第二讲-战略及初级战略智商.ppt

第二讲战略及初级战略智慧 本讲提要 战略智商首先源于对战略的理解 包括对企业战略模型的认知和战略设计程序的知识性 以及战略设计的技能的把握 本讲对企业战略的概念及战略模型构成要素 各要素内涵及其相互之间的关系进行了初步的介绍 同时分析了低级战略智商的具体表现 本讲内容具体包括 战略的概念 初级战略智慧的各种表现 竞争战略设计的基本要领 一 何为战略 如果你不知道朝哪里走 任何一条路都能带你去终点 爱丽丝梦游仙境 一 我们为什么需要战略任何公司运营的目标都是创造可持续增长的卓越业绩 业绩 良好的投资回报可持续 长期赢利卓越 优于竞争对手因此 公司需要 好的战略开发好的战略实施 二 为什么需要聪明的战略 环境变 战略也要相应地改变 中等战略智商的公司懂得迎头赶上 而最具智慧的公司不仅仅局限于对变化作出回应 他们会主动将改变推向对自己有利的竞争环境 要想实现这一点 公司就需要聪明战略的帮助 战略问题浮现出来之前 公司的销售业绩和盈利状况可以保持很长时间良好上涨势头 这会导致自满情绪 即使意识到了问题的存在 也会一拖再拖 迟迟不肯做出改变 一旦问题显现出来 财务出了问题 想改变就难了 三 什么是战略 一家公司实现可持续增长的卓越业绩的指导原则 能从他的战略业务模型中反映出来 战略业务模型的解释 外部范围 找到正确的业务领域竞争优势 选择竞争点 两个静态优势 低成本与差异化 两个动态优势 速度快和更智能 内部范围 所持有的可支配资产以及资产的组织方式 如选择性的业务投资和把其他业务交给第三方系统一般逻辑 战略业务模型就是战略的一般逻辑 如沃尔玛比竞争对手投入更多资金开发IT系统 大幅度地降低了其他业务活动成本战略打分板 战略衡量标准 量化自己的竞争优势驱动选择的关键假设 战略业务模型逻辑的结果应该是正向反馈闭环或 良性循环 如通过降价手段实现销售额增长 额外的销售额又能降低单位成本 这个良性循环就是沃尔玛几十年成功运行的战略所在 二 初级战略智慧 非但无知 还沾沾自喜 战略无知 掉入战术陷阱 战略健忘症 战略停滞不前 努力加倍 削减日常开支成本 改造 公司重组 财务设计 第一层 战略盲目 1 不仅无知 还沾沾自喜无战略 能盈利 沾沾自喜 在市场快速增长且无重大竞争时易出现这种情况 如房地产业及垄断行业 能源 电信等 2 假装很懂有些公司意识到战略很重要 却选择了假装很懂的路线 差异化 低成本 集中化等专业术语挂在嘴上 声称自己有 一流的能力 却不懂得差异化需要经济效益上的严格约束 低成本不能伤客 集中化与规模化有关 等等 3 战略失忆由于有之前成功实施战略的经验 又早将实施战略的理由和战略逻辑抛在脑后 如今仅仅是机械的重复过去的行为 任何不按 规矩 办事的人都会被看做是损害公司利益的人 如柯达公司对待数码相机 第二层 战略否认 1 鸵鸟和兔子柯达公司的数据第一次显示他们正在丧失胶片市场的份额时 高管们认为数据有误 2 战术陷阱 笼子里不断奔跑的小仓鼠公司面对业绩下滑的第一个反应就是让每个人 更努力的工作 削减日常开支 更有效的做错事 再不灵 就重组 更高效的做错事 如海底捞遭遇卫生问题危机之后 只搞新闻公关 而没有反思战略问题 这样的公司最后会达到不可救药 海底捞火锅出现疑似卫生巾护垫店家称已提交警方2018年09月29日澎湃新闻 3 战略否认的原因 变革会带来痛苦 未来结果又不得而知 曾经实施战略成功的公司认为找不到必须改变的理由 未来的危机发作何必现在我来解决 第三层 战略无能 1 迷失在黑暗中感觉到问题的存在 却不知道原因 找不到办法 或求助于战术的应对策略 让自己忙起来 如沈阳飞龙面临危机时的行为 2 争论在问题成因和解决方案上争论不休3 外包给顾问4 盲目下定决心项羽战死乌江边上 也没有反思失败的原因 这样的战役决心越大失败越惨战略无能的解决方法 没有速效药 只有学习 学习如何构建并执行战略 而且要急用先学 三 竞争战略 所有公司的目标都是创造可持续增长的卓越业绩 因此必须要构建出色的竞争战略 战略就是多个竞争点和竞争手法组成的有机整体 体现为公司的战略业务模型 一 外部范围 战略选择首要的是要决定进入的行业领域 需求 支付意愿 供应成本 二 竞争优势 1 通用战略2 超越静态优势 更快更智能 3 动态定位目的是保持领先 比如消费性电子产品 关键是做好产品生命周期管理4 竞争动态 预测竞争对手 5 网络效应和竞争优势 比如电话市场 越多人加入就越有价值 客户成本还会降低 市场吸引力就更强 除非有更好的网络加入竞争 比如微软操作系统 没有众多软件的支持 就没有意义 为这个操作系统编写的软件越多 就越有价值 但是 网络效应经常被夸大 比如有人认为在线拍卖可以推广 实际上绝大多数交易发生在本地市场 所以 eBay模式并没有能推广开 三 内部范围 资产和架构 1 内部范围一旦公司认准了自己的竞争优势 就必须做出选择 看怎样才能抓住这个优势带来的价值 应该投资到哪里 这是另一个关键的战略决策 如一家设计高耐久性轴承的公司的差异化之路 自己生产并销售 生产外包 自己控制设计和客户关系 通过维修合同打包 获得更多市场 出售技术许可证 自己只搞设计实现附加价值的途径多种多样 每种途径都涉及不同的投资形式和不同等级的战略控制 所以 公司的目标是选择一个能将竞争优势最大化的配置 保证公司可持续发展 2 资产作出一项投资 同时希望能创造一笔资产 超前投资 为日后创造现金流 这个现金流的净现值就是这个资产的价值 资产可以是有形的也可以是无形的 更大规模的设备可以带来更低的单位成本 更先进的技术能保证更好的质量 更好的运营技能可以两者兼备 三者结合 形成强大的资产 提供了优异的竞争优势 即独特的能力 新的机遇意味着要创造新的资产 同时抛弃一些老资产 3 架构选好竞争领域 确定了所需竞争优势之后 就必须要把公司内部环境打造成与这些选择相匹配的状态 还必须要有合理的公司架构整合所有资产来创造价值 架构不仅仅是一张组织机构图 还需要确定完成这些工作的流程 它需要人力资产管理系统来指明公司需要什么技能以及怎样进行招聘和培训 需要考核奖励系统来鼓励有益的行为并跟踪结果 还需要信息和通信系统联系所有的一切 正式架构的组成 四 系统因果逻辑 开发一套战略是由一系列决定组成的 可以把这些决定和对它们预期效果绘成图表后看出战略的因果逻辑 因为这些决定之间是高度相关的 原因 效果循环就能解释每个决定对公司整体的影响 图表也能帮助找出具有积极反馈的循环 良性循环 可以带来更大的竞争优势 沃尔玛的动态业务模型清楚地指出沃尔玛做出的四个重要决定以及相应的影响 沃尔玛的动态业务模型 1 给顾客更低的价格带动销售额增加 能带来更大的购买力 2 向顾客再次保证能提供天天低价 统一实施低价销售要比某些商店只在特定时间对特定商品的大力度降价促销更有效 能降低门店的劳动力成本 因为做促销设置和修改价签的工作量降低了 而且不需要打太多的广告 3 形成地区规模效应 为同一地区的门店统一打广告 做仓储和物流 能降低成本并提高整体购买力 4 形成全国规模效应 产生更高的生产力 分担采购部成本 全国广告 如有 以及总体日常开支 除了系统图表之外 还应该量化每个原因 效果关系 比如 平均降价1 可能会增加门店的人流量 但具体能增加多少 这到底对每平方英尺的销售额和每个员工的销售业绩有什么影响 对门店整体利润率有什么影响 细节的量化是为了对模型进行更严格的测试 公司在战略打分板上的跟进项目可以通过逻辑定量分析来确定 系统图表也显示了每个部门和其在公司整体运营中的行为 只有充分了解他们的角色 才能避免各部门领导和经理只关注自己的业绩而不是整个公司的系统优化 才能防止他们只采取对自己部门或领域有意义的行动而不是为公司服务 比如一家公司若将自己定位为快速效仿者 那么就不应该在研发和市场营销上耗费同样的资源 把一套战略逻辑记录在案并不断回顾会好处众多 其中最重要的意义就在于随时提醒公司不要忘记 公司都是很健忘的 业务分割 各司其职 很容易忘记他们这么做的 初心 五 战略打分板 战略衡量标准用来考察公司在竞争中的表现 如果没有这些衡量标准 公司就没法考核他们的业绩 也无法对竞争对手的行动作出回应 相对成本定位和相对客户价值的重要性一家公司不论是想走低成本路线还是差异化路线 若想了解自己竞争优势的规模 都必须搞明白公司的相对成本定位 和竞争对手比较之后 就能帮助公司确定在每一项活动中必须做出多大调整才能得到成本优势 不论公司期望获得怎样的竞争优势 都必须能估算出自己的产品能给客户带来多少价值 竞争对手的产品又能给客户带来多少价值 借此 公司就能决定自己的产品能支持多高的溢价 还是需要给出多大的折扣 所以 公司必须全面了解客户需求 例如 球形轴承的使用寿命能延长一倍 许多客户就愿意为此支付超过双倍的价钱 短期利润VS净现值很多公司都是以利润率为核心标准制定自己的考核标准 但是短期利润并不能很好地反映公司战略的长期健康 战略的考核标准应该和长期业绩相关 目标是增加公司的净现值 对竞争优势的驱动因素进行考核对竞争优势的驱动因素进行考核能让公司以正确的方式执行战略 融入每天的工作中 零售商使用库存周转 每平米销售额 每平米业绩贡献和员工人均销售额 航空公司使用飞机使用率 负荷系数和可用座位每公里收入 大多数公司会关注顾客满意度和市场份额 市场份额有绝对相对之分 更应该关注相对份额 但是市场份额也不总是和竞争优势相关 比如散拼货车运输行业 另外健身房行业注重的是地区市场份额 而非全国市场份额 等等 竞争优势的驱动因素考核意义的案例凯马特公司失败的原因可以部分归结为他没有关注竞争优势的基准 甚至没有对自己的生产效率进行考核 他早期的关注点在增加销售额 直到20世纪80年代初才把关注点转移到每平方英尺销售额上 而且在行为上还在拖延 到90年代后期才开始认识到相对考核标准的重要性 这个事例告诉我们 公司就是要通过考核标准来刺激日常经营活动 为长期的竞争优势做出贡献 如果一家公司只是偶尔收集数据 或者只在年度规划时才收集数据 那就注定无法跟上这个瞬息万变的商业环境 成功的公司会去研究可以驱动可持续业绩的短期考核标准 并定期进行跟踪考察 六 关键假设条件 关键假设条件在战略模式中起着至关重要的作用 如果假设错了 就要修改整个战略 公司需要定期对关键假设条件进行测试 例如 扎拉 zara 能对最新潮流做出快速反应 门店每两周换货一次 保证只卖抢手货 以此来有效避免季末减价销售 成本很高 是时尚的毒药 就是因为它把一部分产品放在西班牙国内生产 另一部分外包到北非和欧洲其他国家 而没有选择制造成本更低的国家 香港利丰集团的迅速崛起 迫使扎拉开始重新思考自己的商业模式 七 把战略业务模式扩展到竞争对手 出色的战略模型能整合多个关键变量 包括竞争环境的运作方式 竞争对手的定位特点 竞争对手的应对方法等 但是 变量太多会导致混乱 我们的目