筑天建筑装饰有限公司发展纲要及远景规划.doc

应谭总要求，对筑天建筑装饰有限公司进行了调研诊断，收集和查阅了相关文件和资料，并参考多方资料。麦肯锡公司管子咨询标准流程2011-2015年中国家装建材行业市场分析与投资前景研究报告中国家装工时费计费标准罗兰贝格 管理咨询报告2010家装行业江西四特酒有限责任公司体系建设咨询项目诊断报告一：现状建筑装饰行业现状中国建筑装饰行业作为建筑业三大支柱产业之一，是建筑业中民营化程度最高的一个子行业，2010年全国装饰行业产值2.1万亿元，其中家庭装饰约1.3万亿。2002年行业产值6600亿元，8年间年均增长率15.57%；高于同期居民消费年均11.46%，近3年更以年均20%的速度递增，市场发展迅速，但在全球经济增长放缓、发达经济体金融风波不断、人民币增印持续猛增、中国产业结构性调整局势不明、房地产行业过冬、保障房猛增、全国失业率居高不下、企业招技术性工人难的情况下，2012-2015家装行业产值年增长率将降低到12%左右，预计2015年建筑行业产值将为3.8万亿。 图1:2002-2012E建筑装饰行业产值及增速 图2：2002-2009年居民消费及增速全国共有家装企业14.5万家，从业人员超2000万人；而2005年企业数量有19万家，预计2015年这一数量将会进一步下降到12万家；其中有资质企业5.8万家（一二三级资质，一级资质共1100家，主要集中在一线城市），而2005年有资质企业为4.5万家，近5年年均增幅7.3%，预计2015年有资质企业将达到7万家，资质企业数量占比将达到60%左右；武汉共有装饰公司1500多家，约有20%有资质。年产值上亿的5家，为嘉禾、美颂雅庭、奥华、业之峰、东易日盛；年产值1000万-1亿的有50家左右，如嘉年华、名仕、今日、今人、普强等，其他都是些小型装修公司，如本公司；过去5年中，随着需求方对装饰公司的品牌、资金实力和业务技术要求越来越高，装饰行业已经表现出较为明显的行业集中特征。集中度提升的主要原因是：品牌、政策驱动、需求层次提升等因素。目前的相对业务优势都是暂时和后验的，而未来业务差异也将弱化，管理能力和人才激励将决定成败。 图3：我国建筑装饰企业数量（万家）未来10年将出现中国建筑装饰行业巨头，所凭借的是突出的企业核心竞争力及差异化优势，其商业模式与经营模式将跳出装饰行业，而是整合上下游产业链，如从设计、融资到品牌销售；从房地产到建筑施工；从原材料、半成品材料供应到零配件生产等。这些巨头将在其活动范围内不断压缩中小装饰企业的生存空间，利用其业务渠道的便利、供应渠道的规模优势及品牌优势来打击竞争者。公装和家装业务的壁垒在哪里？核心分别是什么人员？公装业务的壁垒在关系网及设计，核心人员是业务人员/设计人员；家装及精装修则更多强调施工质量，因为作业空间更多更分散，对项目经理的管控协调能力要求更多，项目经理为核心人员。装修公司的长远发展瓶颈在哪里？短期来看，市场需求无忧，但家装公司普遍的产能可能有压力，主要是合格项目经理的瓶颈。从长期来看，“轻资产、重管理、增激励”才是长久的发展之道，在大消费背景下的装饰企业，精细化管理比盲目扩张更重要。 图3：装饰业务构成装修市场容量稳步扩大： 从市场规模看，随着收入水平的提高，无论是住宅装修还是公共建筑装修市场规模都在不断增大；同时，由于房地产开发商的资金压力不断增大，由其主导的精装修进程不断推进，精装修企业正在逐步蚕食原本属于家装企业的市场。公装突破门槛在关系网/设计，家装/精装修突破门槛在施工/口碑 装饰企业本质上都属于轻资产企业，目前上市的装饰公司占据了整个装饰产业链中附加值最高的业务领域，包括上游的设计、融资，并随着工厂化项目的推进而逐步进入各毛利率较高的上游供给领域如木制品，下游则通过发展品牌优势，完成竞标和销售业务，而对于利润率最低的施工领域，所有的装饰公司普遍采用的都是劳务外包方式完成。所以给家装公司带来最大利润空间的是设计与销售，但是优质的项目质量是一切的基石。在一定的业务量内，扩大产能的根本是科学的管理模式，在合格的项目经理与设计人员的参与下，扩大产能并不困难。 图4：装饰行业利润分布“微笑曲线”对于需要竞标的项目，一般都会存在不同程度的价格战，对毛利率会造成一定影响。但是，对于最终哪家公司会中标，在目前的市场环境下来说，关系网为第一要素，第二要素为设计能力，业主在关系的基础上会着重考虑投标方的设计方案和过往的项目经验。目前我们缺乏的一是关系网不够，二是过往没有大型项目经验，对于需要竞标的此类项目力不从心。公装业务主要分为两块，一是受政府投资驱动的交通、公交文体设施、会堂、政务场所装修等，另一块是受消费及升级驱动的酒店、文化、娱乐、办公场所等装修业务。其中政府投资方面，随着4万亿刺激计划的落实和大型展会的结束，基建投资高峰逐渐过去，交通设施、政务投资等会有所减少，预计在未来仅保持低速增长。而随着交通、铁路项目逐渐暴露出的问题，基础交通建设高峰也正在过去，预计由政府带动的公共建筑装饰业务增速下滑。同时，由于消费升级的驱动，住宿餐饮和问题娱乐等行业投资额一直保持了较高增速，预计未来仍然保持超过25%的增速。总体来看，公装业务未来几年仍保持稳步增长。在装修行业范围内，公司短期发展看产能和业务调整，长期看管理、核心是人才；目前对于项目经理短缺的现象，各大型装饰公司主要采取自己培养的模式，与高校联合或在公司内部独立培训，同时外部引进也一直在进行。但对于本公司来说，采用内部培养的模式较为适合。一个合格的项目经理培养周期大概为3-5年，必须有实际的施工组织经验，所以刚踏入社会的毕业生并不能立马担当起业务责任，在没有合格项目管理人员的情况下盲目扩张必然导致企业品牌受损，业务质量下降，对公司的长远发展产生很大的不确定性。所以在项目经理的初委任与培养阶段的项目要严格把关。从长期发展来看，对于至少在未来10年经济仍将保持较快增长的中国来说，城市化和大消费升级应该是一个中长期的进程，这个阶段装饰行业的机会巨大，但对于任一公司来说，其增长空间到底有多大，在行业比重能占多少，产值及毛利率多少，这是当前市场关注的焦点。但与其讨论不确定的这些问题，不如从公司内部的管理流程优化和管理跨度的提升。对于高速发展的装饰公司来说，外部需求并不是主要问题，更重要的和更本质的是公司管理能力的提升，以支撑更大的业务规模。目前并没有一个普遍适合的标准来衡量管理能力到什么程度才算合格。就上市的家装公司来说，普遍有几十几百个工地有数千上万人同时作业，需要的管理协调能力已经很大，而当业务量再翻一番，需要管理的地点、空间、人员、材料错综复杂，管理难度呈几何数增加，而可行的对应手段包括信息化、区域化、组织架构重建等，在这个过程中，能否有效控制管理模式转变中的风险，成为公司长期竞争力的关键。此外，无论是公装业务还是家装业务，人都是最核心的竞争力，行业内的竞争最终是人才的竞争，对核心人员提供充分的激励才是长期发展的有效手段。所以从中长期来看，要成为一家优秀的装饰公司，耐力比速度更重要。近年装饰行业发展特点：近年来装饰行业发展的特点是：新材料、新工艺、高科技及新产品的研发，生产力的发展及环保理念的深入，装饰材料及成品的更新换代速度快于之前的任何时期，“低碳”成为至少未来10年的发展趋势。客户需求和感受被前所未有的重视，服务成为客户购买产品的重要组成部分，几乎所有做大做强的想长期发展的装饰装修公司均不约而同的选择以客户关注为焦点。在筑天，经常有因为客户需求变更而产生的施工变更，满足客户需求是应该的，但是需要考虑一个度的因素。可以通过规范的合同约束，但并不是所有零星变更均要按照合同规定办理，可以在客户提出需求的时候根据变更比重人性化的灵活处理，比如变更带来的成本达总合同价的1%，项目经理可决定（但需在项目文档中备案）；如成本变更达2%，则需要公司领导决定；如变更成本达3%，则必须由业主承担成本；如变更达10%，则需重新签订合同或补充协议。本公司现状 筑天建筑走上正轨是在2011年5月，到现在为止半年时间营业额已达100+万，毛利率15+%，在装饰装修行业中属中间水平。筑天不需要在外面做宣传拉业务自动就有客户上门，这是很值得自豪的优势。但同时也要看到这是非常规的，想要做大做强是绝不能长期按这种模式发展。根据对公司员工的工作情况的基本了解，假设性的提出以下问题。如果筑天建筑消失，你会觉得？如果公司调整会触及你的利益，但对公司是必须的，你会如何？总体来看，核心员工对公司的认同度较高，而基层员工对公司的认同度仍需培养。当然，认同度与个人利益同公司利益的结合程度、公司的规范管理程度以及企业文化同个人价值观的融合程度有关。根据中国企业危机周期模型（L2C2），筑天建筑正处在生存危机和管理危机的交替中。目前公司最大的问题在于：1) 客户源单一，业务渠道狭窄，销售手段缺乏。2) 无系统的内部管理体系。根据管理模型分析，具体存在以下关键问题，其中最核心的问题是人的问题，战略观点、组织结构及管理机制是问题的最根本。1、 战略观点不足，自身定位及中长期发展规划不清晰（不利于长期发展）2、 组织结构有待优化，职责划分不明确（不利于分工、考核、奖励）3、 缺乏完善的岗位管理体系，责权利制度缺失（不利于明确工作范围）4、 缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度（不利于管理并激励员工）5、 无员工培训机制，无职业生涯通道设计（不利于保持团队素质提升及稳定性）6、 无企业文化建设内容（企业文化才是中后期最决定公司成败的关键内容）公司要克服所面临的管理问题及生存问题，必须要进行两个转变和整合，即管理机制及人力资源管理的转变，员工观念与企业信息的整合目前筑天的管理机制几乎一片空白，类似于家族管理模式，无中长期及近期规划，发展目标与方向不明确，迫切需要加强管理控制，建立以市场为导向、以项目管理为根本、以绩效激励为核心的管理机制。现有公司员工无论质和量都无法支撑公司的发展框架，所以更需要提升管理水平，将岗位职责明确，建立合理可行的考核激励和晋升制度，并要设计并引导员工参与职业生涯规划。目前筑天员工的发展和管理理念还比较欠缺，包括公司领导对自身定位仍有所不足，这方面需要从上到下进行反复宣导。公司的信息管理也十分缺乏系统的制度，没有任何记录文档，包括客户信息、项目信息、劳务工人信息、供货商信息、社会资源信息甚至公司员工信息均未建档。公司发展没有战略，简单点描述就是没有长期目标，也没有近期目标包括发展目标和经济指标。图N：愿景、使命、战略、目标体系、实施方案金字塔一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，不入流的企业拼价格。本公司目前处在三流末端的水平，10年内的目标是做二流中端企业。愿景是较长时期的发展蓝图，表明公司希望在将来成为什么样的企业。愿景至少应该保持10年不变，表明业务发展方向能引领未来的长期发展。如：成为武汉地区口碑出众，客户满意度最高的装饰装修公司，力争本地区家装行业中产值、毛利润前30%的领先地位。 使命是公司基本的、长期存在的原因，表明公司为什么存在。使命要有一定的高度，融入企业文化和领导者对未来的设想，要统领公司理念、部门理念和个人理念。是企业文化中不可或缺的一个关键环节，涉及到员工对公司认同度。如：让江城老百姓用同样地价格买到最好的设计、施工和服务，用我们的智慧、勇气和勤劳来造福社会。战略目标确定后，如何实现这一目标就必须将目标进行数字化分解。而目前本公司的决策依据为高管根据经验判断或对信息进行简单的个人处理。而战略的制定所要考虑的因素有外部环境、内部环境、行业发展趋势、核心竞争力、现有业务、拓展业务等方面，然后再确定总体战略并制定实施方案。这就是为什么本文从行业现状到国家政策，从企业管理到公司现状必须逐一分析的原因。要做到这些，首先必须做到公司内部的信息沟通必须快速有效，所有跟公司相关的信息必须形成文档，所有过程记录必须形成报告。公司各项制度及流程未建立，各职能模块粗放，不能适应公司发展需要。职能问题表现计划管理采购、项目进度在供货商那里计算需求清单；项目进度无，滑到哪里是哪里制度执行监督管理无制度上级交代的事情做到做不到一个样财务管理无制度两位老总对账很.人力资源管理绩效薪资管理不系统绩效制度和激励措施急需完善以提高员工工作质量和效率，缺乏职业通道设计，不利于公司长期稳定售后服务客户关系维持力度不够未定期回访，长时间下去客户关系会逐渐疏远信息管理所有信息都在个人脑袋里面还未进入纸质办公模式目前来看，当前需要健全的内容有各项内部制度、岗位说明书、各项业务流程。目前公司人员虽然较少，但是仍然需要制定组织框架与流程，一人身兼多职并不是没有流程的充分理由。当前条件下项目经理同设计师是由不同的人来担任，但从大型装饰装修公司的分工情况来看，由设计师兼任项目经理的情形是趋势，所以建议由设计师亲自担任设计项目的负责人。董事长 发展方向艺术总监 设计部门及客户维护总经理 项目施工及各部门管理设计部 工程部 财务部 人力资源部 后勤部 财务制度岗位职责 业务流程 领款及报销制度 分红制度 相关表格人力资源管理制度岗位职责 招聘流程 绩效考核及工资发放流程 激励制度（积分制管理）相关表格项目管理岗位职责 项目运作流程 资源调配流程 相关表格业务流程当前应继续保持的：1、 客户关系维持较好，口碑出众。2、 在材料及施工人员把控上严格把关。3、