第三章--计划职能PPT课件

1 第三章计划职能 一 计划的基础 什么是计划工作 目标类型及目标的设定 计划的类型及权变因素 计划的程序 什么是战略管理 战略管理的过程 公司战略与竞争战略 关于波特的三种战略 什么是决策 科学决策的程序 决策中的理性 有限理性 直觉 问题类型与决策方法 个人决策与群体决策 二 战略管理 三 决策 2 一 计划的基础 1 什么是计划工作 定义组织的目标 制定全局战略以实现目标 以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作 计划工作包含二个基本要素 目标和计划 目标是个体 群体和组织期望的产出 是在行动之前先确定预期结果 计划是一种文件 规定了如何实现目标 通常描述了资源的分配 进度以及其他实现目标的必要行动 当管理者制定计划时 他们既要规定目标也要编制计划 3 2 计划的目的 为什么管理者要制定计划 1 为组织全体员工指明努力的方向 避免没有方向或各自为政 2 通过前瞻性的计划而减轻未来变化的冲击 预则立 不预则废 3 提高组织活动的效率 减少浪费 当一切围绕着计划进行时 浪费和冗余会减少到最低限度 4 为控制提供标准 计划是控制的基础 4 3 目标类型及目标的设定 目标类型 财务目标与战略目标 宣扬目标与真实目标 生存目标与发展目标 目标不是单一的股东 利润 投资回报率员工 薪酬 职业发展政府 纳税额 环保 5 设计良好的目标的特征 SMART原则1 目标必须是具体的 Specific 2 目标必须是可衡量的 Measurable 3 目标必须是可达到的 Attainable 4 目标必须和其他目标具有相关性 Relevant 5 目标必须具有明确的时间要求 Time based 6 设定目标时需考虑的因素 内部条件制约 目标 外部机会与风险 相关利益者的期望 组织宗旨 愿景 股东 员工 政府 7 设定目标的方法 1 传统方法首先设定组织最高层目标 然后遵循 手段 目的链 分解到每一个组织层次 形成子目标和目标体系 不足之处 无视实现目标的条件 不利于激发员工的工作热情 2 目标管理P 德鲁克1954在 管理的实践 一书中提出 德鲁克认为 企业的使命和任务必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 目标管理的基本思想 1 以目标为中心 组织一切活动和全体成员的工作均以目标为导向 杜绝盲目的和无效的活动 2 重视人的因素 目标管理是一种参与式 分权的 自我控制的管理 有利于激发员工的主动精神和责任感 目标管理是一种激励技术 3 强调系统管理 目标与目标之间相互支持 8 目标管理的局限性 缺乏灵活性 难以适应多变的环境 员工过于关注自己的目标 不考虑其他人的目标 过于强调短期目标 目标管理的哲学假设不一定都成立 Y理论 员工是自觉的 自治的 愿意承担责任的 1 制定组织全局目标和战略2 在事业部和职能部门之间分解目标3 上下级共同确立下级目标4 上下级就实现目标的具体行动计划达成协议5 计划实施6 自我检查 组织提供绩效反馈7 基于绩效的奖励 目标管理的主要步骤 思考 实施目标管理一般需要具备哪些条件 外部环境相对稳定内部员工素质良好劳资双方相互信任 9 某公司降低费用5 的目标体系图 10 计划的类型 宽度 时间框架 具体性 使用频率 战略计划 运营计划 长期计划 短期计划 方向性计划 具体计划 一次性计划 持续性计划 权变因素 管理者所处的层次 环境的不确定性 未来投入的持续性 4 计划的类型及权变因素 11 5 计划的步骤 程序 任务或目标的明确 清楚与计划有关的各种条件 战略或行动计划的制定 落实责任 进度表 资源分配 预算 实现目标所需的各种措施及安排 不现实的条件不能作为计划的基础 将各项行动落实到部门和个人 制定应急计划 12 有了工作才有目标 V有了目标才有工作 制定目标应该从现实出发 V制定目标应该从理想和追求出发 制定目标是现实主义和理想主义的辩证统一 避免二种倾向 过于现实 缺乏理想和追求 看不到创新和整合的力量 过于理想 脱离现实 辩论赛 某公司有A B二个省级销售分公司 分公司A总经理制订了6000万元的年度目标 最终实际完成6500万元 分公司B总经理制订了5000万元的年度目标 实际完成8000万元 如果公司老板要对二位总经理进行奖励 应该如何奖励 如果今后要提拔高管 你认为应该提拔谁 13 目前许多企业的管理人员都认为 计划跟不上变化 所以制订计划根本没有用 这样的说法对不对 如何在多变的环境中制订计划 制订方向性计划 避免太具体保持计划的灵活性组织结构的扁平化滚动计划 稳定的环境 具体计划 计划的必要性在于 明确方向 降低不确定性 减少无效和浪费 控制各项活动 没有计划 组织将陷入盲目和无序 因此 计划的必要性毋庸置疑 关键是制定什么样的计划和如何制定计划 14 二 战略管理 战略是最重要的计划形式之一 战略具有对抗的含义 总是针对竞争对手而制定的 制定战略的根本目的 谋划竞争优势 田忌赛马 战略 有关组织如何开展业务 如何在竞争取胜 如何吸引顾客并使他们满意 最终达到组织目标的行动方案或路线 一 什么是战略管理 有一天 两位企业家在森林里散步 突然前面出现一头黑熊 企业家A马上把皮鞋脱下来 换成运动鞋 企业家B很奇怪地问 你换鞋干吗 跑得过熊吗 企业家A说 我不知道能不能跑得过熊 但我只要跑得过你就行了 15 战略管理 对组织的战略进行系统的分析 制定 实施 调整的过程 战略管理为什么重要 1 因为环境日趋复杂多变 战略管理帮助组织更好地预见 把握未来 把握机会 规避风险 战略反映着外部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合 2 通过战略规划为组织谋划竞争优势 3 通过战略规划指导组织的各项活动 4 研究表明 战略规划与组织绩效正相关 16 二 战略管理的过程 确定组织当前的使命 目标 外部分析 机会 威胁 内部分析 优势 劣势 SWOT分析 构造战略 实施战略 评估结果 公司层 业务层 职能层 组织 领导 控制 17 外部环境分析 1 一般环境分析 PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素 2 产业环境分析 市场细分 发现市场机会 确定目标市场 行业分析 行业集中度 行业壁垒 波特的5力模型 竞争对手分析 规模 资金 技术 战略等 外部环境分析的目的在于找出机会 Opportunities 威胁 Threats 18 潜在新进入者的威胁 替代品的威胁 行业中现有企业之间的竞争 供应商讨价还价的能力 购买者讨价还价的能力 替代品的价格 购买者的转换成本 客户使用替代品的倾向 转换成本 供应商集中度 投入替代品的可能性 购买者的集中程度 购买量 购买者的转换成本 进入壁垒的高低 产品差别化程度 潜在进入者的实力 行业环境分析的工具 波特的五种基本竞争力量模型 产业增长率 产品差别化程度 现有企业的相对实力 行业的竞争结构如何 各种竞争力量有多强大 19 潜在新进入者的威胁 替代品的威胁 行业中现有企业之间的竞争 供应商讨价还价的能力 购买者讨价还价的能力 替代品的价格 购买者的转换成本 客户使用替代品的倾向 转换成本 供应商集中度 投入替代品的可能性 购买者的集中程度 购买量 购买者的转换成本 进入壁垒的高低 产品差别化程度 潜在进入者的实力 中国电力电缆行业 产业增长率 产品差别化程度 现有企业的相对实力 国家电网开发商 无 公开的现货市场 技术公开 投资小产品高度同质化 全国电力电缆行业规模以上企业4765多家06 11年 行业年均增长率20 20 内部分析分析企业本身的资源 能力条件 识别优势 劣势 核心竞争力 corecompetences 是企业独特的 与竞争对手相区别的一整套知识 技能 组织的惯行和业务过程 核心竞争力是公司创造价值的主要能力和技能 是获得竞争优势的关键 成功的企业都有自己的核心竞争力 本田 发动机 索尼 微型化 波音 大系统整合 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势 Strengths 不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势 Weaknesses 内外部分析结合在一起 成为 SWOT分析 SWOT分析完成后 需考虑 1 如何利用外部机会和组织优势 2 如何应付外部威胁和弥补组织劣势 21 例 瑞高陶板战略态势分析 SWOT分析 22 战略的三个层次 公司 战略业务单元1 战略业务单元2 战略业务单元3 制造 研发 营销 财务 公司战略CorporateStrategy 业务战略 竞争战略 BusinessStrategy 职能战略FunctionalStrategy SBU1 SBU2 SBU3 三 战略的类型 23 1 公司战略 CorporateStrategy 即规划组织整体发展的方向 如继续扩张还是维持或收缩 专一化还是多元化等 公司层战略的三种基本类型 3 收缩战略 收缩的原因包括亏损 费用过高 脱离企业能力 价格竞争太激烈等 2 稳定战略 当市场增长机会不足或代价太高时 可以可以采取稳定的战略 1 增长战略 当企业拥有资源且面对有利的市场机会时 应采取增长战略 包括 密集增长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长战略 前向一体化 后向一体化 横向一体化 多元化增长战略 相关多元化 不相关多元化 24 明星 问题 金牛 狗类 1 2 3 4 5 6 7 8 1 波士顿矩阵 淘汰 维持 重点发展 进一步研究 公司层战略中的业务组合评估 对各业务单元进行评估 明确其未来发展方向 是公司战略的常用工具 25 54321 行业吸引力 高中低 业务实力 2 GE矩阵 26 2 业务层战略 竞争战略 为某一项业务制定战略 使其在特定的市场中有效地进行竞争 取得竞争优势 业务战略的核心就是竞争战略 迈克尔 波特 M Porter 将竞争战略划分为三种基本类型 1 总成本领先战略 在行业中获得低成本优势 在同质化产品领域 能否获得低成本优势至关重要 如零售业的沃尔玛 水泥行业的海螺 美国有23 的企业采用这种战略 2 差别化战略 在产品 服务 品牌形象等方面独树一帜 成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任 由此降低对价格的敏感程度 并使企业避开竞争 服装 家电 手机 3 专一化战略 集中资源于某一较小的细分市场 以更高的效率 更好的效果为某一狭窄的对象服务 每一项职能化方针都要考虑这一中心思想 如童装 职业装 27 关于波特的三种竞争战略 成本领先战略别具一格战略 差别化战略 集中一点战略 专一化战略 三种战略实质只有二种 成本领先战略和差别化战略 专一化战略属于目标市场选择战略 其本身又有两种形式 即成本集中和别具一格集中 成本领先本身不是战略 而是企业的赢利模式 只有当成本优势转化为价格优势时 才能形成竞争优势 二种战略能否兼容 威廉 霍尔教授 1980 分析了美国钢铁 橡胶 重型卡车 建筑机械 汽车 大型家用电器 啤酒 卷烟等八个行业的64家大型企业的经营战略 结果表明 许多成功的企业有一个共同的特点 就是在产品差异化 成本领先战略中只选择了一个 包括波特在内的许多学者都认为 任何走中间道路的企业都会最终失败 也有许多学者不认同这一观点 事实也证明一个企业可以同时实施二种战略思想 如菲利浦 莫尔斯公司 依靠高度自动化的生产设备 取得了世界上生产成本最低的好成绩 同时它又在品牌 销售促进方面进行巨额投资 在产品差异化方面取得成功 类似的例子还包括美国西北航空公司 中国海螺水泥 28 成本领先战略的优缺点及适用条件 1 成本优势的来源 因产业结构不同而异 包括 规模经济 专利技术 原材料的优惠待遇和其它因素 2 成本领先战略的优点 1 具有进行价格战的良好条件 2 更容易面对下游降价的压力或上游涨价的压力 4 使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍 3 成本领先战略的缺点 1 因为拥有成本优势而可能忽视顾客需求和变化 2 可能降低产品创新的意愿 4 成本领先战略的适用条件 1 市场需求具有较大的价格弹性 2 所处行业的企业大多生产标准化产品 从而使价格竞争决定企业的市场地位 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数客户以相同的方式使用产品 5 顾客转换成本低 因而特别倾向于购买价格最优惠的产品 29 差异化战略的优缺点及适用条件 1 差异化战略的优点 1 降低顾客对产品价格的敏感性 使企业避开价格竞争 2 顾客的忠诚形成了强有力的进入障碍 3 产品差异可以产生较高的边际收益 4 削弱购买者的讨价还价能力 2 产品差异化战略的缺点 1 高成本 2 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格 3 产品的排他性与高市场占有率是矛盾的 3 差异化战略的适用条件 1 有多种使产品或服务差异化的途径 而且这些差异化是被某些用户视为有价值的 2 消费者对产品的需求是不同的 3 奉行差异化战略的竞争对手不多 30 在以下三种情况下 企业能同时取得成本领先地位和别具一格的形象 1 竞争厂商夹在中间没有一家厂商的优势能迫使其它企业的成本和别具一格优势发生相互抵触 但这种状况往往是暂时的 最终总有一个竞争对手会选择一种通用战略 并认真地实施它 解决成本和别具一格之间的权衡取舍的问题 2 成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响1 高市场占有率使企业获得成本优势 2 当产业之间存在着重要的相互联系 而只有一个竞争企业可以加以利用时 成本领先和别具一格也能兼而有之 3 企业首创一项重大革新既可降低成本 又提高别具一格的形象 结论 企业应始终如一地积极进取 追求一切降低成本而又不必牺牲别具一格形象的机会 企业也应追求一切代价不大却可以树立别具一格的形象的机会 然而 除此之外 企业应有准备去选择其最终竞争优势的形式 权衡取舍 31 同时取得成本领先地位和别具一格形象的中国案例 安徽海螺水泥 拥有行业内最低的成本和最好的产品质量 低成本来源 规模经济 政府支持 有独占资源 天津金鹏型材 拥有行业内最低的成本 相同的产品质量和最快的定制周期 低成本来源 彩色原料的专有技术 上游PVC供应商的战略联盟 32 3 职能层战略根据业务层战略的要求对组织各个主要的职能活动领域所做的规划 包括 研发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略等 职能战略不是独立的战略 而是业务战略的具体化 必须服从和服务于业务层战略 4 战略实施主要是指组织结构 人员方面的保证 Chandler 结构跟着战略走 如 总成本领先战略 集权型组织结构 33 三 决策 决策必须有明确的目标 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 科学决策遵循的是 满意原则 决策是一个分析判断过程 对同一个问题不同的人有不同的决策结果是正常的现象 管理者应该不断提高自己的决策能力 决策是一个过程 有科学的程序 不是拍脑袋 决策必须以大量的信息为基础 科学的决策 90 的信息 10 的判断 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志 1 什么是决策 决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 34 2 科学决策的程序 步骤 1 明确问题 需改变的 需实现的 2 确定目标 决策准则 明确 尽可能量化 3 拟订方案 尽可能多 充分发挥集体智慧 4 评价方案 实现目标的程度 可行性 5 选择方案 经验 实验 研究分析 6 实施评估 把决策作为一个学习过程 如何实现销售的进一步增长 在确保利润率的基础上实现销量增长40 增加广告 增设办事处 降价促销 可行性 实现目标的程度 实施 增加广告 错了 按科学程序进行决策并不能保证决策正确 但决策失误大多是因为没有按照这一程序 35 3 决策中的理性 有限理性 直觉 理性决策 决策者拥有完全的信息 决策者能找出所有可能的方案 决策者能消除各种不确定性 决策者完全理性地对方案进行评估和选择 有限理性决策者受到各种因素的限制 如价值观 思维习惯 风险意识和其它因素等 在决策时的理性是有限的 西蒙认为 决策者只拥有不完全信息 并受到有界理性的限制 在决策时倾向于 满意原则 如 采购 店址选择 直觉直觉是一种潜意识的决策过程 基于管理者的经验和积累的判断 管理者常常用直觉进行决策 有时非常有用 面对高度复杂或不确定性时 但过分依赖直觉是危险的 36 4 问题类型与决策方法 1 例行问题与程序化决策 反复出现 与以往相似 通常可依据事先开发的政策 程序 规则进行决策 政策 用来指导决策的思想和规定 管理者可在政策指导下自由决策 程序 处理问题的步骤 方法 标准 规则 允许或不允许 必须或不必须等 程序和规则不具有自由处置权 管理者必须严格遵循 重点发展有经验 有实力的经销商 业务员考察并填写发展申请表 营销经理审核 签字 营销副总批准 财务备案 经销商必须具有3年以上本产品销售经验 店铺面积必须在50平米以上 政策 规则 程序 通常来自于战略 37 2 例外问题与非程序化决策 此类问题通常具有唯一性和不可重复性 没有现成的解决方案 必须 现裁现做 遵循科学的决策程序减少决策失误 非程序化决策常常依赖于决策者的经验和主观判断 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策 而中 基层面临的大多为程序化决策 只要有可能 管理决策都应该程序化 以提高决策的一致性和决策效率 降低管理成本 38 案例一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 总会计师 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 你估计那些主计员能挣多少钱 如果你知道在1994年 大多数主计员的年薪仅为38000美元时 你会惊讶吗 这对那种责任的报偿似乎太低了 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了 大多数的主计员仅受过高中教育 他们并非聪明过人 然而 他们能遵从指导 公司已制定了一份4000页的会计手册 并且不断更新 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话 主计员就向总部请示 然后总部就会指导他该怎么做 总部在收到有关新问题的请示一个月后 原有手册就被增补 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员 在这家公司中 高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化