山煤2013年集团公司经营工作会议的讲话.doc

调结构 抓创新 强管理 突量效推动集团公司生产经营各项工作再上新台阶在集团公司2013年经营工作会议上的报告副董事长、总经理 苏清政（2013年4月12日）同志们：这次会议的主要任务是：贯彻落实集团公司三届一次职代会暨工作会议精神，回顾总结2012年经营工作，分析面临的经营形势，明确2013年的经营工作思路和总体要求，动员集团上下齐心协力抓管理，万众一心保增长，实现经营质量和效益再突破，推动集团公司持续健康发展。一、2012年经营工作基本情况（一）经营管理成效明显。2012年是山煤集团发展历程中具有里程碑意义的一年。面对国际国内复杂严峻的经济形势，我们在省委、省政府和省国资委的正确领导下，始终坚持“稳中求进、创新提升”的工作方针，克服煤炭价格大幅下滑、煤炭贸易明显回落的不利影响，团结带领广大干部员工，攻坚克难、奋勇争先，经营业绩创出新高，质量效益同步提升，保持了逆势上扬的发展势头。主要表现是：1、经济实力进一步增强。全年实现销售收入1080亿元，同比增长52.2%；实现利润14.52亿元，同比减少33.09%。截至2012年底，集团总资产达到619.63亿元，同比增加78.61亿元，增幅14.53%；净资产121.32亿元，同比增加1.68亿元，增幅1.4%。上缴税费29.42亿元，同比增加9.75亿元，增幅49.57。集团社会贡献总额59.23亿元，同比增加1.39亿元，增幅2.4%。工业增加值63.03亿元，同比增加6.31亿元，增幅11.12%，经济运行质量和规模有了较大飞跃。2、发展基础进一步夯实。一是生产贸易协调推进，煤炭生产企业克服市场下行压力，强化产销管理，实现增产增收，全年生产原煤1512万吨，同比增长49.55%，实现利润26亿元，同比增长11.5%；贸易企业积极应对煤价下滑局面，加大运营协调力度，突出抓好大客户、重点客户销售工作，2012年完成贸易量13625万吨，同比增长35.25%，实现贸易收入777.80亿元，同比增长35.25%。二是成本控制收效明显，煤炭生产企业加强成本费用管理，推行定额管理制度，节约生产成本3.6亿元。集团各项工作部署周密细致、贯彻到位，生产经营呈现出协调发展的良好态势。3、技术支撑能力进一步稳固。集团公司科技工作以重大项目为抓手，以省级技术中心为平台，加强科技体系建设，注重人才培养，推进产学研合作，完成技术投入比率0.16%，同比增长0.06个百分点。4、基础管理水平进一步提升。我们以“双基建设、双本经营”为抓手，针对监事会监督检查意见中提出的内控不到位、管理力度匮乏、潜在经营风险较大等问题，制定完善近百项制度，建立起包括决策、人事、资金、法律、绩效考核以及项目管理等管控体系，初步搭建了横向到边、纵向到底的管理框架和机制雏形。 （二）业绩考核优劣分明。2012年，我们细化目标分解，完善考评机制，深化动态考核，坚持“一把尺子量到底”，建立了客观、公正的全过程绩效考核体系，收到了激励和鞭策的双重效应。1、经营能力进一步增强。2012年收入规模快速增长，经营业绩稳步提高，A级单位同比增加18户（其中股份贸易增加10户）；营业收入增速较快，有22户经营收入增幅达50%以上。2、龙头影响进一步提高。2012年利润总额千万元以上目标单位11户；销售收入十亿元以上目标单位28户。就目前而言，在提高整体素质、推动集团公司规模和效益上台阶方面，规模型单位发挥着越来越重要的龙头带动和引领作用。 3、非煤业务领域进一步拓宽。辰天公司积极开展铬矿、硅铬等矿产品业务；青岛公司、天津公司利用自身贸易运作灵活的优势特点，积极开拓铁矿粉、钢材等科技含量高、附加值高的非煤自营业务，既提高了公司贸易收入，又开辟了新的盈利增长点；进出口公司跨入氧化铝、铝锭等有色金属贸易领域，非煤业务已步入良性发展轨道。 4、成本控制进一步强化。随着经营业绩考核工作的深入，各单位的成本控制意识不断加强。2012年，成本费用控制指标同比下降10%，达到考核目标的有23户；股份贸易板块下降达到50%以上的有5户。过去的一年，集团上下迎难而上、克难奋进，企业综合实力大幅增强，行业地位明显提升，成功跨入“千亿”企业行列，进入到公司成立以来的最好发展阶段。成绩的取得得益于全体干部员工的共同努力。在此，我代表集团公司党政，向辛勤工作在各条战线的广大干部员工致以诚挚的感谢和崇高的敬意！二、当前经济形势和面临主要问题（一）当前的经济形势。总体上看，2013年的经济形势仍然是“机遇与挑战并存，压力与希望同在。”1、有利因素有：一是发展将迎来新的契机。党的十八大提出2020年全面建成小康社会和“两个翻一番”的目标，走集约、智能、绿色、低碳的新型城镇化道路，建设大型煤炭基地，大力发展循环经济，为我们调整产业结构带来了新的契机；二是资金紧张局面将有所缓解。国家继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，加大金融支持实体经济发展力度，有利于我们进一步争取信贷支持，优化信贷结构，降低融资成本;三是去年山西省出台了促进煤炭电力企业协调发展方案，在全省范围内启动实施煤电联营，明确鼓励以股权为纽带的煤电联营或者以长期合同为纽带的煤电一体化，为我们建设左云低质煤高效综合利用循环工业园区项目提供了政策依据和支持。2、不利因素有：我国经济积极因素趋于增多，但回升力量不强。从煤炭市场分析来看，预计2013年国内电力、钢材、水泥等下游产品需求整体仍呈疲软态势，煤炭实际需求仍然不振，煤价回升缺乏基础。根据有关机构预测，2013年全国煤炭产量将增长5%左右，煤炭消费量将增长4%，尽管增幅比上年均有小幅提高，但由于煤炭产能的快速增加和需求增速的逐渐放缓，今后产能过剩已成为常态，市场消化库存的压力仍然很大，煤炭产销将在低速增长中趋向平衡。另外，火电投资下降，新增装机数量减少，电煤需求减弱。煤炭进口仍将保持高位，抑制煤价反弹回升，煤炭价格仍然面临诸多变数。（二）当前经营工作中存在的主要问题。1、投资项目缺乏责任管理机制。我们在投资项目上缺乏责任管理机制，决策程序不规范，审批权限不明确，审核流程不顺畅，责任主体不清晰，考核办法不严谨，执行能力不到位。2、贸易业务缺乏风险管理机制。煤炭贸易业务缺乏风险预警机制，缺乏对市场的科学预测和研判。同时，煤炭贸易业务也没有系统的风险控制机制，煤炭市场下行后，既没有减亏的措施和方法，也没有清库和减仓的行动。3、抗经营风险能力不强。就目前来说，煤矿尤其是长治地区的煤矿仍然是集团公司最主要的利润来源。截至目前集团公司尚未真正培育出相应的产业链条，形成支撑集团效益的另外一极，抗风险能力极其脆弱。4、可持续发展能力不足。生产矿井是煤炭产业的核心，但整合矿井推进速度相对缓慢，到目前尚未有新的整合矿井投产，发挥作用的依然是煤炭资源整合以前的老矿井。5、非煤产业发展不足。2012年非煤产业的收入虽然比上年有较大的增幅，但其总量贡献率仍然有限。非煤产业发展不足，造成煤炭生产“一业独大、一支独秀”的局面，这种不均衡的产业格局，极大地制约了集团公司的长期稳定发展。6、资产运行质量偏低。应收账款、预付账款、其他应收款和存货等四项资产，占用比例偏高，影响了资产的运转，增加了经营损失风险。7、绩效考核有待完善。一是激励约束机制不到位，对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度。二是薪酬制度与业绩考核不挂钩，与企业规模不匹配，直接导致出现同一地区、不同规模的企业和不同地区、规模大致相同、效益有明显差异的企业，薪酬差距不大，没有体现出“业绩升、薪酬涨，业绩差、薪酬降”的奖惩激励机制。 三、2013年经营工作重点任务（一）主要经营目标及工作思路。根据年初集团公司三届一次职代会暨工作会的部署和要求，2013年主要经营目标是：营业收入：1345亿元；利润总额：21亿元；煤炭产量：2000万吨；煤炭贸易量：10000万吨；铁路发运量：3005万吨。2013年集团公司经营工作思路是：全面贯彻落实党的十八大精神，以中央和全省经济工作会议精神为指导，按照省国资委和集团公司董事会的统一部署，求真务实、真抓实干，强化内部管理，细化经营管理，深化全面预算和计划管理，优化绩效考核管理，进一步发挥投产煤矿的效益优势，积极推进技改煤矿、洗煤厂、煤电铝等重点项目的建设进程，做强做优煤电主业，做大做实资产规模，确保集团公司在稳定、坚实、高效管控的环境下持续健康发展。（二）经营工作方针及总体要求。1、把握发展重点，努力提升综合竞争实力。煤业公司要重点抓好以下五方面的工作：一是要抓好稳产增产工作，依靠科技进步,加大科技投入, 推广应用新技术、新工艺，不断提升矿井装备,实行精细化采煤，努力提高煤炭资源回收率。二是要抓好均衡生产，推行正规化循环作业，抓好水平和采区接替工程，实现均衡生产，同时严格控制吨煤成本，保证利润最大化。三是要抓好配采、洗煤、配煤各项工作，加快全系统矿站一体化模式的形成，体现大市场功能、调配煤功能，深入调研创建集团所属自有煤源的煤质台账，进行配煤实验，创立自己的煤炭品牌，通过洗煤、配煤等手段提升煤炭的附加值。四是要抓好销售大联合工作，通过煤矿、区域公司、铁路公司等上下游企业之间的联动和联合，实现煤炭产品的顺畅销售，建立起由战略客户、固定客户和市场客户等组成的相互促进、互为补充的用户网络体系，保证产销率达到95%以上。五是继续坚持煤矿与区域公司的日例会制度、煤业公司与股份公司的周例会制度、集团公司的月例会制度的“三会”制度，及时协调解决挡手问题，保证煤矿效益的稳步增长。2、实施精确经营，推进贸易企业的跨越发展。贸易公司要按照效益优先的原则，合理配置资金、货源、铁路计划等资源，严格实行全面计划管理、全面预算管理和全面绩效考核管理，做大规模、做实业务、做足利润。一是加快公司及业务的整合和开发，积极调整经营思路，细分市场、细分客户，对高回报市场进行区域化占有，对高价值客户开展差异化服务，同时加快收入结构调整，提高综合盈利能力，积极构建效益增长型模式。二是铁路公司要树立“争运力、优服务、抓经营、强管理”的运营理念，抓落实、抓兑现，既要经营好事业，又要经营好人脉，制定合理的取费模式，确保全年发运任务的顺利完成。三是贸易经营工作要不断改进营销体系，提高市场应变能力；不断开辟营销渠道，增强市场拓展能力；紧贴市场需求，建立稳定战略合作关系。总的要求是：今年山煤国际要群策群力将贸易板块做强做实，为实现“十二五”末形成6家“百亿”级、6家“五十亿”级企业奠定坚实准备。3、做大规模实力，推动非煤产业的快速发展。非煤产业是我们转型跨越发展的重要组成部分，要根据不同业务特点和不同用户需求，采取多种方式，加快非煤产业发展步伐。要充分利用现有资源，把非煤贸易工作与招标采购、物资仓储工作有机结合起来，推动物流贸易发展。要依托山煤国有大集团的品牌，在确保效益的前提下向新的业务和市场渗透。投资集团要充分考虑投资回报、新业务开展等因素，重点抓好现有资源的利用，通过优化服务、建立战略合作关系，巩固市场，提升效益，防范风险，防止盲目扩张，实现有质量、有效益地发展。德润公司的铜铝贸易业务成为集团公司非煤产业的又一新生力量，要坚持巩固发展，利用山煤集团的平台优势，努力拓展新的业务领域。房地产业要通过引入战略投资者等方式，创新融资模式及渠道，解决资金的瓶颈问题，防范经营风险。太原凯宾斯基大酒店要在6月前完成竣工验收，进行试营业。大同酒店项目要在5月前确定合作方，完成合作模式、投资比例、相关法律文书的审核以及公司章程、法人治理结构等方面的工作。经坊酒店项目要参照大同酒店项目的经验，寻找合作伙伴，共同开发、共同受益。4、加快项目建设进程，积极培育新的效益增长点。煤炭产运销产业与煤电一体化循环经济产业是我们的两大支柱产业。今年，我们要继续快速推进整合煤矿以及洗煤厂的建设进程，夯实集团公司的发展基础。同时，顺应国家产业政策要求，加快布局“煤-电-铝-铝型材-建材-余热使用”循环经济产业项目，筑牢山煤可持续发展基石。在项目建设上要重点抓好五项工作：一是要完善和固化工程建设流程，力争形成科学、高效、具有山煤特色的工程管理体系。二是要推行项目管理，实行项目管理人责任制，确保工程项目管理到位。三是要加强对项目分层次、全过程的管理，保证按时完工率和交付率。四是要加强施工、监理企业的管理，完善考核制度，建立全面考评体系和考核沟通机制，保证工程质量和进度。五是在建项目要拿出相应的融资计划，拟建工程必须在前期调研阶段拿出相应的项目融资计划。特别是大同低质煤高效综合利用循环工业园区项目，已被省经信委列入2013年山西省工业转型发展技术改造“标杆项目”，其中的电厂项目和煤炭物流园区项目被列为2013年省重点工程项目。该项目具有建设周期长、资金使用量大的特点，融资压力同样大，集团各部门要全力协助项目公司做好各项准备工作，保证项目顺利推进。 5、强化内部管理，提升集团的运营效率。要强化风险管控。重点抓好贸易经营风险的监管，健全风险管理体系，建立风险评估和内控评价机制，加强重大风险管控、效能监察和过程监督，使风险防范融入经营管理全过程。具体讲，要防范发展风险，加强对项目投资、资产并购的审计监督，加大项目评估和责任追究力度，促进企业依法合规经营，确保发展质量。要防范并购风险，加强并购重组论证、过程监督和并购后的整合管理，提高并购重组效果。要防范生产经营风险，科学设置考核目标，保证设备改造、基础设施、科技研发等基本投入，清偿历史欠账，合理休养生息，让企业更稳健更持久地向前发展。要继续控制负债率，严格财务杠杆边界管理，优化债务规模与结构，力争到2013年底公司负债率降到77%左右。要进一步强化融资风险把控，快速理顺融资担保流程，建立融资风险把控体系。要加强法律风险管理，促进法律工作与经营管理的有机融合。围绕上述要求，今年要重点做好以下三个方面的工作：一是重点抓好扭亏增盈工作，去年亏损的企业要找准症结，治本攻坚，确保减亏盈利。对长期亏损的企业，要综合采取引入战略投资、挖潜增效、争取有利政策等多种措施，从根本上扭转不利局面，今年不允许任何企业出现亏损。二是实行财务及经营“红线”管理制度，使内控体系融入到公司的日常管理之中，增强各单位的依法经营意识，杜绝重大财物损失和违纪行为的出现，维护集团公司经济安全。同时，建立问责制度，严禁跨线经营，一经发现，严肃处理。从现在开始，凡发生触及“红线”的行为，给予直接责任人留用察看并调离原工作岗位或解除劳动合同的处分，给予直接负责的主管人员撤职或解除劳动合同的处分，给予单位负责人降职或撤职的处分。构成犯罪的依法追究刑事责任。同时给予享受年薪的人员取消当年绩效年薪，其他人员从处分当月开始连续扣除12个月绩效工资的经济处罚。领导人员受到降职处分的，2年内不得担任与原职务相当或高于原职务的职务；受到撤职处分的，5年内不得担任集团公司的其他领导职务。三是开展清欠工作，杜绝新的应收账款拖欠。以2012年为界，以后的应收账款不得超过当年收入的10%，且发生应收账款企业法人要做出书面说明，并要注明产生原因及归还时间。对于没有严格履行审批程序或严格执行管理流程导致清欠的，根据损失的严重程度，分别给予相关责任人警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看、解除劳动合同八种形式的处分。相关责任人在清欠事项结束前，不得办理提拔、调离或退休等手续。要实施成本领先战略。以控制成本为关键，实施全要素、全过程、全员参与的成本控制措施，积极学习世界优秀企业的做法，引入价值链管理、供应链管理、作业成本法等管理工具，降低各类成本，特别是资金、设备以及与市场密切相关的材料等变动成本。牢固树立过紧日子的思想，煤炭生产企业的吨煤成本要控制在300元以内，其他企业的销售费用要在2012年实际发生值的基础上下降10%。进一步压缩非生产性支出，企业管理费用要在2012年实际发生值的基础上下降10%。要加强资本及资金运作。一是有效盘活存量资产，处置不良资产，对非盈利、非可控资源和资产，坚决压缩，及时退出，优化原有资产结构。要积极开展债权清理工作，有效控制债权规模；要实现存货的有效管理，密切关注市场变化，实施最低库存、安全库存的严格管控，保证现金流量；要继续加强股权投资管理，加快推进无效、低效投资清理，切实提高集团公司资产质量和运营效益；固定资产和不动产方面，要完成车辆和房产的集中化管理。二是用好产权市场、股票市场、债券市场，综合利用引入战略投资和股权融资等方式，优化资本结构，提高资源配置水平和资本运营效率。三是进一步拓宽融资渠道，增加低成本的融资方式，利用德润新加坡公司的海外融资平台，实现融资利息不高于3%的30-50亿海外融资规模；积极推广三一重工无息贷款的战略合作模式，充分利用商业信用减轻资金压力，降低融资成本；同时通过发行短期融资券、中期票据等融资30-50亿元，调整信贷结构，置换高息借款，降低资金成本；落实各级经营主体的融资责任，强化经营主体自担压力、自负责任的经营理念，培植经营主体的市场竞争能力和成本控制意识，积极推动各级经营主体直接从市场融资，提高资金的利用效率和使用效果。要强化投资管理。坚持有效益、保重点的原则，简化投资审批流程，提升职能处室的服务功能，适时把握并合理调整投资结构和投资方向，建立投资项目后评估体系，严格项目考核。要深化财务集中管理。根据集团公司的战略发展方向，强化资金的筹集、运用、调度与监控管理，提高财务的集中管控能力，有效降低成本，实现资金的统一管理、统一调度、统一运作，提高财务的集中管控能力。要将财务信息的采集点前移，统一核算方法和口径，更加规范核算操作流程，实现减少资金归集环节，规范资金支付行为，提高资金使用效率，降低资金使用风险。要将有限的资金使用在重点工程和重点项目上，减少资金使用的审批流程和时间，做到资金使用审批流程合规、高效。 6、深化全面预算和计划管理，促进集团公司均衡协调发展。2013年全面预算管理的思路是：在上年的基础上做好全面预算管理提升工作；进一步完善全面预算管理制度体系；建立主要市