绩效管理常用的方法和工具课件

绩效管理常用的方法及工具 2015年11月23日 目录 一 绩效管理含义 根据阿姆斯壮 MichaelArmstrong 的观点 绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识 技能和能力 并通过人员管理和人员开发使组织 团队和员工取得更好的工作成果的管理过程 绩效考核与绩效管理的区别 考核结果的应用 培训管理 晋升与调配 工资管理 绩效分配 二 绩效管理的作用 三 绩效管理的流程 目标设定 目标实施 目标考核 考核结果处理 绩效计划 绩效反馈 绩效考核 绩效辅导 绩效管理的流程 完善的绩效管理系统 四 绩效管理实用方法及工具 目标管理法 MBO 英文 ManagementByObjectives 简称 MBO 定义 目标管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立起特定工作目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 是目前比较流行的一种绩效考评的方法 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 给付薪酬的一种方法 目标设定的要求及依据 Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic可实现的Time bond有时间限制的 目标管理法的步骤 目标管理法的步骤 这样就形成了一个循环 但不是简单的重复 而是循环一次 目标的制定就更有利于员工进步 有利于组织目标额实现 所以说这是一个螺旋式上升的循环过程 目标管理的误区 在实施MBO上 我们在长期的管理咨询实践中 提出了 四个共 的思想 即共识 共担 共享和共赢 如何避免目标管理容易出现的误区 共识就是上级和下属通过共同协商 就制定工作的目标达成共识 并签订契约 全力以赴地去实现目标 共担是指为达成目标或者出现失误时 一起承担责任 并相互检讨 共享是指团队成员间的信息 知识 技能和资源等完全共享 各自发挥自己所长 共同向着既定的目标前进 通过共识 共担和共享 最终实现目标 形成个人与团队 团队与公司共赢的局面 如何避免目标管理容易出现的误区 目标管理的优点 1 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 对于那些在技术上具有可分性的工作 由于责任 任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果 而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理 2 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 3 目标管理启发了自觉 调动了职工的主动性 积极性 创造性 由于强调自我控制 自我调节 将个人利益和组织利益紧密联系起来 因而提高了士气 4 目标管理促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 目标管理法的优点 目标管理的缺点 1 目标难以制定 随着经济的发展 企业内外环境变化越来越快 导致企业面临的外部可变因素越来越多 企业的内部活动日益复杂 企业活动的不确定性也越来越大 这使得企业原来的许多目标难以定量化 具体化 很多团队工作在技术上联系非常紧密 甚至可以说是不可分解的 这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的 2 目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在 目标管理得思想是基于人性假设Y理论 而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设 在现实中 许多企业对员工行为都存在监督不力的现象 而同时很多员工是具有 投机主义 心理的 因此 许多情况下 目标管理所要求的承诺 自觉 自治气氛难以形成 目标管理法的缺点 3 目标之间的权重难以确定 由于市场环境的复杂性和多变性 企业往往难以确定目标之间的权重 常常出现顾此失彼的现象 4 目标管理的协调成本比较高 目标管理要求上下级之间充分沟通 达成共识 而这个过程很浪费时间的 另外 每个部门 个人都关注自身目标的完成 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现 5 目标管理对管理者的素质要求比较高 在许多企业中 很多管理者难以充分提取下属的意见 专断独行 自大的现象非常普遍 目标管理法的缺点 22 关键绩效指标 KPI KPI 衡量关键结果领域的几个核心指标 核心点 衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效 一 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator KeyPointIndex 目标 时间 指标 程度例子 2015年销量达到15万千升 举例 二 KPI体系的设计思路 1 KPI体系架构 职位级 部门级 公司级 企业愿景与使命 企业战略 目标 公司KPI 部门职责 部门KPI 职位KPI 职位职责 精炼性原则 少而精 1 20 80原理2 什么都想考 最后什么都考不好 通常为5 6个 不超过8过 战略导向原则 层层分解 1 从上至下 贯彻执行公司的目标和战略2 从下至上 将员工 部门绩效与公司的目标和战略统一起来平衡性原则 良好平衡 1 过程与结果相平衡2 财务与非财务相平衡 利润率 关键员工流失率 3 长期与短期相结合 二 KPI体系的设计原则 3 KPI设计角度 二 KPI体系的设计思路 续 输入 输出 3 KPI设计角度 续 以部门级KPI设计步骤为例 三 KPI体系设计步骤 四 KPI体系设计方法 30 平衡记分卡 BSC 31 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功 依赖于对知识资产的持续投资和管理 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化 要求不断提高系统的柔性 快速响应 创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时 其成功 或失败 是不能用传统的 短期性的财务指标衡量的 由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡计分卡的指标设计 33 平衡计分卡 财务类指标 34 平衡计分卡 客户类指标 35 平衡计分卡 内部流程类指标 36 平衡计分卡 学习与发展类指标 37 平衡记分卡的制定原则 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标将战略目标 短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡 平衡记