论财务业务一体化导向的财务流程重组_流程管理(BPM)_管理信息化.doc

论财务业务一体化导向的财务流程重组(1)_流程管理(BPM)_管理信息化第一节业务流程重组理论一、业务流程重组的基本概念 业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是20世纪90年代初，美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer在Reengineering Wbrk：DontAutomate，But Obliterate)一文中提出。后来Michael Hammer和James Champy在其合著的公司重组一企业革命的宣言中对业务流程重组做的定义为：对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本等。 业务流程重组理论突破了传统劳动分工理论和“职能导向”的组织结构设计理论的思想体系，强调三种观念：一是变职能观念为流程观念，为企业经营管理提出了全新的思路，即摆脱传统的组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。二是重新设计的观念，即对企业中陈旧的观念和与之适应的行为规范，要及时进行重新设计。三是绩效第一的观念，业务流程重组的最终目的是通过业务流程、工作方式以及组织结构的改造和创新，带来组织绩效的大幅度提高。从上面的介绍可以看出，业务流程重组有以下特征： 1、根本的再思考 根本的再思考表明BPR所关注的是企业核心问题，如我们为什么存在，我们为什么要以现在的方式存在?我们凭什么持续存在下去?等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能会发现赖以生存或运转的商业假设是过时的甚至是错误的，由此可以触发企业进行变革的主动性和热情。 2、彻底的再设计 彻底的再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事务不是进行简单的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及抛开一切固有的结构与过程，创造性地设计全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。因而在此过程中，如何避免原有流程和固有思维的影响，进行创造性地工作决定着重组的成败。 3、巨大的提高 巨大的提高可以理解为将产生十倍百倍的提高，而不是重组了很长的时问才将业绩提高2030。只有产生十倍百倍的提高，才是在原有线性增长的基础上产生的一个飞跃，由量变发生质变。 最后，BPR关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又在时空上相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业才能真正获得市场上的竞争优势。二、业务流程重组的类型 根据流程重组的范围和特征，可将BPR分为以下三类： 1、功能内的BPR 功能内的BPR通常是指对职能部门内部的流程进行重组。旧体制下，各职能机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层通常只执行一些程式化的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以高效率的从事这些业务，从而减少中间层，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算。 2、功能间的BPR 功能问的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的BPR。例如企业进行新产品开发机构重组，设想以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、供应、生产、检验人员为一体的流程小组，打破部门的界限，实行团队管理和将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可以并行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，这对提高企业应对市场变化的能力有极大帮助。 3、组织间的BPR 组织问的BPR指发生在两个以上企业之间的业务重组。如总装企业与配件供应商之问的购销协作关系就可以实现企业间的BPR。总装企业采用共享数据库、电子数据交换(Electronic Data Inter-change，EDI)等信息技术，将企业的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过总装企业的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给总装企业。总装企业的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使总装企业与其零部件供应商的运转整合成一个有机体，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了库存等非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前的最高层次，也是重组的最终目标。 从上述三种类型的BPR可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。三、业务流程重组的实施结构 业务流程重组的实施结构可以设计成一种多层次的立体形式，由观念更新、流程重建和组织结构重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，观念更新是根基，组织结构重建是保障，每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。因此重组的实施是一个三位一体，动态关联的体系。 1、业务流程重组的观念更新 观念更新是围绕流程对企业的价值观念进行改造，用新的观念来为业务流程的重组做好准备，以及为重组后的业务顺利进行提供保障。因此观念更新是重组的根基，但是实务中往往容易被忽视，这是需要引起注意的。 2、业务流程重组的流程重建。 流程重建是指对企业现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。主要包括三个环节：业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题并给予诊断，制定对策。 业务流程的再设计。针对前面的分析与诊断，重新设计现有流程，使其趋于合理，并设计出新业务流程的方案。流程再设计时可以表现为：许多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为并行流程等。业务流程重组的实施。将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去，在展开新流程时，应随时根据实际情况修订调整，因为再造要成功，适应现实需要是相当重要的。但是在进行修订前要经过认真的研判，不能任意调整新流程，否则将使前面的努力付诸东流。 3、业务流程重组的组织重建 任何流程都是基于特定的组织结构，组织是流程的载体，业务流程重组要求企业的组织结构进行相应的调整，建立面向流程的组织结构，以保障重组的顺实施。组织重建的目标是实现组织结构由“金字塔”式向扁平化的转变，扩大管理幅度、减少中间管理层，以提高组织的应变速度。四、业务流程重组中的其他管理理念 在信息时代企业进行业务流程重组，在于利用信息技术加强对企业的管理，创造价值。实现这一目标并不是其单独作用的结果，需要与其他先进管理理念的融合，这其中包括ERP管理思想、供应链管理思想以及客户关系管理等先进的管理理念。将这些管理理念糅合应用才是提高企业管理效率的必由之路。 l、企业资源计划(ERP) ERP是集成了业务和财务系统的一体化系统，在企业内部，再也不应该有独立的分割的管理信息子系统，所有的业务、管理、财务都应集成在一起，通过ERP实现物流、资金流、信息流的统一。对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，对ERP从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出定义：一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Ine提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想：二是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；三是整合了企供应链思想的兴起主要原因在于企业所面临的市场环境发生了巨大的变化，从过去供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成了现在顾客主导的、动态的、复杂市场环境。供应链管理是指借助网络技术，使分布在不同地区的供应链伙伴，在较大区域范围内进行集成制造或集成化管理，力图通过各组织间的相互责任分担和利益共享等机制来共同获取利益。其基本思想是：如果把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理，就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，即有可能在更短时间内，用更少的总成本实现价值的增值。供应链管理具有系统集成性、信息共享性、快速响应性、利益协同性和组织虚拟性的特点。 3、客户关系管理 自由市场竞争的精灵就是客户，他们决定着谁输谁赢，特别是到了20世纪90年代，买卖双方的角色地位发生了逆转。客户关系管理是指企业通过有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户保留率、客户忠诚度和客户创利的目的。其核心思想是：凝聚客户关系，提升资源价值，通过实时挖掘潜在客户，实时跟踪现实客户，实时维护重点客户，达到提高用户的满意度，实现增加收入和利润的目的。一般包括市场营销、销售管理和服务管理等几个方面的内容。第二节财务流程重组概念 财务会计流程是为实现财务会计目标服务的，其与财务会计所依赖的技术手段一起成为财务会计目标的实现途径。财务会计流程重组以网络时代的财务会计目标为驱动力，目标在于降低会计成本、提高会计信息的相关性和及时性。回或是认为财务会计流程就是会计信息处理流程，现代会计模型应该以会计信息使用者为导向，以信息技术为基础。 财务流程是结合现代技术手段，参与企业管理及内外部决策、以企业价值提高为目标，反映企业价值运动的途径。它包括路径、规则和角色，是整个会计信排。由此可见，财务流程是一个较大的范畴，它包含以信息处理为主要职能的财务会计流程或者说会计流程，并以此为基础着眼于企业管理及内外部决策，凸现管理控制职能，这就是本文讨论的重组的对象。为了方便论述，在文章中笔者对财务流程、财务会计流程和会计流程没有作明确区分，很多地方视为同一概念。随着信息时代、网络经济等的到来，社会经济环境发生了巨大的变化，财务会计目标和职能也随之发生了变化。要适应这些变化，保持财务会计的青春活力，财务流程必须突破传统财务会计理论和观念的束缚，运用BPR理论对财务流程进行重新、彻底地再造，以实现财务业务一体化为目标，在服务于财务目标的同时提高财务工作的效率。 所以笔者认为，基于BPR理论对现有财务流程进行重组的目标，就是要改变传统的以职能为导向、分段顺序的信息处理流程，代之以流程为导向、经济事项为驱动的信息处理流程，凸现财务的管理控制职能，实现深层次、全方位的财务业务一体化。一、财务流程重组的原则和方法 财务流程重组应遵循一定的原则，主要有以下几个方面： l、以作业为基础，优化价值链。作业是构成业务流程的基本单元，是消耗资源、形成价值的根本所在。重组后会计业务流程的主要内容就在于收集作业数据、运用作业成本法核算产品获利率、顾客获利率，评价供应商绩效、流程绩效，同时通过资源动因、作业动因的分析，加强对流程的管理，最终实现对价值链的优化、增强企业的竞争优势。 2、与经济业务流程重组相结合。经济业务是会计信息系统的信息源，经济业务流程重组必然会改变原有的业务数据传递路径，要求进行财务流程重组与之相配合。另一方面，财务流程重组的目的之一就是从满足信息使用者需求和加强企业管理角度出发，不断的改进经济业务流程，提高工作效率。只有依靠财务会计人员和业务人员的合作与努力，实现深层次、全方位的财务会计与业务的一体化，才能围绕经济业务流程进行过程控制，提高企业管理水平和抵御风险的能力。 3、信息处理与经济业务处理相融合。实务中，会计常被视为一项专业性、保密性很强的工作，业务部门必须将业务数据集中于会计部门处理。随着IT的运用和员工素质的提高，很大一部分常规性的信息处理工作可交由业务操作层的员工来完成，将信息处理控制点前移。如福特公司的应付账款流程，在旧的流程中，验收部门虽然产生了到货信息，却无权处理，必须向会计部门提交验收报告。在新流程中，验收部门核查通过后，可直接在终端上按键通知付款。这样大大缩短了业务流程，提高了效率，也使财务人员从繁杂的单据核对工作中解放出来，得以从事对提高企业价值更为有益的作业。 4、流程整体最优原则。会计业务流程重组不是对原有流程的修修补补，不是追求单个环节或作业的优化，而是强调财务流程乃至企业整体流程的最优，并积极与经济业务流程相协调。它要求从全局出发，甄别会计本身流程的增世非增值作业，消除本位主义，理顺整个流程。 5、成本效益原则。成本效益的权衡是流程重组所要考虑的经济性因素。如作业的划分不是越细越好，一项作业也并非只包含一项任务，从资源作业产品或服务的分配不是越精确越好，而是要考虑到管理的实际需要和所带来的收益能否大于实施成本。 基于以上原则，实施流程优化的主要方法有以下几种： l、取消，将流程中不合理、无效的非增值环节删除。如过多的控制、检查环节、等待时间、重复操作、重复存储、文件传递等。 2、简化：将非增值性的步骤从流程中剔除出去或尽可能压缩。这里所指的非增值性步骤是针对能否满足企业价值管理或是否有助于改进整个流程的运作效率而言的。流程的简化分为三种：成本导向、时问导向和再造性流程简化(张继焦，2001)。成本导向流程简化就是以流程的成本分析为手段、以成本降低为目的的简化；而第二种则是在于缩短业务的响应处理时间；最后一种则是大幅度地改进、再设计。 3、整合：将被人为分割的七零八碎、由多个人员分别负责的任务重新连接起来，由一个或多个人员共同负责任务的全程。这是改变传统的分工、牵制管理思想，实施流程重组的主要方式。 4、变革：意味着打破常规、重新定义业务处理规则，彻底改变以往流程的处理内容、环节。如福特公司对其应付款部门进行重建，大胆挑战传统原则，以收到货物而不是收到发票作为付款的时点，从而减少了间接费用和管理费用。二、财务流程重组的类型 按照不同的标准，财务流程重组有不同的分类，主要有两个角度：规模、范围角度和业务处理性质角度。 1、规模、范围角度 从规模、范围角度，财务流程重组可以分为会计部门内部、会计部门与其他部门之间和企业之间的重组三类。 (1)会计部门内部的重组 部门内部的重组主要体现在两个方面：其一是对会计部门内“等级制度”的变革，构建二维的组织结构，即流程纬度与职能纬度。一方面会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相适应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制要求；同时围绕业务流程，将具有逻辑关系的会计活动连接起来，由流程小组完成，流程小组被赋予更多的权力，可以自行计划、安排、检查本流程的工作。另一方面各个会计流程小组都归属于会计服务中心，其作用在于：培养并提供会计专业人员、根据流程的需要合理安排人员、为员工提供专业的指导与咨询、参与解决流程执行上的问题，从而在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性和统一性。此外，会计人员也必须从价值链管理的角度，重新考虑自身在企业中的定位、树立新的思想观念。其二是对会计处理规则的重新定义，取消对某些事项不必要、不会带来任何实质意义的会计处理，例如，CISCO公司取消了对价值低于5000美元资产的资本化的实务操作，认为其不会产生财务收益，从而减少了会计信息系统与会计人员所要处理控制的业务量。 (2)会计部门与其他部门间的重组 财务会计与其他部门之间的业务流程主要是从两个方面进行重组：其一是跨职能的流程整合，即将按职能分割的流程重新连接起来；其二是职能间的流程简化，减少内部的检查、控制环节。例如，企业的销售所涉及到的会计部门与其他部门之间的流程。销售部门接到顾客定单后，将定单复印件送往会计部门，并开出两联发运单给发运部门、两联销货单给仓储部门；仓储部门签署后将联销售单存档记账，将另一联销售单送往会计部门；发运部门将发运单与实物核对、签署后，将另一联发运单传递给会计部门。当且仅当定单、销售单和发运单在货物名称、编号、数量等多个项目上一致后，会计部门才会作相应的会计处理，在这个过程中，大量的人力、时间花费在单据的核对检查上。重组后的销售及应收款流程：销售部门收到订单，审核顾客信用、确定售价后，将订单内容输入中央数据库；仓储部门直接根据传来的订单，填制数据库中的出库单；发运部门核查来货是否与数据库中的内容相符，如果相符就发运，同时在终端上按键通知系统开票，确认应收款。通过中央数据库，财务与业务部门被有机整合在一起，原来重复串行的流程被简化，极大的提高了工作效率。 (3)企业闻的重组 发生在两个以上企业之间的财务会计业务流程重组。随着信息技术对企业问壁垒的逐渐摧毁，企业间的关系开始由竞争走向合作，企业的范围也不断扩大，这为会计信息系统的扩展提供了必要和可能。企业间的财务流程重组主要是通过网络和数据库技术，使企业与其供应商共享存货数据、销售日报，把自己的存货交由上游供应商去管理，由上游供应商负责安排存货的进货时间、进货数量。另一方面，企业自身的会计信息系统也可将触角伸入下游企业，通过了解下游企业的实时销售信息，适时生产符合顾客需求的产品。 2、处理业务的性质角度 企业的经济活动纷繁复杂，一般可分为日常经营活动、筹资活动和投资活动三类。日常经营活动属于日常操作层，而后二者则属于特殊事务层。不同层次的业务活动，相应的会计业务流程也不同。然而传统的会计信息系统把这三类活动不作区别、都包容在单一流程内，使得流程大多是非常复杂且低效的。因此从处理业务的性质角度来分，财务会计流程重组又可分为同常操作层的重组和特殊事务层的重组。 (1)日常操作层的重组，是指企业经营过程中常规性事件的财务会计流程的重组。在这一层次上，常规性事件的会计处理一般是固定的，并不需要专业会计人员全权负责，因此可以把这一层次的会计业务流程进行彻底的简化、变革，使之标准化、自动化，由分散在各个环节的、具体执行相关事务的人员来进行信息处理，财务人员的工作重点是把握好关键控制点，保证处理结果的正确性。例如销售过程中，产品发运和信用审核是关键，它们能证实销售的真实性与资金收回的可能性，因此只有经过信用审核和附有发运凭证的销售单才能进行账务处理。 (2)特殊事务层的重组。是指企业经营过程中非常规性事件的会计业务流程的重组。对于像筹资或投资这类的特殊事务，往往会涉及到企业长期战略的考虑、涉及到企业资金的统筹安排。因此对这一层次会计业务流程的重组侧重于提高决策的效果，以变革决策方法为重点，即以作业为基础、结合价值链分析方法，提高决策的科学性。另一方面，由于这类事务的处理一般没有固定的模式、难以标准化，一般集中于财务会计组织内由财务会计人员运用专业知识进行具体问题的分析决策。第三节 财务流程与业务流程、管理流程的关系分析 要将财务流程与业务流程、管理流程的关系分辨清楚，就首先要搞清楚什么是流程。流程的英文为process”，在朗文英汉双解词典中，其解释为：“步骤，即为实现某一结果而有意执行的一系列连续的活动。”流程在企业里无处不在，可以说企业就是依赖各种各样的流程而运营的。对于企业流程的定义，不同的学者有不同的看法，即使同一个人，在不同的场合对其定义也不完全相同。迈克尔哈默认为，企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动；他还提出企业流程是企业集合各种“原料”，制造出顾客需要的产品的一系列活动。TH达文波特指出，企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出；他给出的另一个定义是，企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出，它是行为的结构。同时，在他与JE肖特的著作中又提出企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑关系相关的活动。AL斯彻尔则认为，企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户供应商关系。HJ约翰逊将企业流程看作是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。 由上可见，这些关于流程的定义虽有不同，但内容相近，只是强调的重点略有不同而已。归纳起来包含了以下要点：输入(原料)、顾客有用(价值)、一系列结构化(逻辑关系)的活动、有效有用的输出。因而我们可以将流程定义为：为满足顾客的价值需求，而将原料输入转化为特定输出的一系列逻辑相关的结构化活动。 企业所在行业和经营目标的不同导致了企业流程的多样性，但是如果将实际流程进行有效的抽象，通常可分为三类主要流程：业务流程、财务会计流程(信息流程)和管理流程。一、业务流程 业务流程是指企业为实现其经营目标或战略目标而进行的一系列活动。不论其所提供的商品或服务种类如何，每个组织都至少有三种类型的业务流程：获取支付流程：包括获取维持组织所需要的资源和支付供应商款项。这些活动的目标是获取组织所需要的且能够支付得起的资源(商品或服务)，支付获得资源的款项，适当维护所获得的资源。转换流程：目标是将获得的资源通过转换变成客户需要的商品和服务。该流程贯穿于整个组织，形式多样，依赖于所提供商品和服务的类型，依赖于使用的技术和资源，依赖于管理者、政府、客户、社会环境的限制，依赖于客户和管理者的偏好。销售收款流程：包括一系列与售出商品、提供服务和收取款项的活动，其目的是通过销售收款流程，将商品和服务作为有用输出提供给客户，并尽可能及早收回款项，保证资金回笼。二、财务流程 财务流程是指财务部门为实现会计目标和管理控制职能而进行的一系列活动。财务会计主要通过运用货币计量，借助专门的方法和程序对各会计主体的经济业务进行核算、控制，产生一系列财务信息和其他经济信息，为企业内部和外部的信息使用者提供信息服务和对业务活动进行管理控制来创造价值的。财务流程也可以抽象为三类主要活动或子流程： 数据采集流程：主要是从经济业务流程中采集数据，为加工流程服务。这些数据包括上述各业务流程中的数据，其载体主要为原始凭证。现有的财务核算系统主要采集货币计量信息，严重限制了信息提供的全面性，财务流程重组的作用第一章企业财务流程重组概述 之一在于扩大信息采集范围，即采集反映业务全貌的数据，包括货币的和非货币的。 数据加工与存储流程：是将反映经济活动的原始凭证进行加工，如编制、审核记账凭证，然后对其进行分类、计算、传递，并将加工、分类、求和、传递结果保存在各类账簿中。 报告信息和管理控制流程：是以账簿、记账凭证为依据，编制内部报表和外部报表并提交给管理者、债权人、投资人、政府部门等利益相关者，以及根据相关信息对业务流程加以管理控制的流程。 加工和报告流程是财务流程重组的关键环节，将彻底改变传统的串行处理流程，采用基于事项会计和信息技术的并行流程，提高报告的多样性以满足众利益相关者的信息需求。三、管理流程 管理流程并非独立存在，它以会计信息系统产生的信息为依据，对业务流程进行计划、控制、评价等一系列活动，从而创造价值。主要包括：计划：管理者根据企业战略制定业务目标，制定预算并提供实现目标所需要的蓝图。 控制：不同层面、不同部门的管理者通过优化业务流程，制定规章制度，采取相应的控制方法对某项业务流程、财务会计流程乃至企业经营活动整个流程进行比较、分析和评价，以使实际的执行结果与期望值保持一致，有效的利用企业资源，保证企业目标的实现。 评价：管理者定期评价营运成果来考察业务过程是否正在实现组织的目标，并根据评价结果修正计划、目标或期望值。四、财务流程与业务流程、管理流程的关系分析 业务流程、财务流程以及管理流程的关系如下图11所示。从图中可以看出，财务流程是企业流程中的重要组成部分，它负责从业务流程中采集数据，经过加工后生成企业管理活动所需的信息。它也是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此，财务流程的设计思想、数据采集的效率、加工的正确性和有效性，直接影响到企业管理活动的质量和效率。事实上，在信息时代正是会计理论的滞后、流程缺乏以网络为代表的信息技术的支持，使得财务流程无法满足会计信息使用者R益增长的信息需求，引致各方的批评和责难。图1 .1 财务流程与业务流程、管理流程的关系 在信息技术高度发达的网络经济时代，财务流程与业务流程、管理流程应该更好的融合在一起。企业财务人员也应积极地寻求借助信息技术和业务流程重组，将程式化、结构性的会计核算工作自动化，从繁琐机械、附加值低的工作中解放出来，向业务流程和管理流程迈进。从而更多的了解企业的业务过程，更多地介入管理工作，利用专业知识、技能及时发现、控制和规避风险，诸如信用风险、汇率风险、税务风险等，实现企业价值最大化。因此，笔者认为，在未来经济生活中，我们不仅要强调财务会计的信息桥梁作用，更要凸现财务的管理控制职能，特别是在集团化企业管理中。第四节财务业务一体化模式一、财务业务一体化的基本概念 传统会计信息系统和流程不能适应正在迅速变化的世界。当今经济业务环境第一章企业财务流程重组慨述 节奏快、信息量大，而且包括许多超出以往想象的业务范畴。如果从信息处理的角度去理解，财务会计是处理信息的信息系统，其产品是信息，那么，随着用户对信息的需求和预期发生改变，传统会计信息系统必须更新，并根据需要提供更加快捷、准确和广泛的信息产品。这就需要一个高度集成的信息系统，实现财务与业务流程一体化，既要效率，更要效益，通过提高效率来增加效益。企业财务业务流程一体化是指，通过信息系统使企业内部业务数据自动向财务系统传送，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。一体化加强了财务会计对经济业务活动的及时反映和监控，减轻了财务人员的重复劳动，是提高企业管理水平和工作效率的有效途径。 笔者认为财务、业务流程一体化是从信息处理角度出发，改善信息处理流程，使之更加高效、有用，它是财务业务一体化的初级阶段。在信息处理流程实现一体化后，财务人力资源获得解放，从而可以更好的发挥其管理控制职能。深入了解企业的经济业务，一方面运用财务专业知识和洞察力发现现有经济业务活动中的漏洞和风险，另一方面从财务信息产品受众不断变化的需求和提高企业价值的角度出发，反作用于经济业务流程，使重组后的流程不断优化，由此推进管理控制上的财务业务一体化。二、财务业务一体化系统设计的目标和原则 财务业务一体化要求财务与业务高度集成，应本着“管理前移、系统集成、信息共享、内部控制”的原则进行设计和开发，通过科学的管理手段逐步实现财务流程化、规范化、科学化。使财务系统与业务系统之间的数据信息达到无缝衔接，做到数出-N、数据共享，并在财务与业务之间实现内部控制，凸现财务的管理与监控职能，全面提升系统的整体工作效率和管理信息系统的集成度。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能的利用IT技术实现信息的一次处理与共享使用机制，做到数据不落地，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。财务业务一体化的最终目标是实现企业流程深层次、全方位的一体化，强化财务的作用，使财务的管理、控制作业贯穿于企业经济业务流程全程及整条供应链全程。第一节业务流程重组理论一、业务流程重组的基本概念 业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是20世纪90年代初，美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer在Reengineering Wbrk：DontAutomate，But Obliterate)一文中提出。后来Michael Hammer和James Champy在其合著的公司重组一企业革命的宣言中对业务流程重组做的定义为：对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本等。 业务流程重组理论突破了传统劳动分工理论和“职能导向”的组织结构设计理论的思想体系，强调三种观念：一是变职能观念为流程观念，为企业经营管理提出了全新的思路，即摆脱传统的组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。二是重新设计的观念，即对企业中陈旧的观念和与之适应的行为规范，要及时进行重新设计。三是绩效第一的观念，业务流程重组的最终目的是通过业务流程、工作方式以及组织结构的改造和创新，带来组织绩效的大幅度提高。从上面的介绍可以看出，业务流程重组有以下特征： 1、根本的再思考 根本的再思考表明BPR所关注的是企业核心问题，如我们为什么存在，我们为什么要以现在的方式存在?我们凭什么持续存在下去?等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能会发现赖以生存或运转的商业假设是过时的甚至是错误的，由此可以触发企业进行变革的主动性和热情。 2、彻底的再设计 彻底的再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事务不是进行简单的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及抛开一切固有的结构与过程，创造性地设计全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改