物业企业主管的工作重点及思路

中层主管的十三个工作方法中层主管是企业管理的枢纽， 起着联结高层领导和基层员工的作用。如果中层主管的管理能力不足，就会出现宏观战略、策划、计划难以落实的现象，也就是目 前我国管理界时髦的“执行力”问题。因此建立一支高效、忠诚、专业的中层主管队伍对企业的生存和发展至关重要。在笔者多年的管理、 咨询工作中发现很多企业的中层主管执行力弱、 工作绩效低的普遍常见原因是没有掌握科学、高效的管理方法。现将笔者多年管理、 咨询工作中总结出的十三条管理工作基本方法介绍如下，希望能够对广大从事企业管理工作的朋友有所帮助。一、目标管理：高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被 动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率，”更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。 一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目 标和计划。作为主管应该经常提醒自己： 我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。二、计划管理：“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成 *者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还 要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、 每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法， 即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、 完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度， 时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划 制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。 其次再好的计划也免不了需要调整，精品资料所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。三、重点管理：优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：1、重要且急迫的事2、重要但不急迫的事3、急迫但不重要的事4、既不急迫也不重要的事主管应部主要精力放在第1 和第 2 种事情上，第3 种事情尽量授权部下去做， 而第 4 种事情是要不断检讨并杜绝的。我见过一些主管， 每天忙得不可开交， 经常被部下“指挥”的团团转：“报告经理，xx 出问题了”“经理，您看这件事该怎么处理”这样的经理人缘错不了，可成绩不会好。计划管理是教我们“举轻若重”，学会细化；重点管理则是教我们“举重若轻”， 学会跳出琐事、“高瞻远瞩。”记住：您从事的是管理工作，千万不要成了事无巨细的“老黄牛” 。四、制度管理：制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行， 则主要在中层主管。 虽然现在很多人主张“人性化管理”“情感管理”，但依笔者在实践中对我国企业的了解，现 阶段绝大多数企业还是制度不严的问题，而不是制度僵化的问题。 以客观、严谨的“法治”代替主观、随意的“人治”是现代社会管理技术的重大进步，而制度不完善或制度执行不严格， 是我国目前企业管理水平不高， 产品质量不高的主要原因。中层主管不仅要一身作则， 维护制度， 而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具， 在部门形成对事不对人、 认真执行制度的风气。 一旦员工遵守制度的习惯形成了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧精品资料治，您将永远被复杂的人事管理拴住，陷于各类突发事件，成为一名“灭火队员” 。五、表格管理：表格化就是标准化， 表格将标准和记录融为一体， 既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的 凭证，可谓一举数得。 当然作为小公司， 应力求使表格简单化以便于学习和坚持。现在有些公司盲目照搬国际先进公司的管理表格，结果费时费事， 流于形式， 并不足取。表格管理的关键在表格的设计，现在各种管理表格的范本都可以从互联 网上下载， 甚至有的咨询公司竟凭此吃饭，这里提醒大家， 表格要想有实际管理效果一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格， 由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。六、授权管理：中层主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权， 才能将工作任务分解、 落实到每一位员工身上， 彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。 有些主管不愿或不敢授权， 担心部下做不好工作。 这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误， 这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。 其次要判断部下的潜力， 如果是可以培养的部下， 就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。 如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰， 再下* 夫找到岗位所需要的新员工。 这些工作虽然会占用您很多时间、 精力，但却是非常重要的，是“治本”之计，而事必躬亲则是“治标”的权宜之计。七、会议管理：有些管理者反对开会， 认为会议是低效率的形式主义。 其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与 10 个部下每人沟通 10 分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题， 开个 1 小时的会议就全部沟通到了。 关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话， 会后又发泄不满情绪， 这样的会议当然是精品资料“形式主义，”没有作用了。会议的要点在于：l会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。l会议能力是需要学习和培养的。l会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。l会议必须形成决议，并记录在案。八、竞争管理：绝大多数员工都是有惰性的， 只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就是“妇人之仁” ，只会鼓励落后、打击先进形成松垮的风气，最终会既耽误了全体员工的前程也耽误了企业的利益。竞争 淘汰应形成一种制度，定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、 打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主 动性，变“要我干“”要我学”为“我要干“我”要学”。九、奖惩管理：工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。十、培训管理：业竞争力高低最根本的是人员素质，包括：职业素养、专业技能、综合素质等， 这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的培训专家帮助进行的外部培训。培训一要形成制度， 不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管精品资料理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”“学以致用”。十一、思想管理：有人把管理者分为“先锋型”“管家型“导”师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心， 让员工产生崇拜、 追随的心理， 心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、 进步也最快。现在我国的学校教育体系存在很多问题，注重分数忽视品德教育； 而社会风气又不正，处处充斥着自私自利和急*近利的思想，这也不可避免地导致年轻员工 普遍存在思想作风不过关的问题，给企业管理带来额外的负担。 我在从事管理工作时深深体会到，经理要肩负育人的责任，我们不得不替家长和社会补上“做人” 这一课，否则员工素质必将成为企业发展的瓶颈。十二、走动管理：走动管理指深入一线， 巡回检查， 反对坐办公室。 部门主管有些工作应该在办公室完成，但如销售、生产等主要核心部门在办公室的工作不会超过30% ， 更多的工作一定要深入一线才能了解真实情况，做出正确判断。 当然不同部门性质不一样， 比如财务部， 主要是在办公室内做帐。 而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。十三、有机管理：管理的最高境界是有机管理， 此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵 守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治” 就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制 度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，精品资料这时从优秀到卓越的永无止境的过程。以上十三条工作方法， 所使用的都是管理学的基本方法并没有什么新鲜原理， 但与