集团各部门负责人绩效考核管理制度

第一章：绩效考核概述1.0 目的为了规范公司管理，把绩效考核管理深入到各级管理人员的日常工作中，提升管理水平； 同时建立有效的激励机制，强化部门负责人在岗位上的责任与担当意识，落实岗位责任追 究机制，强调干好与干坏不一样的原则。让公司组织目标、部门目标达成一致并得以实现， 互利共赢。特制订本管理办法。2.0 适用范围各部门负责人（部长或主任级及以上管理干部），部门副职（含副部长，副主任） 。3.0 定义3.1 绩效六定：定组织架构、定岗位职责、定考核项目、定目标值、定考核权重、定评分标准。3.2 绩效沟通： 指每月 15 日之前人力资源中心组织召开绩效考核小组讨论会，就上月各部门绩效考核结果与部门负责人进行一次正式沟通，点评部门工作成绩与不足，修正绩效结果中错漏之处；并就下一月绩效计划达成共识，形成下一个考核周期的绩效考核计划。4.0 权责4.1 集团成立绩效考核领导委员会，委员会成员包括：* ，* ，* 。领导小组架构如下：主任设计顾问执行副主任执执执执执执行行行行行行委委委- 可编委辑修改 -委委员员员员员员4.1.1 主任：集团副总裁 -*a、负责集团绩效考核制度审批与部门级kpi 的核准；b、负责个别部门部长或负责人考评。c、负责每月 /季度绩效考核工资核定与审批。d、负责每月绩效考核总结会议召开。4.1.2 设计顾问：集团副总 -* ，集团副总 -* ，体系办 -* a、负责公司战略规划及公司级kpi 制定；b、负责对绩效考核制度（目标值）进行必要修正。c、负责绩效考核中重大异常事件进行恰当处理。 d、负责对绩效考核制度完善进行指导。4.1.3 执行副主任：集团人力资源中心部长-蒋沁琼a、负责绩效考核制度的制订，宣导解释；b、负责对绩效考核制度完善进行修订。c、负责各部门绩效数据提交追踪，数据分析，归档、及时反馈。d、负责公司绩效考核工资核算、审定e、负责绩效申诉处理4.1.3 执行委员：a、负责部门级 kpi 审定；- 可编辑修改 -b、负责部门部长或负责人考评。c、组织并参加每月本部门绩效考核总结会议。4.1.4 执行成员：各部门部长或负责人a、负责各部门绩效考核数据提交追踪，数据分析，归档、及时反馈。b、负责对其他相关联部门进行考核并记录，及时提供给人资部。c、负责对绩效考核制度完善及异常情况提出建议。d、配合人资部对绩效申诉的认定4.2 权限4.2.1 部门负责人 /部门副职a.对本制度在实施过程中所出现的问题持有建议修改权； b.对本部门绩效考核异常有申诉权4.2.3 集团人力资源中心a. 对各职能部门有根据本办法之要求进行任务布置分配权、问责权；b. 对不能按照本制度要求完成绩效考核任务之部门责任人进行处罚建议权； c.对部门绩效申诉进行解释权；d.对本制度执有制订权、修订权、解释权；4.2.5 绩效考核领导委员会a. 对部门绩效申诉执有裁决权；b. 对人力资源中心主导绩效考核管理制度方案实施有效性执有评价权； c.对绩效考核管理办法的内容（包括过程管理）持有批准权与裁决权。5.0 考核方式及考核周期5.1 考核方式：各部门负责人、副职采用部门kpi 指标结合月度工作计划方式，由部门长每月提交本部门业绩报告，同时部门与部门之间进行穿插考核，并每月将被考核部门的考核数据提供给人力资源中心作为考评依据。5.2 考核周期：各部门负责人（部长或主任级及以上管理干部），部门副职（含副部长，副主任），每月考评一次。6.0 考核原则6.1 公平、公正、公开原则以 smart 原则，将考评内容尽量做到量化，考评流程和结果力求公正客观。6.2 关键事件记录原则强调以具体事实为依据，对员工做出的影响工作的重要事件进行记录。6.3 辅导激励原则绩效考核的目的，是为了通过考评，掌握员工绩效差距，有针对性改善员工绩效；通过激励、辅导的方式，帮助员工达到要求标准。6.4 业绩导向和过程控制原则强调以业绩为导向、用事实说话，同时注意过程控制，保证过程得到有效管控。7.0 绩效指标分解7.1 kpi 指标分解7.1.1 集团体系办依据公司战略发展，将公司层目标分解成各部门层kpi 指标，详细参考集团各部门kpi 绩效指标项目一览表。7.1.2 各部门负责人依据部门层kpi 指标，参考本部门各人员岗位职责，进一步分解到各岗位个人目标任务，形成个人kpi 指标。7.1.3 公司级 kpi ，部门级 kpi ，个人级 kpi 一般情况下不作调整， 如遇不可抗力的因素， 经报请绩效考核领导小组同意后，可作适应修改。第二章：各部门负责人、副职绩效考核办法1.0 部门 kpi 指标审定（占分60 分）集团体系办依据公司战略发展，将公司级目标分解成各部门级kpi 指标，详细参考集团各部门 kpi 绩效指标项目一览表。各部门 kpi 指标作为各部门负责人、 副职必考核项目， 占分为 60 分。2.0 月度工作任务计划的制订与审定（占分40 分）每月 1 日-5 日左右，部门长、副职填写好部门上月度工作总结及本月工作计划，交上一级主管进行审核，上一级主管应就该部门上月工作达成状况，下月工作内容与重点，以及具体要求与部门长、副职进行沟通修订，在达成共识意见基础上双方确认签名；并在每月 8 日之前交给人力资源中心存档。3.0 绩效考核3.1 每月 1-5 日，被考核部门长或副职针对本部门kpi 指标达成状况及上月度工作总结及本月工作计划中“本月工作计划”项目完成状况，收集、整理、统计好相关资料，逐项分类附在本部门kpi 绩效指标及上月度工作总结及本月工作计划，交人力资源中心审查。3.2 每月 5 号之前，各考核部门必须将被考核部门的考核数据提交给人力资源中心，人力资源中心进行整理后交给被考核部门负责人上一级领导，作为考评依据。3.2 每月 5-8 日，上一级主管审查该部门负责人上交本部门kpi 绩效指标及上月度工作总结及本月工作计划的绩效考核资料，参考其他关联部门提交的该部门kpi 指标达成统计表，平时日常记录该部门的部门关键行为记录表。 依据考核评分标准对部门绩效进行评分，并与部门负责人进行绩效沟通面谈，就最终评分与部门负责人交换意见；部门负责人如果对考评结果没有异议，则经签核后交人力资源中心办理绩效作业。如部门负责人对考评结果无法达成一致意见，由部门负责人提出绩效考核申诉书，提交给人力资源中心组织专评会进行裁定。3.3 每月 12 日之前， 人力资源中心依据各部门负责人所提交的绩效考核评分汇总表，进行绩效数据分析，对考核评分异常进行判定是否退回；同时提炼考核数据制作成相关报表供公司领导决策。3.4 每月 15 日之前， 人力资源中心组织绩效考核领导小组进行绩效分析会议，讨论本月绩效优秀的部门以及绩效欠佳的部门，并进行绩效激励。3.5 人力资源中心在 16 日之前，提供上月各部门绩效考核统计报表提供给财务部发放考核工资。3.6 绩效改进每月 18 日之前，人力资源中心将上月各部门绩效考核结果分发给各部门负责人参考； 部门负责人可依据上个月部门绩效成绩，与下属员工进行沟通，提出下