PMP秘籍--考前必看

【前言】为了给大家冲刺， 写的一些心得。 看题必死， 看书必过， 看秘籍， 嘿嘿以下所有内容必会， 注意在做题中以下内容没有出现的任何选项都不要选，都是错的，只选宝典里面有的、祝我们大家好运，加油！第 1-3 章1、 项目本质临时性（结果是永久性，如纪念碑）独特性渐进明细2、 明细过程：项目目标 -产品范围 -项目范围 -项目计划3、 项目六重制约：范围时间成本质量风险资源4、 项目和运营：共同点，都耗费临时性、独特性；持续性，重复性都有管理过程都为战略服务不同，5、 项目管理 ppts人 流程 工具 体系；（ 知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求 ）6、 范围变更影响成本比和进度，进度和成本变更不一定影响范围。明确提出进度和成本无法修改可以变更范围 。常见的是预算， 其次是进度。 成本超， 缩小范围 。7、 项目组合：选择做什么项目，作用是资源排序（记住例子，书上的是水电气铁路机场组合是项目组合）；项目集：有依赖关系，获得额外利益，集中协调管理（记住例子，书上的是卫星例子）8、 组织项目管理 opm：战略驱动，组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践精品资料9、 pmo ：在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。是重要干系人，资源选择、管理。pmo 与项目经理目标不同。11 、 人力投入，执行最高变更代价，开始低，后面高风险，开始高， 后面低影响：开始高，后面低。12 、产品生命周期包含项目周期，所有行业相同 。项目生命周期有项目阶段组成，项目管理过程五个过程组。生产周期行业不同，管理周期一致 。项目生命周期重叠交叉。13 、 项目干系人：能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。项目经理， 管理干系人期望和平衡干系人利益。14 、 三种生命周期预测型，有行业基础。增量大型项目适应性，需求变化多15 、 发起人：财务资源、项目章程及变更，验收审批，重大风险，超出项目经理范围16 、 pmo ：集中协调、直接管理项目；支持型控制型指令型；17 、 项目经理：实现项目目标的个人职能经理：分配部门员工到项目，批准项目计划，考核个人绩效，风险管理。运营经理：核心业务运营领域。18 、 项目经理：管理干系人，评估团队绩效，干系人沟通付诸于责任19 、 客户用户、卖方合作伙伴都是干系人；运营干系人：需求记录在干系人登记册，影响登记在 风险管理计划 。20 、 组织结构是事业环境因素。组织治理强制性制约，判断项目成本依据。项目治理规范管理项目。21 、 商业价值：业务整体价值，实现综合战略规划和管理，实现有效的投资管理和预期的商业价值。22 、 工作绩效数据（执行） -工作绩效信息（分项监控）-工作绩效报告（整体监控）23 、 矩阵最大冲突，界限不清。 平衡矩阵项目经理，全职预算控制是混合型未授权全权资金管理 。协调员大于联络员、汇报级别权力。24 、 组织过程资产：可控环境因素，不可控包括组织文化，人事制度， 商业数据库25 、 项目失败原因：高层支持太小，项目管理管理太差，计划不好，沟通无效。第 4 章 项目整合一、制定项目章程：1、项目经理是整合者。2、项目章程：项目与战略联系起来内容：项目目标、成功标准、主要风险、总体预算，项目经理职权3、sow ：业务需求产品范围描述战略计划4、商业论证：业务需求和成本效益；例子：市场需求（低耗汽车）战略机会（新课开发）社会需要（饮水系统） 环境（降低污染）客户要求（新变电站）技术进步（小的笔记本电脑）法律要求（化学厂）5、协议， 主要包括口头协议 。有冲突以后面签署为准，以专用为主。6、专家判断和引导技术：整合管理都用，识别风险最有用。引导技术：头脑风暴、冲突出来、问题解决和会议管理等。二、制定项目管理计划7、项目计划：基准用来监控是否到达目标，整体变更控制过程，项目计划会更新和修改。 pmi 强调过程改进计划。8、项目管理计划：三个基准范围进度成本叫绩效测量基准。9 大领域+4 个专项项目计划是收尾主要参考文件。9、项目文件：所有的文件都是项目文件。三、指导与管理项目执行10 、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。11 、可交付成果：独特的可验证的产品、成果和服务；核实的可交付：控制质量验收的可交付：确认范围最终产品：结束项目或阶段。12 、工作绩效数据（执行 -工作）：工作绩效信息（分项监控、预测的完工尚需估算）：工作绩效报告（整体监控、工作信息汇编）13 、会议：交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。面对面最好。四、监控项目工作14 、监控贯穿整个项目周期；可以口头提出单必须正式的书面形式记录。15 、纠正：符合项目计划；预防：降低项目风险；缺陷补救：识别缺陷，修改或替换该组件； 更新：受控文件更新；分析技术：变量变化预测潜在后果。五、实施整体变更控制16 、审查所有变更，确保管理经过审批无论大小。17 、变更请求 -批准的变更请求 -确认的变更请求18 、ccb ：角色在配置控制和变更控制程序中定义，大多情况处理与基准有关的变更，有时也处理与基准无关的重大变更。19 、权力和责任一致，小变更pm，大变 ccb ，终极变发起人或客户。20 、变更控制工具，手工或者自动化。21 、配置管理： 关注可交付成果及各个过程的技术规范。配置识别、 配置记录、配置核实与审计。 识别产品或组成部分功能或属性。22 、组织在正确的时间以恰当的顺序完成是工作授权系统。工作授权针对工作、配置针对成果、变更针对流程。23 、变更原因：外部事件、产品范围、项目范围定义过失或疏忽、一个有增加值变更、应对风险紧急计划或者回避计划。24 、变更七步法： 1、书面提交给 pm（记录） -2 分析影响，备选方案 -3 评估结果通知发起人 -4ccb 审批-5 通知审批结果 -6 记录变更实施情况 -7 通知干系人变更结果分发文档。25 、变更应对分析：计划执行期无论大小遵循程序，后期与收尾，大签订新合同。小，说服客户。六、结束项目或阶段26 、确保 验收项目工作都完成、项目目标已经实现；经验教训、存档、评价。如提前终止，记录原因，并记录执行的水平。27 、收尾六步法： 1、确定收尾程序 (完成外部收尾 ) 2、移交项目成果3、执行内部收尾程序4 完成经验总结5 项目归档6 资源遣散工具只有专家判断。第 5 章 项目范围管理一、规划范围管理1、范围管理计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围。可以是正式非正式，可以是详细和 高度概括的 。2、需求管理计划如何分析、记录和管理需求。主要内容：配置管理活动，需求优先级排序，产品测量指标，哪些需求列入跟踪矩阵。二、收集需求3、引导研讨会：跨职能干系人集中讨论。4、群体创新技术：头脑风暴，面对面，缺点：受影响。名义小组：投票