前线及人力资源经理角色课件.ppt

前线和人力资源经理之角色 摘自人力资源管理最佳典范系列材料 1998年6月集团发展改革中心 1 综合人事战略的组成部份 人力资源管理流程设计 区隔关键职位技能 类型数量 所需的人才 个人发展 业绩与奖励 人员配置 组织结构及岗位设计 招聘 关键的战略性抉择 结果 成就 个人 团体 自行培养 招聘 员工的价值定位 行业性质 业务战略 领导风格 综合人力资源战略把人力资源各项要素连结在一起 2 公司总裁 角色和行为 前线经理 人力资源专业人士 3 主要信念公司总裁和前线经理的角色人力资源部门的角色和结构诊断分析个案例子 4 1 所有人事管理流程必须由前线经理负责 而不是由人力资源部门负责2 前线经理应负责人事工作 负责人力资源运作流程 并对员工的质量负责3 公司总裁的角色十分重要 因为他或她设定员工的质量以及管理他们的方式4 人力资源部门的角色是为前线经理提供辅导和支援 涉入的程度由支援性质的行政人员至积极参与的伙伴等深浅不同5 必须有人可代表高级行政阶层的人事管理角色 即总裁的顾问 协助人事战略与集团业务战略配合 主要信念 5 角色和行为十分重要 公司总裁设定标准 并有高度影响力的参与 招聘 人力资源专业人士支援前线经理 并向其提供意见 人员配置 个人发展 业绩及奖赏 组织结构及岗位设计 前线经理负责人事和绩效管理 不管战略或流程设计如何出色 组织上下经理的角色和行为才是决定人事管理是否有效的要素 6 公司总裁是人事主管 公司总裁和前线经理的角色 设定员工的质量设立A类干部的构成组合与高级管理层候选人会面 并审批招聘及任命此等管理人员撤换在行政岗位工作绩效差的人员 拥有 最佳的200 400名员工了解他们 有他们的第一手资料参与化们的绩效评估以及培养过程决定员工岗位轮换负责跨部门的岗位轮换 设计人事战略和流程决定人事战略的要素 并在需要时加以修改采取果敢的行动 使要素发挥作用委托管理几个主要流程的运用 我们如何管理这里的员工 使经理人员为人力资源负责评估经理时纳入其人事管理技能的考虑期许他们十分了解自己管辖的员工与他们共同检讨公司的员工质量 投入时间和精力在人事管理上多花20 的时间考虑将强化人才视为首要工作 7 设计人才战略和流程BillHewlett和DavePackard 惠普1957年提出 惠普式 人才哲学与价值观建立五个基本价值观 信任个人和尊重个人 正直 成就 团队精神 革新 只要你给人家清晰的目标和提供支援 他们会想出如何达到所需结果 不用告诉他们应怎样做 公司总裁必须是人事主管 建立人才标准LarryBossidy AlliedSignal对前120名人员的聘用和晋升有否决权 批准或增加候选名单 与最后一至两名候选人会面强调某些特点 如 500人 测试 其他人只提议符合标准的人选就职後撤换了75 的前140名经理人员 投入时间和精力WayneCalloway 百事可乐40 的时间花在人事问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员 用5到30分钟时间考查每位经理面试 考查前500个职位的所有候选人 去年在50个人选中否决了15个 没有其他工作比这更重要 拥有 前120 400名人才JackWelch GE批准前600个职位的候选名单亲自面试最优秀的400人大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬 并简要通览其他500名候选人 招到人以后 战略才能开始 使经理人员对员工负责AndrallPearson 百事可乐在视察各部门时询问 哪些人业绩好 观察并了解该属下的员工 用这个信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时 Pearson注意到哪些经理纵容表现差的员工 而哪些经理懂得吸引和培养优秀的明日之星 8 前线经理对员工负责 视人事管理为其工作的主要部份觉得有责任对其员工的质量及管理负责在人事问题上视自己为 主导 而非认为是 人力资源部门的责任 投入时间和精力 亲自负责人力资源管理运作作出招聘 晋升决定进行评估决定薪酬积极参与员工的发展规划需要时辞退员工关心和留意员工的个别需要 培养强大的人事管理技能观察 发现良好的角色模式接受培训 指导获得良好的支援工具 评估表等 得到对其人事管理技能的评估与回馈 9 前线经理需要认真地负起责任 视人事管理为其工作的主要部份将领导员工视作主要职责每年调查下属时获得 领导指数 每年设定领导指数提高目标 没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标 则不能获得奖金 亲自负责人力资源管理运作有所有人员发展计划的最新材料 调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训 调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试 培养强大的人事管理技能为所有的新任经理提供指导性培训和同化课程长期采用指导 辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩 有助于培养经理人员的判断力和洞察力 10 人力资源部门的风格各异 人力资源部门的角色和结构 支援性质的行政人员 监控人力资源流程 确保各流程适时进行为前线经理提供表格组织大型招聘活动 但不就候选人提供意见保留前线经理认为有高潜质的人员名单例子 Nucor惠普 积极参与的伙伴 领导主要人力资源流程 如人员评估 配置 指导前线经理推行人力资源流程在招聘新员工及员工升迁时提供意见或作出筛选协助找出高潜质的员工例子 百事可乐GE 11 人力资源部门兼负四项主要功能 出色的全面支援协助前线经理培养卓越人才协助前线制定合适 针对性的综合解决方案为其余的人力资源服务提供单个接触界面设于经营单位前线附近 标准公司运作流程与前线经理共同制定 公司式 的人事管理方式 从而推行公司价值和人事战略设计每人均需遵守的简易程序和准则 而此等程序和准则的数目应减至最少设于总部 因应需求提供专业咨询需要时提供深入的专家意见通才指导下处理针对性的特殊问题设于总部 提供国际专家 让各单位可共享其服务往往是外包 有效 通用的服务为前线经理和员工提供良好的客户服务加速业务处理和信息汇报透过整合 自动化和自我提取服务把成本减至最低设于总部 以达到规模经济往往是外包 12 人力资源部门的角色是辅助各个部门 出色的全面支援各级职能和运作单位至二百人的工厂里的人力资源经理视为业务伙伴 位处前线经理旁 参与所有业务会议和决策前线经理的知心朋友 在配置 评估 培养人才等方面提供意见对前线经理的技能作出重大贡献并负责人事管理 人力资源经理愿坦诚面对员工和经理本人的需要时 才能起最大的效用 标准公司运作流程公司权力高度下放 企业总部的观念最薄弱 但坚持每个经营单位遵循共同的流程为所有员工提供高度平衡的薪酬制度 每个部门有统一的标准 工人能做多少优质钢 对经理则以资产回报为标准 招聘有职业道德的人员每年进行人员考核 强制同一功能的员工排名 因应需求提供专业咨询在总部设有世界一流的培训设计专业人员 按照要求为各部门设计独特合适的培训计划 你必须聘用高水平的人才设计福利计划 一个部门自行去聘用这些人才并不划算 有效通用的服务 好多项计划参差不一 因为没有把关的人 我们希望有单一的福利计划 这样我们预料可以节省原来估计的15 20 以上的开支 为401 K 管理建立中央电话 声控 互动系统和800个公司号码 以提供养老金方面的查询 13 分解活动以订定人力资源部门的架构 举例说明 下放权力岗位设计 描述 评估组织架构寻找 筛选和招聘候选人每年评估员工决定人员的配置功能和技术方面的培训辅导 指导个人发展计划目标 评估和奖励过程薪酬设计个别薪酬决定与员工沟通 全面支援 集中管理职位等级校园招聘统筹EEO准则员工评估流程谁参与配置决定多元化目标标准导向的计划标准价值观和领导计划评估方式设定目标过程整体薪酬架构福利套餐年度员工调查 公司运作 集中管理或外包重组OD介入猎取适当人选无制定培训设计薪酬设计厘定良好业务绩效的元素和量度方式为撤离行政人员寻找新工作福利设计 专家咨询 集中管理或外包无无HRIS无薪酬制度管理福利管理养老金管理调派其他地方的服务 通用服务 组织架构和岗位设计招聘人员上岗和轮换个人发展绩效和奖励其他支援服务 14 人力资源结构的最佳典范 公司人力资源副总裁 经营单位甲人力资源通才 经营单位乙人力资源通才 经营单位丙人力资源通才 经营单位丁人力资源通才 尽心尽力的专家 对前线经理负责 提供全面的一般支援协助前线设计定制的人事战略和流程单个提供服务和专业知识的接触点 薪金支付福利员工薪酬HRIS其他 薪酬培训福利绩效管理其他 通用服务 设计 监控全公司的人力资源程序和方针向单位提供咨询方面的专业知识 负责中央处理工作 信息和汇报满足前线经理和员工的需要确保成本受严格控制 向总裁或最高业务长官提供全面支援评估员工管理层的发展高级职员的招聘和升迁协助设计综合人力资源战略领导中央人力资源服务和专业人员非直接地领导各经营单位之人力资源通才 15 重组一般服务支援的多种方案 方案一 以经营单位为单位的人力资源结构Citicorp 模式 部门甲 部门乙 部门丙 人力资源 人力资源 人力资源 部门甲 部门乙 部门丙 人力资源 人力资源 人力资源 部门甲 部门乙 部门丙 甲 乙 丙 人力资源 人力资源 优点在每个单位里人力资源流程均可茁壮发展人力资源按照需求运作的程度最高日常接触最多整个组织内的人力资源安排较一致整个组织的人力资源安排最一致人力资源配置的灵活度最高经常性开支重复的情况最能避免 方案二 在中央管控的组织内以部门为单位组成小组Corning 方案三 以部门单位内个别人力资源代表为单位Toyota 16 经营单位通才的角色 协助设计综合 定制的解决方案支援前线经理改善员工绩效设计综合人事战略 支援业务战略针对个别人员问题设计综合解决方案定制人力资源流程 提供解决方案 基于公司方针 程序 岗位设计人员配置管理人员发展招聘以设定目标为主的评估薪酬制度员工关系等 提高抱负和技能坦白我们是否真正培养最好的人才 我们是否真正招聘最好的人选 我们是否向绩效不好的员工采取行动 指导前线经理 协助他们成为最出色的人事管理人员在招聘 开除或晋升决定上提供意见 提供单个接触点监控公司程序的采用确保一致性建议修改需要时直接取用专家资源确保通用服务符合经理和员工的需要监督当地人力资源的行政工作 确保成本严格控制 17 可以重新规划人力资源部门 以改善效益和效率 改善效益人力资源部门和业务上的优先顺序更加配合人事管理的责任从人力资源员工转到前线经理制造至善中心 大大改善某些主要人事管理领域 前线经理坦诚进行检讨 人力资源功能的重点从基本服务转为改善业绩由每个经营单位监控人力资源项目 使项目更适切 更有针对性 更有效率高级管理队伍担起流程的责任 刻意增强管理人员的实力 改善了几个人事管理流程重新把注意力放在增添更多价值的培训上更多积极进取的岗位转换改善外部招聘 而且招聘更多人员人力资源部门成为前线经理很有价值的 协助达到良好绩效的伙伴人力资源部门取得增添更多价值的伙伴角色改善多个程序前线经理负责人员配置能力评估以能力差距来推动发展 重点放在在职学习根据能力设置新职位薪酬按各种业务定制 全球客户服务美国多元化的财务公司大型加拿大银行 改善效率减少40 的员工每年节省一亿元18个月内减少30 的员工减少人力资源员工 从750名减至400 后期增添100名 净减幅为33 18 最佳典范公司巩固通用服务 使开支维持低水平 说明AT T雇用专业技术性领域方面 如福利计划 专家 并把他们安置于总部福利是中央人力资源结构的一部分 我们预料可节省超过原来预期的15 20 好多项计划参差不一 因为没有把关的人 我们希望有单一的福利计划 你必须聘用高水平的人才设计福利计划 一个部门自行去聘用这样的人才并不划算 我们的目标是在福利开支方面达到零增长 去年的增长为3 战略中央管理中央管理巩固中央管理计划设计 但下放行政工作 公司AT TIntelJohnson Johnson百事可乐 19 最佳典范公司密切留意整体的人力资源员工数量 例子员工数量Intel1993年1 651994年1 851995年1 100CapitalHolding目前1 87Primerica目前1 146Johnson 目标1 100Johnson 全职人员与人力资源全职人员 比例 不包括薪金支付 按员工分布之加权行内平均数字资料来源 SaratogaInstitute 53 95 139 49 第10名 公司 第50名 第90名 基准目标 100 行内位置 81 106 156 56 第10名 子公司一 第50名 第90名 34 107 75 49 第10名 子公司二 第50名 第90名 整家公司 子公司一 子公司二 81 75 20 人力资源行政人员的简介 领导人和协助达到良好绩效的伙伴 是业务人员 不是人力资源专家具有最少10 12年逐步升迁的业务管理经验 曾接触绩效良好的组织 最佳典范基准和核心流程再规划对组织里有贡献 有什么个人贡献 如何对组织的成功作出贡献 基于作为客户或用户 特别行动小组成员或充任人力资源职位的经验 对两种以上的人力资源功能专业领域 如薪酬 福利 管理层发展 有广泛认识透过跨职能的商业经验 工商管理大学或硕士课程及 或密集的行政管理课程 对商业管理概念和实际应用有深入认识有良好的商业头脑和判断力 这可从他们曾作出的主要决策里反映出来有非常尖锐的分析和解决问题技能 非常好的人事关系和沟通技能 有效影响别人的能力 领导和管理技能思想领导 对自己意见充满信心 这可从其对外会议演讲 出版的文章 在小组讨论 业内协会工作或教授时表现出来为创造效果锲而不舍 对结果和活动明显地加以重视 追求行动行政人员队伍对他们有信心 因为他们提供良好的意见和咨询 进而产生良好的绩效所有经理和员工信任他们 因为他们以组织的价值观为榜样 身体力行 实践承诺与行政人员队伍融洽相处 能配合组织的价值观和文化 该候选人是否会成为有关价值观的良好榜样 表现出在担任职务方面的灵活性和高度适应能力 如成功在业内或公司作出改变而学习曲线保持在低点 如组织规模不太大的话 拥有接触多种文化的经验和灵活度 背景技能和知识态度 性格和价值 21 人力资源通才的技能简介 对人力资源两个范畴有深入了解 曾是业务上的领导从非一般途径找出可培养为业务单位领导的出色人才与前线经理合作再规划薪酬制度 以保持良好的绩效规范与前线经理合作 为重要职位的经理提供在职培养机会参与最高层次对个别经理绩效和发展机会的讨论 可作出艰难但公平的决策获咨询如何重组 再规划 为业务增添价值 出色 对人力资源一个或二个范畴有深入了解 曾有经营单位领导的经验找到在未来三至五年可升二级的人才找出新的方法 并向前线经理提出 供他们考虑找出前线经理的技能落差 提供有助于解决问题的培训和经验分享机会监控其他人完成的绩效评估 找出是否需为个别员工作出困难的决策 如调派到其他地方 带出可为业务增添效益的重组建议 好 对人力资源一个范畴有深入了解 如薪酬或员工关系 在其他问题领域曾与业务领导接触找到可满足目前需要的优质员工实行完备的薪酬和晋升制度推行针对主要技能落差的培训计划确保有评估 而且分布适当 如钟形曲线 了解应取消或再规划的工作 足够 经验找出适当人选激励员工 薪酬培养人才评估员工组织人才 人事方面的技能 22 人力资源通才的技能简介 续 了解主要竞争对手的战略 长短处可解释个别行动如何影响主要运作因素和其对财务绩效的相对重要性彻底了解行业 可预见科技或行业改变对主要业者和主要成功要素的启示找出新的业务机会和对人事管理系统的启示个别找出和抓住节省成本和提高生产力的机会 出色 了解主要竞争对手的特别长短处可解释主要运作因素对财务绩效的影响可解释行业趋向 对主要业者的影响 和对主要成功要素的启示与其他职能人员协调 管理人力资源与业务战略的配合抓住由高级领导找出的额外成本节省机会 好 与主要竞争对手和有关市场份额大致熟悉熟悉推动经济增值的基本因素了解主要竞采对手和主要成功要素主导人力资源战略 以支援业务战略管理预算 足够 主要竞争对手主要成功要素行业动态战略重点管理能力 业务知识 23 人力资源通才的技能简介 续 安排高级领导讨论棘手问题 寻求取得可改善业务绩效的决议把整个组织推向支援良好绩效规范的价值观在所有讨论中采用人力资源专业人员以外的观点获组织上下业务领导的尊重 寻求在大型业务项目有更多参与个别找出主要业务问题 可领导跨职能小组找出和落实解决方案 出色 在棘手问题上寻求高级领导的指引在职能层面灌输支援良好绩效规范的价值观在大部份人力资源问题讨论中包括在内获组织内职能领导尊重个别找出主要功能上的问题 可领导有组织的安排找出解决方案 好 提出棘手问题 让高级领导注意到让很好厘定的 支援良好绩效规范的价值观继续存在在特定人力资源问题上寻求意见获直接汇报的下属尊重调查由高级领导指出的问题 概略提出各种方案和影响 供高级领导讨论 足够 以解决难题为己任绩效主导获同事尊重领导能力分析能力 个人才能 24 诊断分析 资料来源 SaratogaInstituteforBenchmarks 基准协会 1994年公司数据人力资源财务报表 我们公司的数据 总员工数量19 882人力资源员工数量102人力资源和近似人力资源员工数量158营业费用 千元 1 177 000人力资源开支 千元 4 631 3 430美元 人力资源和近似人力资源开支 千元 6 931 5 134美元 我们公司 人力资源我们公司 人力资源和近似人力资源所有业内公司 10 000以上员工 的平均值所有业内公司 10 000以上员工 的最低十等分服务行业平均值服务行业的最低十等分 人力资源全职人员 1 000个全职人员 人力资源开支 营业费用 百分比 人力资源开支 总全职人员 元 把人力资源成本与业内标准作评比 模拟分析 零售业 25 成本开销和资源分析 全职人员数量 元 组织结构和岗位设计招聘人员配置 和人事评估 培养业绩和奖励关心 沟通总数 模拟分析 全面支援 总数 全职员工 全职员工 全职员工 全职员工 全职员工 全职员工 全职员工 公司流程 专业咨询 通用服务 全职员工 全职员工 全职员工 全职员工 26 百事可乐惠普Nucor 很强大的协助达到良好绩效的伙伴权力下放 在经营单位里有技能很高的人力资源通才专业人员扁平著重前线人员的责任 人力资源所起的作用不大权力下放中央有些很强大的人力资源专业资源在所有人事管理流程中以非官僚的形式处理前线全权负责人力资源部门起的作用最小 个案例子 27 百事可乐 人力资源部门是协助公司达到良好绩效的伙伴 与公司总裁和前线经理并肩作战人力资源高级副总裁如其他高级经理般积极处理业务问题 在公司和经营单位层次 人力资源管理被视为核心流程 与财务一样 以便在百事可乐这高度中央管理的组织里保持控制和一致性人力资源部门 一起决定谁应去那里 人力资源高级副总裁在多个流程里充任公司总裁的伙伴业务规划人力资源高级副总裁 每个战略检讨会里我都旁听 我与集团财务主管差不多有相同的发言权 我们进行购并时第一个要求参与的员工就是一个人力资源员工 公司总裁反而没那么早就参与 招聘 涉入最高级岗位的招聘决定 任何获招聘出任高级岗位的人员 最佳300个 均会与人力资源高级副总裁和公司总裁会面经理发展 拥有 最出色的330名员工 第16级以上 你不可在没有与人力资源高级副总裁和公司总裁深入讨论前 就招聘第16级以上的员工 公司总裁和人力资源高级副总裁去年否决45个第16级以上员工中30 人员的流动 组织检讨 年度人力资源计划是 大事情 人力资源高级副总裁在整个过程中均有出席 负责写下总结会议里已同意的10 20个行动项目的备忘录 公司总裁也会提供意见 人力资源整体的角色流程 28 百事可乐 人力资源部门是协助公司达到良好绩效的伙伴 续 在总部有一些人力资源专家 但大部分人力资源功能均下放于各经营单位 所有福利专家均集中在总部经营单位的人力资源经理与总部的人力资源部门有虚线的汇报关系 与经营单位经理则有实线的汇报关系中央的人力资源高级副总裁 我与经营单位的人力资源经有密切的联系 但我们从来没有处理问题的细节 我不知道经营单位的工资和薪酬级别 因此 我才把有份量的人物分派到这些岗位上 生产机构里的人力资源部门主要著重组织的发展 在经营单位总部 人力资源部负责答复薪酬和福利方面的问题 在现场给予协助 保障和培训则透过前线提供在各部门的人力资源人员为通才 但他们来自人力资源部门 不是来自前线 百事可乐在培训人力资源人才时作出大量投资 在经营单位有有份量的人力资源领导 如果公司没有增长潜力 不会有好的人力资源人才加入公司 如果你起用前线员工担当人力资源工作 只会破坏职业前景 扁平的员工结构 Frito Lay里有100个人力资源专业人员 36 000个员工 在大部分的地方只有1个人力资源经理 如现场有1 200个员工 最多有3个这样的经理 共同的目标是在福利开支方面达到零增长 结构人员配置规模 29 Frito Lay约有100个人力资源专业人员 百事可乐的组织架构 人力资源人员 46 公司总裁 主席 Frito Lay部总裁 Frito Lay人力资源高级副总裁 4个现场人力资源副总裁 北部 中部 南部 西部 22个区域经理 地段 地区 通用人力资源经理 人力资源副总裁薪酬福利 风险 劳工关系EEO全国人员配置总部人力资源现场人力资源运作上设计战略 OD MD副总裁 培训 百事