四川嘉熙实业有限公司的价值创新战略.doc

四川嘉熙实业有限公司的价值创新战略一、案例背景嘉熙创立于1999年10月27日，创业之初主营洗脚房的按摩沙发，兼营桑拿房的木桶和橱柜五金转栏等业务，所有业务的销售额只有8万10万元/月，利润只有3万4万元/月。经过一年的发展，公司合伙人之一，也是公司现任董事长柳劲松先生做出了一个重大的决定全力以赴做木桶。由于木质洁具行业还是一个新兴的行业和品类，行业规则、销售渠道都需要自己建立，于是柳劲松一天之内跑遍了成都市三个大型建材超市：西门博美、高笋塘和南门博美，凭着他对产品的信心和独特的人格魅力争取到了三家经销商，并与经销商一起开会商讨木桶的价位和代理合同。嘉熙从一开始就将经销商与企业的命运连在一起，彻底颠覆了生产厂家与经销商之间相互对立的立场。2000年，嘉熙木桶的销售额就达到了100万元，“嘉熙”拥有了一个好的开始，成都本地市场完成了试验田的使命。随后，“嘉熙”在北京发展了代理商。2001年，凭着柳劲松执著的精神，又在上海喜盈门陶瓷卫浴商城开设了第一家专卖店，同年的销售额达到400多万元，次年销售额又增加到900多万元。此时，企业的发展正蒸蒸日上，但在增资扩股的过程中，企业高层的争斗却让嘉熙受到致命的摧毁。企业管理层各自为政、企业员工人心惶惶、销售渠道奄奄一息、竞争对手不断出现、产品质量问题频繁，嘉熙的发展遇到了第一次波折，但是，柳劲松深信“办法总比困难多，天底下没有过不去的坎”。2004年，柳劲松开始重塑销售渠道、重建企业管理层和员工信心、严抓产品质量、重建品牌形象，从2004年开始，嘉熙又开始了新一轮的增长：2004年利润340万元，2005年利润500多万元，2006年利润600多万元。1四川嘉熙实业有限公司发展大事记在中国卫生洁具行业的一片萧条之中，1999年10月嘉熙国内第一个概念桶试制成功，12月四川嘉熙实业有限公司正式成立，2000年10月国内第一个标准家庭木桶下线并在成都上市，2001年7月第一个嘉熙木桶专卖店开业，2001年10月获得外观设计、实用新型两项国家专利，2002年4月建成北京生产基地，2002年8月将高科技抗菌剂成功运用在嘉熙木桶全系列产品，2002年9月第一个实木浴缸问世，2003年1月，全面进入ISO 9001认证，2003年2月第50个总代理商签定，2004年10月嘉熙浴室柜系列面世，2005年1月嘉熙居家系列产品面世，2005年3月嘉熙和式浴桶面世，2006年4月全面进入ISO 14000国际环保认证。2四川嘉熙实业有限公司企业宗旨第一，把该做的、能做的都做好，该有的一定会有。第二，尊重客户的人格更要尊重客户的智慧，诚信为本。 第三，一个人，如果能穷其一生的时间、精力和智慧专注于一件事情。那么无论这件事情有多么普通，这件事情一定能成功；这个人，必将是一个成功的人；而这个过程，无疑是了不起的。3四川嘉熙实业有限公司的战略目标嘉熙的战备目标采取纵横三步走，如下。第一，纵三步。第一步在成都研发试点；第二步进入全国市场；第三步进入全球市场。第二，横三步。第一步以产品新、奇、特、优来吸引消费者；第二步树立产品形象和品牌，第三步扩大工厂规模，实现规模效益。4四川嘉熙实业有限公司的经营理念嘉熙的其经营理念是：以大境界做小公司，遵守规则，原则重于利益。二、案例聚焦1四川嘉熙实业有限公司战略决策环境1)外部环境分析第一，以历史传承的眼光来看，木桶在中国、国外都有洗浴用的历史，退出历史洗浴市场年代不远，文化传统认同度较高，在文化和消费群体上具有开发的基础。第二，以旁观者的角度来观察中国的卫生洁具行业，所有产品的材质均是现代工业用品，没有规模实木卫浴用品，市场空白，正是嘉熙开创木质卫生洁具行业的大好机会。第三，以社会发展的目光来分析，现代人追求绿色用品，环保意识增强，木桶天然、环保能满足时代的发展需要。2)企业内部条件分析第一，原材料渠道完善：木桶原料为川西北、深丘地带生长的香柏木，生长期长，原材料丰富。香柏木属于标准的人工林，而不属于国家“天然保护工程”的植物。第二，加工工艺具备且逐步完善：嘉熙积累了多年木质品的生产经验，而柳劲松与合伙人陈茂(一个专业是设计，一个专业是机械)合作研发，经历15个月无数次的失败，攻克了渗透、变形、防腐、耐高温等一道道难关，最终在桑拿洗浴木桶的基础上开发出了家用型洗浴木桶，并将工艺流程标准化，获得多项国家专利，不断推陈出新，是木质洁具卫生行业唯一通过ISO 9001质量认证的企业，而今嘉熙的生产工艺已成为行业的生产标准。综合外部环境和内部条件的分析，嘉熙做木桶是最现实也是最理智的选择。2四川嘉熙实业有限公司战略实施过程1)营销渠道嘉熙的营销渠道发展思路明确，从第一个家用木桶诞生开始，柳劲松与刘哲义就预见到木质卫生洁具行业内企业将普遍存在本金低、规模小、起点低的特点，他们认为该行业的企业必然是销售拉动型企业，即通过巨大的销售量增加现金流，实现规模扩张和工艺改进的目标，最终增加销量，实现良性循环，因此，他提出市场营销应成为“嘉熙”战略发展的重心。嘉熙有严格的营销制度来保护代理商和经销商的最大利益，价格体系全国统一、稳定，并有完善的售前门店培训、售中培训资料和售后服务体系作为支持以及品牌广告上的宣传。在实行代理制的同时，几乎跑遍全中国的柳劲松精心设计了嘉熙的渠道模式专卖店超市，其中“超市”渠道是该行业嘉熙所独有的。经过7年的发展，嘉熙已形成合理完善的销售模式和代理合同模式，销售网点几乎遍布全国，并进入全球三十多个国家和地区。 2)市场定位嘉熙将产品定位于高端木制洁具，避开家具行业，并将洁具行业切割，独占木制洁具。用他们自己的话来说，嘉熙为中国卫生洁具行业开创了一个新的品类木质卫生洁具行业。嘉熙将消费者定位于三类人：月收入3000以上的白领家庭，这类家庭对回归自然、返璞归真、纯天然的产品具有极强烈的消费需求，对嘉熙具有很高的认同感，并具有较强的购买力；返古怀旧情怀较浓的中老年人，对能实现全身浸泡、保健、保温的嘉熙木桶情有独钟；希望为自己的孩子创造一个健康生活环境的父母。3)原料控制嘉熙原材料选择精细，其径材、疏密度皆能得到保证。嘉熙目前囤积了大量紧缺的原材料香柏木，最大限度防止更多的跟随者进入该行业，市场上同业竞争者极少，所有企业市场份额加起来不到30%。4)人力资源嘉熙拥有本行业最集中的人才优势，从而保证了嘉熙在本行业中长时间保持技术上的优势。企业从未拖延过工人一天的工资，董事长柳劲松创业期卖车为工人付工资的故事一度被嘉熙员工传为佳话，公司自上到下忠诚度极高。企业还开创了一套嘉熙的培训模式，由董事长每周为管理人员培训，培训内容多样，包括从“优秀到卓越”、“水煮三国”等，培训后还会进行考试，平均分以上的员工奖励30元/分，平均分以下的员工罚款20元/分。这一举措促使员工努力学习知识，认真接受培训。同时，公司还为每位员工购买了“前沿讲座”网站上的学习卡，一张学习卡上有1600个课时，利用互联网的方便快捷，员工可以在下班之余选择自己感兴趣的课程进行自我学习和提高。这一低成本培训模式更加人性化，更具有灵活性，同时还增进了企业高层与员工的感情。5)产品线嘉熙拥有该行业最全的产品线，企业的产品线战斗机由品牌型的机头产品“卡莱熙”系列，竞争型的护翼产品“仕嘉”系列和利润型的机身产品“嘉熙”系列组成。机头产品“卡莱熙”能带领企业进行差异化出击，从而带动企业整体品牌的提升，其利润占企业利润总额的5%左右；护翼产品“仕嘉”致力于击穿渠道，阻击同类竞争产品，守护本企业产品群，以扩大市场面积，其利润占企业利润总额的10%左右；机身产品“嘉熙”是保证企业获取高额市场利润，奠定市场领先者地位的基础，其利润占企业利润总额的85%以上。在木质卫生洁具这片蔚蓝的天空中，四川嘉熙实业有限公司这架精力充沛、装备充足而又充满激情的战斗机，正将追随者甩得越来越远，正在冲向更高的晴空。三、案例评析四川嘉熙实业有限公司的成功首先是战略上的成功，它利用了价值创新战略构建了企业的动态竞争能力。与传统竞争战略提倡在既定的产业结构内通过企业的市场行为来改进市场结构并获得理想的市场绩效的思维方式不同，价值创新战略的基本思想是要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向买方价值的提升。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选和重新排序，重建市场边界和产业边界，开启巨大的潜在需求；通过增加和创造现有产业未提供的某些价值因素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的价值为买方实现价值上的突破。其实质就是在分析战略布局图和研读价值曲线的基础上，通过四步动作框架“删除减少增加创造”模式，实现价值创新。在此过程中，通过强调重点突出、另辟蹊径和令人信服的宣传主题这三个互补的特征，使价值创新战略成功实施。 1四川嘉熙实业有限公司价值创新战略构建动态竞争能力的步骤1)分析竞争现状分析竞争现状是构建动态竞争能力的起点，“知己知彼，百战不殆”，通过对行业竞争现状的分析，企业可以明白竞争对手与本企业的共性与差异，竞争对手正在将资源投向何处，行业竞争正集中在哪些价值要素上，行业提供的产品和服务使买方获得了哪些效用等问题。四川嘉熙实业有限公司采用了价值创新战略中的战略布局图来分析竞争现状。在中国卫生洁具行业内，默认的行业主要价值要素有：价格、实用性、舒适度、先进生产技术、现代工业品材质、功能的复杂性和高投入的市场营销。图4-3显示，从买方角度来看，我国卫生洁具行业内所有企业都遵循行业默认的标准设计自身的价值曲线，因此，行业内企业的战略轮廓基本相同。图4-3 中国卫生洁具行业战略布局(注：横轴表示行业竞争和投资所注重的各项要素，纵轴表示所有竞争要素上买方得到的多少，高得分意味着企业在该要素上给予买方较多，在该元素上的投入也越多)唯一的差异在于：高档卫生洁具生产企业，以较高的定价，提供高水准的价值要素，它们试图追求差异化，但买方获得的价值却是相似的；普通卫生洁具生产企业则以较低的定价，提供低水准的价值要素，它们追求的是低成本战略。两个战略集团的价值曲线也基本相同，区别仅在于二者在价值要素上达到的相对高度不同。买方在行业内所有企业享受服务所获得的效用相差无几。中国卫生洁具行业发展持续低迷，行业内企业的核心能力刚性和资源惰性的影响日趋明显。通过竞争现状的分析，能看清行业不景气的深层次原因，在构建动态竞争能力时做到有的放矢。2)创新价值曲线创新价值曲线是构建动态竞争能力的关键，如图4-3所示，在这样的行业条件下，如果继续在这7个要素(见图4-3)上给予买方多一点或少一点，企业都会陷入竞争思维定式的陷阱，无法获得动态竞争能力，更无法获得持久的、获利性的增长。唯一的出路就是改变行业的战略布局图，创新价值曲线，重新思考行业价值要素，将战略重心从竞争对手转移到买方身上。四步动作框架是挑战现有战略逻辑和商业模式的有效工具，是创新价值曲线的工具，需要创新者回答以下4个问题，如图4-4所示。图4-4 四步动作框架第一，哪些被产业认定为理所当然的要素应该被删除？要素特征：不再具有价值，甚至还减少价值，是行业中企业长期攀比的要素。第二，哪些从未有过的要素需要创造？要素特征：买方价值新源泉，新需求。第三，哪些要素含量应该被减少到产业标准以下？要素特征：为超过或打败竞争对手，在产品或服务功能上设计过头，企业给予的超过买方所需的，增加企业成本。第四，哪些要素含量应该被增加到产业标准以上？要素特征：长期以来被行业所忽视而买方重视的价值。图4-5 四川嘉熙实业有限公司创新价值曲线图四川嘉熙实业有限公司正是这一模式的实践者。随着工业化进程的加快，越来越多的现代工业合成材料和高科技被用于卫生洁具行业，而嘉熙成功的关键恰恰就在于它将现代的卫生洁具用品与传统的天然木材制品结合起来，通过创新价值曲线再创了木质卫生洁具行业，构建了动态竞争能力，如图4-5所示。熙实业公司通过四步动作框架重新审视现有行业逻辑，并着眼于天然木材制品行业的特征和顾客的潜在需求，创造了“天然环保”、“健康安全”和“文化内涵”三个价值要素，剔除了“先进生产技术”和“现代工业品材质”两个买方不需要的价值要素，将“功能的复杂性”和“高投入的市场营销”等买方不重视的价值要素减少到行业标准以下，将“价格”、“实用性”和“舒适度”等买方看重的价值要素增加到行业标准以上，创新了一条与竞争对手迥异的价值曲线和战略轮廓，克服了核心能力刚性和资源惰性，迈出了构建动态竞争能力的关键一步。3)实施价值创新实施价值创新是构建动态竞争能力的核心，通过将创新价值曲线需要完成的工作在企业战略中反映出来，使各部门负责人明确需要完成的工作，从而使价值创新在战略实施的过程中获得高度的支持与参与，使动态竞争能力的构建不只是一种理念和口号，更是一个可以通过企业上下同心协作努力达成的目标。四川嘉熙实业有限公司采用了价值创新战略中的“删除减少增加创造”坐标格来实施价值创新。其“删除减少增加创造”坐标格如表4-1所示。2结论四川嘉熙实业有限公司从开始40万元起家，到现在拥有两千多万元身家、七十多亩成都生产基地和产品研发中心，其成功的关键就在于以价值创新战略所构建的动态竞争能力，它开创了木质卫生洁具行业，从原料、生产工艺、品