时间表责成修改 战略规划科跟踪进度 总裁最终审批 SCM010727BJ strategicplan GB 32 各中心 业务部战略质询会 XX中心 业务部战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意 是否可行 这个中心 业务部的领导层的目标是不是够高 雄心够不够大 他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻 他对其所处的行业可能出现的各种变化 发展是否都已经考虑周到 这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观 他似乎对规划的内容不了解 很明显这个规划不是他主持做的 而是由规划部门 代笔 的 SCM010727BJ strategicplan GB 33 业务优先级排序方法 四象限图 SCM010727BJ strategicplan GB 34 业务优先排序的目的 业务优先排序可帮助 总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求 高速发展的公司面临各种市场机遇 但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金 SCM010727BJ strategicplan GB 35 业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序 市场潜力 明确评估的标准 制定评分标准和权重分配的计分规则 对每个产品以评分 加权的方法作评估 竞争力 市场潜力 联想竞争力 评估具体标准 标准 得分 权重 XX业务市场潜力打分表 市场潜力评分表 标准 10 7 4 权重 联想竞争力评分表 XX业务联想竞争力打分表 业务 产品 1PC2345 台式电脑笔记本 SCM010727BJ strategicplan GB 36 外设 PC 家用 商用 政府 教育 信息营运 ISP ICP B2B B2C 电信服务 专业服务 营运服务 维护服务 OEM合同制造 服务 应用软件 软件 应用开发工具 操作系统软件 家用软件 行业包括许多业务 第一是要明确其分类 客户 硬件 半导体 部件 模块式部件 单元部件 IA 笔记本台式机 大型机 印刷设备显示设备媒体图像PC附件 家用电器 黑色家电 白色家电 手机 局端产品 网络产品 储存系统 服务器 工作站 SCM010727BJ strategicplan GB 37 第二步要确定评估标准 市场吸引力中国 相关 市场规模中国 相关 市场增长速度中国 相关 市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值 联想核心竞争力联想目前业绩表现内部资本人员素质 营销能力 运营能力等 品牌声誉关系 渠道 客户 政府等 知识产权 SCM010727BJ strategicplan GB 38 第三步 制定业务市场潜力评判标准的权重 业务市场潜力评判标准 供讨论 中国 相关 市场规模 中国 相关 市场增长速度 中国 相关 市场行业利润率 国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值 说明 1999中国 相关 市场规模 人民币 1999 2003中国 相关 市场年增长率 CAGR 1999中国 相关 行业资产回报率 ROA 1999国际行业资产回报率 ROA 2000年9月29日国际市场行业市值 收入比 选择原因 大市场规模提了部分企业发展潜力 市场增长速度反映未来企业发展潜力 国际资本市场行业市值 收入比反映国际资本市场对行业前景的判断 权重 20 25 20 15 20 行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况 国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力 对于部分全球性业务采用国际市场数据 这些业务包括部件产品 OEM等 SCM010727BJ strategicplan GB 39 10 7 4 1 中国 相关 市场规模 百万美元 中国 相关 市场增长速度 百分比 中国 相关 市场行业利润率 ROA 国际市场行业利润率 ROA 国际市场行业资本价值 P R比值 和其具体记分牌 业务市场潜力评判标准 权重 20 25 20 15 20 3000 50 20 20 5倍 2999 1000 30 50 10 20 10 20 2 5倍 1000 400 12 30 5 10 5 10 1 2倍 400 12 5 5 1 SCM010727BJ strategicplan GB 40 同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重 联想行业竞争力评判标准 联想目前业绩表现市场占有率利润率 内部资本 人员 声誉 关系 说明 1999联想市场占有率 1999联想税后利润率 ROS 联想发展所需资金 管理能力运作能力 如 低成本 营销技能 品牌 政府关系渠道关系客户关系 选择原因 高市场占有率表明企业具有强的竞争能力 或先行者优势高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能 雄厚的资金反映联想业务拓展 投资能力 反映联想具备的各类关系对行业拓展的支持 权重 XX XX XX XX XX 高管理和操作能力有利于联想竞争 强大的品牌有效支持联想行业竞争 知识 技术专利知识市场知识 领先的技术 市场知识与专利是核心竞争力 XX XX 权重因业务而异 SCM010727BJ strategicplan GB 41 供讨论 10 7 4 1 业务市场潜力评判标准 和其具体记分牌 联想目前业绩表现与同一市场内最强对手比市场占有率利润率 ROS 内部资本是否满足发展 人员与同一市场内最强对手比 声誉或品牌与同一市场内最强对手比 客户 渠道 政府 供应商关系与同一市场内最强对手比 知识与同一市场内最强对手比 权重 XX XX XX XX XX XX XX 权重因业务群而异 20 完全满足 优势明显 优势明显 优势明显 优势明显 5 10 10 20 基本满足 类似 且易提高 5 10 类似 且易提高 类似 且易提高 类似 且易提高 5 10 有差距 差 且短期内难提高 2 5 5 无法满足 很差 且无法提高 2 差 且短期内难提高 很差 且无法提高 差 且短期内难提高 很差 且无法提高 差 且短期内难提高 很差 且无法提高 SCM010727BJ strategicplan GB 42 第四步 通过对业务的逐一分析打分了解其状况 达到优先排序的目的 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 联想竞争力 重点扶持 集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部 重点开发 拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产 兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务 BU1 BU2 BU5 BU3 BU4 SCM010727BJ strategicplan GB 43 SCM010727BJ strategicplan GB 44 通过市场研究为捷锐品牌战略奠定基础 讨论版 SCM010727BJ strategicplan GB 45 对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心 公司 资产关系技能 在每一个阶段对消费者的认识都很重要 需求态度 愿望行为社会人口学 SCM010727BJ strategicplan GB 46 一个典型市场研究的工作流程 研讨本次市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析 召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求 使用行为 满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本 推算不同消费需求的价值体验 实施消费者调研以收集有关其需求 行为 满意度等完整的信息了解细分市场的大小 机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划 假设的细分市场细化的工作计划 确定谁是购买的决策者消费者需求 购买动机的清单明晰接触点 及表现更进一步的细分市场假设 定型的市场细分及定义针对该细分市场的定位策略和整合营销策略 活动 成果 SCM010727BJ strategicplan GB 47 大体上有八种细分市场的类型 什么地方什么时间如何使用 针对产品类别和沟通渠道的态度 价格品牌服务质量功能 设计 一级城市二级城市农村 年龄性别收入教育程度 使用量费用支出购买渠道决策过程 收入获取成本服务成本 宏观的价值取向和态度 SCM010727BJ strategicplan GB 48 对不同市场细分类型的评估 实施难易程度 竞争优势 区分 价值观 态度 产品 服务的使用行为使用场合 人口学 地理 收入 价值 这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么 客户需要 想要什么服务 他们愿意为之支付多少钱 目标客户希望怎样的接触方式 是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分 产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征 外部可以观察到的 确定的不同客户的特点是什么 客户的物理地点在哪里 客户的使用模式是否随地点变化而变化 谁是最有价值的客户 如何区分他们 他们是否具有某些独特的使用 人口 地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点 新产品开发的观点 购买因素 需求 SCM010727BJ strategicplan GB 49 以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场 易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销 描述性的因素 不足以预测其未来购买行为 知道品牌X牙膏主要俏于南方 购买者是教育程度高的女性 是驱动因素 好处是什么 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略 赢得目标人群 如果不结合其他信息就用处不大 知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠 是驱动因素 为什么有这种要求 为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路 对产品 服务的具体方向往往不能给出明确的方向 知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康 具有责任心强的品质 好处 问题 举例 对行为的预测性提高 SCM010727BJ strategicplan GB 50 市场研究时最常用的研究手段 研究目的 形成对消费者需求 关键购买因素 使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言 对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场 小组座谈会深入访谈 使用与态度调查结合分析 研究工具 小组讨论 一对一谈话 调研分析 问卷 数据分析 SCM010727BJ strategicplan GB 51 数理统计方式法是定量研究的主要分析工具 聚类分析 定量调查 其他消费者数据 交叉分析描述细分市场轮廓 细分市场策略审计 常见的问卷内容 样本结构 随机样本保证样本具有选定市场的代表性 有效样本总样本量至少在N 300 每个细分市场不得少于N 50 品牌 产品 广告认知品牌形象 产品使用和态度 关键购买因素的重要性 满意度 价格与其他优惠的得失结合 生活态度媒体习惯 SCM010727BJ strategicplan GB 52 产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识 聚类分析 定量调查 其他消费者数据 交叉分析描述细分市场轮廓 细分市场策略审计 细分市场评估 聚类结果 同类共性同类消费者具有类似的特征 异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异 聚类分析 消费者以其在需求 态度 行为 人口特征上的类似性 有别性分成不同的类型 总体样本 4 类方案 5 类方案 6 类方案 1 3 1 2 2 3 4 等等 SCM010727BJ strategicplan GB 53 小组座谈会研究设计 小型小组座谈会 3 5人 上海 北京 定义 小型企业 月话费20 000元以下中型企业 20 000以上 高中生大学生 新组建家庭上班族 小企业 SCM010727BJ strategicplan GB 54 消费者定量研究设计 非农业人口 本市居民或在本市居住2年以上 被访者家庭 使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑被访者个人 电脑的主要使用或购买决策者 入户面对面访问 随机 多阶段分层 实地等距抽样 SCM010727BJ strategicplan GB 55 因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五类 业务种类品质因素业务种类实用性 72 业务种类丰富性 69 脚注 括号内数据为因子相关系数 该系数表明该变量因子与 关键因素 的相关性 系数值越接近一 说明相关性越强 越接近零 相关性越弱资料来源 致联市场研究公司 网络质量因素电话接通率 67 话音质量 63 费率 帐单满意度因素帐单的内容和形式 11 费率满意度 07 整体沟通水平因素整体面貌 营业厅 人员 70 电信广告宣传 57 人员态度 柜台 维修 投拆接待 13 售中售后服务因素维修服务效率和质量 84 申办手续效率和质量 63 价值选择 价值交付 价值沟通 示例 SCM010727BJ strategicplan GB 56 依据对五大 关键因素 的不同偏好 消费者可分为五个细分市场 业务种类品质 资料来源 致联市场研究公司 麦肯锡分析 网络质量 整体沟通水平 总体100 帐单 费率满意度 优化产品型 服务至上型 超额消费型 基本保障型 重在产品 包括实用性 选择性和质量表现 重在产品获取最大化和电信的有效沟通 重在服务 包括申办和维护等 重在基本需求的满足和保障 需要产品切合使用 同时有效推广说服 26 19 15 10 30 跟随型 售中售后服务 示例 SCM010727BJ strategicplan GB 57 消费者细分 选择目标市场细分 定义价值定位 选择价值 价值选择 的总体思路 交付价值 沟通价值 SCM010727BJ strategicplan GB 58 实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验 SCM010727BJ strategicplan GB 59 用户人口特征如 青年白领 学生 用户价值如 高端用户 月费100元以上 购买产品5个以上低端用户 月费100元以下 购买产品5个以下 产品类型如 长途业务用户数据用户增值服务用户信息用户 消费需求如 产品优化服务至上基本保障 举例最常用的细分类型 SCM010727BJ strategicplan GB 60 理想消费者细分 选择目标市场细分 定义价值定位 选择价值 价值选择 的总体思路 交付价值 1 行业特征2 消费者和产品的利润回报率3 竞争压力4 需求 关键购买因素 沟通价值 SCM010727BJ strategicplan GB 61 市场的规模 增长率替代产品的趋势 行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访 关键问题 主要参考资料 1 行业特征 SCM010727BJ strategicplan GB 62 究竞哪一个消费群 哪一个产品 哪一个细分市场的利润回报最高 哪些因素影响到利润率 这些因素是持续的 还是可变的 财务报告 数据制造 运营的基本数据内部访谈 2 消费者和产品的利润回报率 关键问题 主要参考资料 SCM010727BJ strategicplan GB 63 3 竞争压力 谁是我们的主要竞争对手 什么是竞争对手的强项 弱项 行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈 我们的市场份额如何 竞争对手的份额 市场份额的发展走向 关键问题 主要参考资料 SCM010727BJ strategicplan GB 64 4 需求 关键购买因素 购买过程以及购买决策过程是什么样的 什么是驱动效益的关键杠杆 针对我们下家针对最终客户消费者如何看待我们的竞争对手 企业用户访谈最终用户 分销渠道访谈 企业用户进入市场的策略是什么 我们能否为企业提供使其优胜的服务 关键问题 主要参考资料 SCM010727BJ strategicplan GB 65 对关键购买因素的合理假设 方法 结果 关键购买因素清单价格品牌服务速度服务质量地点 距离产品齐全性 什么是购买的过程 什么的选择的关键 产品是如何使用的 细心观察消费者用户 以已度消费者 用户 时常问消费者的问题 SCM010727BJ strategicplan GB 66 关键购买因素清单 非价格关键购买因素 产品表现不是唯一的选择因素 灵活性 回扣 付款方式 通话质量 速度 稳定性 接通率 质量的稳定性 产品种类的齐全性 及时交付和可靠性 专业性 反应时间 可获得性 经济表现 产品的核心表现 后勤表现 服务表现 SCM010727BJ strategicplan GB 67 理想消费者细分 选择目标市场细分 定义价值定位 选择价值 价值选择 的总体思路 交付价值 沟通价值 SCM010727BJ strategicplan GB 68 选定目标市场 关键问题 主要参考资料 哪一个 几个 细分市场从本质上最理想 哪一个 几个 细分市场我们最具有为其服务的竞争优势 哪一个 几个 细分市场我们尚可容忍 内部研讨会第二轮消费者访谈吸引力对比适合性矩阵分析 SCM010727BJ strategicplan GB 69 评估细分市场的吸引力 SCM010727BJ strategicplan GB 70 评估企业自身能力适应度 SCM010727BJ strategicplan GB 71 本质吸引力 主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4 低 高 低 高 细分市场3 细分市场1 细分市场6 细分市场2 细分市场4 细分市场5 能力适应度 选择谁是最适应的目标市场 SCM010727BJ strategicplan GB 72 理想消费者细分 选择目标市场细分 定义价值定位 选择价值 价值选择 的总体思路 交付价值 沟通价值 SCM010727BJ strategicplan GB 73 价值定位要回答一个问题 为什么消费者要买你的产品 服务 价值定位应该强调为什么你可以比竞争对手更好地满足消费者的某一个目前尚未满足的需求 理想的情况下 你的价值定位可以给消费带来附加的经济利益价值定位要针对具体细分市场的独有需求作文章你的价值定位一定要有别于竞争对手提供的产品服务 且对目标人群有足够大的吸引力 价值定位要具备哪些要素 SCM010727BJ strategicplan GB 74 价值定位 以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的 有保障的快递服务 超级IT手持扫描器现场消费者终端优先海关通过 孟非斯总部飞机队 99 准时递送国际水准的错误修复 不同的服务要求有不同的价格级别对大众市场采用高价选择性地给予大客户优惠价格 沟通价值 交付价值 制造 分销 服务 价格 选择价值 在价值定位的最佳情况下 它可以创立一个行业体系 SCM010727BJ strategicplan GB 75 以事实为依据由下而上以收入和利润为主致力于达到双赢局面 与广告公司 销售队伍和分销商紧密有效地合作 确定评估广告促销及其他问题沟通方式的影响力的准则与市场调研机构紧密合作 监测和评估 计划 制定目标 实施 根据对客户和市场的了解 确定宣传沟通目标以及哪些广告促销做法可最好地达到目标 基于市场定位策略推动整合营销传播 SCM010727BJ strategicplan GB 76 要使传播有效 首先必须目标明确 强弱 在不同市场 消费者视客户品牌为最喜爱品牌的百分比 目标 提高品牌忠诚度 通过广告和试用树立形象 建立认知度和品牌形象 各市场情况一般不同 需要设定不同的宣传沟通活动的优先顺序 市场 市场 市场 市场 市场 市场 SCM010727BJ strategicplan GB 77 广告促销赞助活动直邮忠诚计划 高中低 需要选择合适的价值沟通方式来达到针对市场具体需要的目标 具体细分市场 产品具体分析 SCM010727BJ strategicplan GB 78 每次覆盖的相对成本每千人的成本 人民币 100 0 50 20 40 目标观众覆盖率百分比 媒体种类 搜狐 中央电视台 家庭 读者 中央人民广播电台 北京电视台 新民晚报 北京晚报 安排广告预算应考虑目标观众覆盖率 选择媒体时要考虑成本 理想的媒体选择 不同的细分市场具有不同的媒体习惯和偏好 选择媒体必须综合考虑目标细分市场的偏好 SCM010727BJ strategicplan GB 79 传达的信息也应尽量符合客户的需要 案例 客户的宣传沟通在所在的市场都应一致性地强调优质服务和经济实惠 在市场1 2和3还要重点强调南国风情和地方特色 要使该品牌成为你最喜爱的品牌 需要具有哪些形象 市场一 市场二 市场三 市场四 市场五 市场六 南国风情 南国风情 南国风情 地方特色 地方特色 地方特色 清新自然 清新自然 清新自然 亲切温馨 亲切温馨 亲切温馨 亲切温馨 亲切温馨 亲切温馨 优质服务 经济实惠 优质服务 经济实惠 SCM010727BJ strategicplan GB 80 战略管理概论 二零零三年三月 SCM010727BJ strategicplan GB 82 今日议题 战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会 SCM010727BJ strategicplan GB 83 战略大师论战略的本质 亨德森 战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特 战略不是经营效率 战略是建立在独特的经营活动上的 战略就是要做到与众不同哈默尔 关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景 而非刚愎自用 SCM010727BJ strategicplan GB 84 战略的含义 战略是一项动态方案 战略是一项动态方案 目的在于确定发展的方向 在赢利能力和持续发展能力方面超越竞争对手 一项战略能够帮助决策方案在哪里投资如何对竞争对手或者环境的变化作出反应为了达到目标还需要具备哪些能力和资源 SCM010727BJ strategicplan GB 85 战略的含义 战略是一个管理过程 战略是一个管理过程 在这一过程中公司创造持续的优势 使股东及所有相关的团体的利益最大化 战略的制定应基于行业或环境的历史沿革战略将随着环境的变化进行调整战略利用尽可能少的资源创造最大的公司价值战略是一项可以实施的方案而不是一个想法或一项报告战略应基于大量的分析而不是随机或随意的判断战略帮助合理分配及有效利用资源 SCM010727BJ strategicplan GB 86 今日议题 战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会 SCM010727BJ strategicplan GB 87 战略管理的理论体系经历了三个阶段 第一阶段 以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系 从1960年代确立到现在一直得到承袭第二阶段1980年代以波特德竞争优势战略 后来修改为动态战略体系 体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年代以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系 SCM010727BJ strategicplan GB 88 战略规划理论体系的主要观点 战略制定 战略实施 你可以做什么 确定机遇与风险你能够做什么 内部资源与能力 确定公司的物资 财务 技术与管理资源 你想做什么 管理层的个性与抱负你应该做什么 社会责任 组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导 公司战略 安德鲁斯的战论理论体系 SCM010727BJ strategicplan GB 89 战略规划理论体系的代表性分析工具 PEST SCM010727BJ strategicplan GB 90 战略规划理论体系的代表性分析工具 安索夫要素矩阵 SCM010727BJ strategicplan GB 91 战略规划理论体系的代表性分析工具 波士顿矩阵 SCM010727BJ strategicplan GB 92 战略规划理论体系的代表性分析工具 SWOT SCM010727BJ strategicplan GB 93 明茨伯各对战略规划的批判 明茨伯各指出战略规划存在三种谬误 预测是可能的 实事上除某些重复出现的事件外 由于环境的不连续性 使预测不可能战略具有可分离性 在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的战略是明确的 详细的 常规性的未来计划 在许多情况下 战略应该只是一个宽泛的远景 而不是准确描述的计划 SCM010727BJ strategicplan GB 94 产业组织理论体系的主要观点 企业成功 诱人的相对地位 诱人的行业结构 5力 持久的竞争优势 活动 价值系统 驱动力 管理选择 初始条件 波特的动态战略体系 SCM010727BJ strategicplan GB 95 产业组织理论体系的代表性分析工具 五力模型 SCM010727BJ strategicplan GB 96 产业组织理论体系的代表性分析工具 S C P SCM010727BJ strategicplan GB 97 产业组织理论体系的代表性分析工具 KSF SCM010727BJ strategicplan GB 98 产业组织理论体系的代表性分析工具 价值链 SCM010727BJ strategicplan GB 99 产业组织理论体系的局限与批判 战略选择不能脚踏两条船 现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定 波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场 只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略 而没有对如何改变市场结构提供策略指导 SCM010727BJ strategicplan GB 100 资源基础理论的主要观点 1 确定企业资源 确定它相对于竞争对手的优势和劣势 2 确定企业能力 有效利用资源的技能 确定什么能力使企业做得比竞争对手更好 3 确定资源与能力的潜力 确定企业的竞争优势 4 选择有吸引力的行业 利用企业的资源和能力可以开发的商业机会 5 选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略 资源基础战略 SCM010727BJ strategicplan GB 101 资源基础理论的代表性分析工具 普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力 SCM010727BJ strategicplan GB 102 资源基础理论的局限 可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础 竞争力与资源是难以识别 分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的 给定的因素 而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析 忽略了如何创造新的资源 SCM010727BJ strategicplan GB 103 小结 对各种理论要取长补短 综合运用 SCM010727BJ strategicplan GB 104 今日议题 战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会 SCM010727BJ strategicplan GB 105 战略管理过程 企业使命 目标 战略态势分析 战略制定 战略评估与选择 战略实施 战略控制 SCM010727BJ strategicplan GB 106 战略规划总体框架 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 发展态势分析 总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 总体战略制定 战略实施措施制定 战略实施步骤 人力资源 财务管理 营销 生产作业子战略 环境分析 战略制定 实施方案 核心竞争力提升方案 SCM010727BJ strategicplan GB 107 战略包括三个层次 1 公司战略 以公司整体为研究对象 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 是企业总体的最高层次的战略 是整个企业发展的总纲 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类 从公司全局出发 根据外部环境的变化及企业的内部条件 选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后 怎样去发展这些业务 以实现公司整体的战略意图主要职能 决定我们业务是什么 应从事什么业务 这样发展这些业务决策人员 公司高层管理者2 业务战略 是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 是公司战略的子战略 主要职能 主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品 市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员 公司业务部门领导者3 职能战略 为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略 包括生产战略 市场营销战略 财务战略 人事战略 研发战略等 由一系列具体详细方案和计划构成 主要职能 解决资源利用效率问题 使企业资源利用效率最大化 是公司战略 事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员 职能部门经理 SCM010727BJ strategicplan GB 108 公司战略为以下问题找到答案 公司战略 关键问题 公司应进入哪些业务领域 为了胜出 公司需要怎样的能力及核心竞争力 哪些现有业务值得我们投资 我们应剥离哪些业务 哪些新的业务及市场我们可以进入 我们是否拥有合适的技术 我们的流程是否合理 我们是否拥有合适的人力资源 公司应该采用怎样的组织结构 正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力 公司优势 股东价值最大化 矩阵式 分散化还是集中化 按区域划分或者省划分 按产品组合划分 SCM010727BJ strategicplan GB 109 公司战略包含两个主要方面 企业成长战略 企业竞争战略 技术创新成长 规模经济成长 多元化成长 选择企业产品和服务参与市场竞争的方向 目标 方针和策略 SCM010727BJ strategicplan GB 110 企业成长方式与过程的新思潮 成长过程 SCM010727BJ strategicplan GB 111 企业成长方式与过程的新思潮 SCM010727BJ strategicplan GB 112 企业成长方式与过程的新思潮 续 成长的逻辑 价值创新与核心竞