诺基亚管理案例分析资料.docx

公司简介 诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新 的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证 券市场上市，股东遍布世界各地。诺基亚在中国 诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移 动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和安全的产品，包括移 动电话、图像、游戏、媒体以及面向移 动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。 “诺基亚在挑战日益激烈的环境下，仍然在各个业务领域都取得了成功。无论是移动终端还是网络业务市场，行业领先者之间的整合都在继续加强。在这场竞赛中诺基亚处在有利的地位，并在竞争中拔得头筹。”诺基亚董事长兼首席执行官约玛奥利拉在面对2005年第二季度骄人业绩时这样评价。奥利拉的确值得为诺基亚的成绩而自豪。当我们把目光移到中国，诺基亚的高速发展同样令人瞩目。2005年，诺基亚进入中国整整20周年了。现在的中国，已经成为诺基亚全球战略性市场和重要的生产、采购和研发基地，诺基亚与中国愈发密不可分。在瞬息万变、竞争激烈的移动通信市场，为什么诺基亚能够持续保持领先？什么是诺基亚不断快速发展的源动力？我们欣喜的看到，在诺基亚中国，无论是研发本地化的不断深入，还是诺基亚论坛和诺基亚企业创新机构等的不懈努力，“不断创新”这一诺基亚的核心价值观的忠实贯彻才是诺基亚得以傲视群雄的真正原因。从“中国制造”到“中国创造”作为首批进入中国的跨国企业，诺基亚见证了中国改革开放波澜壮阔的发展历程。在改革开放初期，诺基亚在中国主要是销售设备，随着改革开放的不断深入，诺基亚与中国的关系也越发密切。“从单纯的贸易合作，到设立生产基地，然后到创立研发中心，中国越来越成为诺基亚重要的创新基地。”诺基亚中国公司总裁何庆源指出。到目前为止，诺基亚在北京、杭州和成都设有6大研发中心。无论是从研究到产品，还是从终端到基础设施，或者从技术到解决方案等各个领域，这些研发中心都担负起了全球技术攻关的重任。他们不仅仅针对本地市场设计研发新产品，而且也非常注重未来通信系统和先进的用户界面的研究。诺基亚6108为中国研制的首款翻盖、手写输入手机就是一个很好的例子。这款由诺基亚北京产品开发中心开发的手机，洋溢着浓郁的中国风格。据说其插在手机后面的手写笔模样，灵感就来自于背负长剑的“秦始皇兵马俑”。诺基亚6108上市仅仅四周就荣擎市场销售前十名，其连获“亚洲设计奖”、“中国区设计奖”等国际奖项都证明了诺基亚中国研发部门的创新能力。在今年的法国戛纳3GSM大会和美国CTIA无线峰会上，诺基亚的HSUPA技术演示吸引了业界的目光。作为提高WCDMA上行传输速度和容量的无线技术，HSUPA代表着移动通信技术的最前沿。而令人自豪的是，诺基亚中国研发中心是这些演示的主要功臣，他们承担了HSUPA的研究、标准化和实施工作！有专家指出，这项成就表明，中国研发中心已经迈入世界一流研发中心行列。今年8月，诺基亚宣布在四川成都设立3G研发中心，目标更是直指IMS(IP多媒体子系统)这一固定移动融合的最尖端技术，该中心将为中国及全球市场开发基于3G和IMS平台的新型应用。更重要的是，同时成立的四川电信诺基亚增值业务应用中心还开创了运营商和设备商密切合作促进产业链发展的新纪元。四川电信和诺基亚密切合作，在IMS平台上开发的新型应用将第一时间使用户得到体验，这无论从运作模式还是技术演进来说都是一个很大的创新。诺基亚背后的百万创新大军如果说诺基亚研发部门是不断在技术或产品上进行创新以保持诺基亚的核心竞争力，那么在诺基亚还有一个部门诺基亚论坛，一直在做的却是“为他人做嫁衣裳”，即帮助别的企业实现创新。作为诺基亚全球开发伙伴项目的实施者，诺基亚论坛的职责是为开发伙伴提供开发工具、技术信息和销售渠道支持，帮助他们在全球开发并推广应用。3G的到来将催生应用市场的繁荣，而3G要想实现成功，应用和业务的发展也是至关重要。在移动通信产业链各个环节联系日益密切的情况下，无论是手机终端、网络设备还是应用平台都保持领导地位的诺基亚担当起促进应用繁荣的重任可谓顺理成章。据悉，全球智能手机的领先平台Symbian OS正在被广泛采用，诺基亚开发的基于Symbian操作系统的Series 60平台也已经授权给7家以上的手机制造商使用。到目前为止，全球推出的基于Symbian操作系统的智能手机已超过50款，并且世界上已有200多家运营商正在销售基于Symbian操作系统的设备。诺基亚论坛的注册用户也已经超过200万，越来越多的开发商正在诺基亚的帮助下掘金移动应用市场。诺基亚论坛给予开发商的帮助也是实实在在的，在诺基亚论坛社区上的注册者可获得广泛的免费技术信息和资源支持。诺基亚论坛PRO的成员还能够获得更高级别的专业技术支持，可以保证他们的软件与诺基亚移动设备的最佳集成，同时还能优先进入诺基亚分布广泛的全球软件分销渠道，这对于那些新兴的应用开发商可谓求之不得。在中国，日前诺基亚宣布为开发伙伴提供Series 60权威指南以及新增“诺基亚认证培训中心”都是其支持创新的体现。据统计，诺基亚论坛在中国已经拥有超过15万个注册的内容提供商。知名的IT和通信企业联想更是成为首批获得Series 60系列平台授权的公司之一。除了诺基亚论坛之外，诺基亚还积极与中国的高校、研究机构等进行合作，以促进技术创新。例如，国家人事部已经批准诺基亚中国公司设立博士后工作站，这意味着中国本土优秀人才有机会进入诺基亚工作，获得综合的教育和研究机会。此外，诺基亚还与中国的很多高校合作进行人才培养和技术培训，越来越多的中国人才正从中得益踏上创新之路。NVO和BlueRun：做创新的伯乐2005年9月12日，芬兰总理Matti Vanhanen和上海市副市长唐登杰共同宣布，芬华创新中心落户上海浦东张江高科技园区。作为芬兰政府在海外设立的首个创新中心，芬华创新中心将为芬兰和中国的企业在技术创新、研发尖端人才、科技园区、企业及政府间建立交互平台，成为两国交流沟通的桥梁。值得注意的是，诺基亚是芬华创新中心的奠基者和重要推动者。其中还有一段鲜为人知的故事，两年前，中心的首张设计草稿被绘制在了赫尔辛基一家餐厅的桌布上。诺基亚企业创新机构在中国的负责人Marko Vanska和芬兰贸工部的Jaani Keinonen当时正在餐厅用餐，当构想突然从他们的头脑中冒出时，他们却发现找不到合适的图纸。于是，草图就被画在了餐厅的桌布上。 现在，从“桌布构想”成为现实的芬华创新中心开始担负起芬兰和中国共同开拓商业机遇、孵化创业构想、共享信息和知识的重任。据悉，诺基亚企业创新机构和全球风险基金BlueRun公司是最早入驻的单位，在他们的带动下，目前已经有16家芬兰高科技企业入驻。据何庆源介绍，诺基亚企业创新机构的战略目标是寻求开发新的重要商机，加强拓展诺基亚的业务领域。自2003年在上海设立亚洲总部之后，诺基亚企业创新机构一直在寻求与中国本土企业的合作，为新锐创业者提供可借助的资源、经验和工具。通过与诺基亚的合作，创业者将能获得比独立运作更大的收益。诺基亚无线GPS导航模块LD-1W就是诺基亚企业创新机构与路拓地理软件、上海纳维等中国本地企业合作产生的创新产品之一，作为国内市场首个将硬件设备、软件应用及电子导航地图集于一身的全套移动导航解决方案，该模块与Series 60 平台的智能手机使用，使用户“一部智能手机在手，定位与导航问题迎刃而解”的梦想成真。此外，在移动电视、媒体计费、近距离通信、移动内容支付等很多领域，诺基亚企业创新机构都正在推动着合作创新的成功。2005年8月底，由诺基亚和其他金融机构投资的BlueRun基金公司宣布在上海开设办事处，也将辅助支持中国优秀创新企业作为战略目标。据BlueRun创投基金合伙人陈维广介绍，BlueRun与诺基亚企业创新机构将紧密协作，在特定领域共享资源和商务案例，促进对中国无线和消费产品与服务领域创新的投资。 不断创新：决胜未来的诺基亚之道可能很多人都会产生如下的疑问：为什么诺基亚研究机构能够不断推陈出新？为什么诺基亚论坛及诺基亚肯支持开发商和合作伙伴进行创新？为什么诺基亚促成芬华创新中心设立？为什么诺基亚企业创新机构和其作为重要投资人的BlueRun要支持中国本土企业创新？针对这些疑问，何庆源表示，不断创新与客户满意、相互尊重和追求成功共同构成了诺基亚的四大价值观。就不断创新而言，诺基亚要求员工相信终身学习的动力来自于对变革与发展的不断追求，并要有勇气创新并塑造未来，还要从经历的挑战中，学习并分享成功的经验和失败的教训。事实也的确如此，除了研发不断创新之外，诺基亚在其他方面也在实践着其不断创新的价值观。例如，星网工业园就创造了一个由诺基亚为龙头，吸引国内外主要手机零配件厂商和服务提供商参加，共同组建完整产业链的创新模式。这种模式可以整合资源和优化配置，从而实现零库存运作和规模经济。此外，诺基亚对在华的四家生产型合资企业进行的内部重组也是优化资源配置、提高运营效率的创新之举。而诺基亚在手机营销、渠道拓展等其他方面的创新实例更是不胜枚举。可贵的是，诺基亚除了自己进行技术创新之外，还通过诺基亚论坛支持了数以百万计的业务开发人员进行业务创新。而通过与移动通信产业链各个环节的密切配合，以及与高校和科研机构的合作交流，诺基亚也以自身的实际行动促进了产业的发展和创新的深化。诺基亚企业创新机构和BlueRun则从另一个角度支持了创业者的创新，在促进创业者成功的同时也使自身获得最大价值。去年底，诺基亚全球创新峰会首次在中国举行。来自芬兰、中国和美国等不同国家和业务部门的50多个诺基亚从事研发、战略、业务开拓方面的顶级专家，针对中国市场的需求，提出了众多创新商业模式和技术方案。最后确定了数个创新商业项目在中国实施。这次峰会的举行，表明了诺基亚对中国创新环境的信心，也是其进一步推动本地创新的决心体现。有没有创新能力，能不能进行创新，已经成为一个企业能否在日趋激烈竞争环境下胜出的决定性因素。可以说，诺基亚令人印象深刻的创新能力以及以创新团结在其身后的庞大产业链集群，将成为其保持持续发展和行业领导的强大源动力。 SWOT分析strengths（优势）业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：1、以人为本的文化理念以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样 的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决 定前，影响他去做出好的选择。2、快速的市场反应(1)、市场信息反馈快。(2)、决策和新品推出速度快。(3)、应对突发事件快。3、高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应 链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性 的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。4、勇于创新和舍得投入的产品研发诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。5、售后服务-永不停息的脚步诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。6、勇敢潮流的个性思维诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。weaknesses（劣势）低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，其原因应该综合考虑：1、 诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网、玩游戏和收发邮件的日本人来说是十分必要的。2、 诺基亚手机颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。3、 诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕、3D立体Java游戏、多媒体影音播放的高流畅度、音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部 分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生 活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。opportunities（机会）诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越 来越多。threats（威胁）虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之 和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新 和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须 加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市 场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。此外，现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点 成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在 触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。我看诺基亚中国，对于诺基亚公司来讲，是一块冒着肥油的沃土，当然，诺基亚公司一直把中国放在一个非常重要的地 位，对于中国的投资也很大，在中国的市场也已经有二十几年的经验了，如今，诺基亚维持且明显拓展了其作为中国移动设备市场头号厂商的地位。诺基亚并没有只 将中国视为产品的终端市场，或者低成本生产基地。与其它跨国公司有所不同，诺基亚还在中国招聘了大量技术和设计人员，从而将中国变为其全球研发计划的一个 重要组成部分。纵观诺基亚在中国的发展历程，我们可以看出诺基亚的成功并非偶然，诺基亚的成功法则主要有以下几点： 一、因时制宜的市场战略；二、全方位的产品定位；三、精准的推广策略；四、快速制胜的市场法则。虽然中国商业环境的逐步成熟与完善助长了诺基亚的成功之 路，但在同样环境下国产厂商、日系厂商等却逐步溃败，更有日系厂商全线退出中国市场的经历，可见诺基亚的成功经验是值得国产厂商学习的。诺基亚价值观，涉及客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新四个方面。正是诺基亚始终遵循着这样 的一个企业内部文化，才让他在中国市场上一直立于不败之地。另外诺基亚在聘用人才时也并不是完全看这个人在专业水平上有什么特长，是不是很有经验，其很看 重的一点是这个人能不能融入企业文化。中国已经成为全球第一大手机市场，但手机普及率仅为40%到50%，距离美国的80%以上还有着不小的差距。从这一角度来看，中国手机市场还有着巨大的增长空间。不过，随着更多厂商瞄准这一市场，竞争也日趋激烈。诺基亚能否长期维持与中国的合作关系，这仍需时间来考证人力资源管理案例：诺基亚如何建设优秀团队 诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？开放沟通，由下而上开发领导力Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛?奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。 除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是， 如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的 透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。 员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。 鼓励尝试创新 随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。 就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴： 第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。 第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。 第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。 借企业文化塑造团队精神 诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实 到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约 关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。 公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。 这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。 诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在 团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人 一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。没有完美的个人 ，只有完美的团队 移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄 只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同 时，个人也可以得到成长的机会。 诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。 当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。Stephenqiu点评：从诺基亚的例子，我们可以知道企业的人力知识资本，是由团队建设的方式来增进团队的智商。解析诺基亚的运作方式，招聘的时候重视新进人员的团队精神，从实 际的组织运作及相关配套的沟通流程，来确保企业文化与实际行动的一致性，并在轮换岗位的培训中，事实上是参与不同的工作团队，进行隐性知识的交流，并且在 容许犯错、鼓励创新、结果导向的领导风格中，将个人成长与组织成长紧密结合。反观国内企业的组织阶层藩篱、对于员工发展的忽视，以及重视英雄主义，这些都会成为团队建设的障碍，遑论提升组织的知识资本？集团与分子公司财务管理案例-诺基亚中国的财务战略实施案例 全球一致的财务管理战略路线图诺基亚中国的财务战略实施案例中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其. 全球一致的财务管理战略路线图诺基亚中国的财务战略实施案例中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。在 会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作 为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以 及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，（businesscontroller），这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个诺基亚式的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面 也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到 的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望 总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢？因为它根本就没有在中国区实行 资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他 们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助 起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的 资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念；并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管 理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。四条线的完善财务管理体系架构第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公 司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为 企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会 计人员完全可以共享和外包服务。实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的 前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和ERP维护人员等）、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情， 真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施.第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监 控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值公司利润公司风险：即利润越高 股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值公司利润。基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化；通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个 目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施（作为核心管理能力之一）支持公司完成其价值目标。”由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其风险管理政策中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：1通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险；2风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人）提醒他人和管理层注意；3积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险；明确的中国地区财务管理战略目标诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益；一个是本地利益，分配利益；因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的；一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。电子商务成功案例-诺基亚品牌营销攻略自大卫奥格威提出品牌至上的营销理念以来，人们越来越认识到“品牌”二字在产品营销中的重大作用，它是产品奠定长期忠诚客户的基础。但品牌是一种看不到、摸不着的东西，如何来做品牌行销呢？同时，在众多的产品品牌营销中，科技品牌因其自身所具有的产品特性更是品牌行销中难啃的硬骨头，那么，又如何来做好科技品牌营销呢？这点，全球最知名的手机品牌企业诺基亚在台湾营销成功的案例可对人们有所启发。消费者至上据美国顾问公司Interbrand调查，诺基亚在2002年是全球排名第6大品牌，是前10名中惟一入榜的非美系品牌。去年，在台湾做过的知名科技品牌调查中，诺基亚也荣登第一名。同时，调查也显示，消费者喜欢诺基亚，并不仅仅是因为它的高科技，而是其它足以显示品牌的特质。诺基亚来自芬兰，事实上，“诺基亚”这个名称是芬兰一个小镇，诺基亚刚开始非常“不务正业”，从纸浆厂开始走多元化经营，做过橡胶，也做过电视机，最后决定将重心放在电信产业。虽然诺基亚属于高科技产业，但诺基亚品牌的成功之处却不在于其是高科技品牌，而是一个人性化和消费者息息相关的品牌。对于科技在一个公司中所起的作用，扮演的角色是什么，诺基亚有自己独到的理解，这决定了其品牌营销的思维定位。诺基亚认为科技是一种工具，主角则是消费者。诺基亚主张透过科技提供给消费者生活上沟通的便利。所以，诺基亚研发了许多最轻、最小、最薄的产品，目的就是为了使产品合乎消费者使用及心理上的需求，这是决定产品功能规格的关键。消费者的需求是多方面的。奥美整合行销传播集团董事长庄淑芬曾总结出“科技品牌的十大迷思”，其中有一个常见的迷思是，“产品够好，消费者自然就会接受”，其实并不见得。这种想当然的营销逻辑是“产品至上”时代留下的后遗症，是建立在卖方市场环境之下的。在今天的买方市场，诺基亚认为消费者才是真正的主角。 另一个科技品牌的迷思是，很多人常常希望产品推出能够涵盖所有层次的消费者。但今天是个分众的时代，拥有不同生活形态的人，如业务员、家庭主妇、学生。手机在生活中的意义是不一样的，使用的动机和功能也不同。诺基亚的成功之处恰在于深刻洞察了消费者为王的营销思路，针对不同的使用者和习惯，推出不同的产品，满足不同的需求。人性化策略传播另一个层面是传播策略。广告诉求是否应该让人觉得科技很伟大，一看就肃然起敬？诺基亚有自己不同的想法。诺基亚的广告非常生活化，1997年年底，诺基亚台湾公司从诺基亚区域总部新加坡收到了“Human Technology”全球广告语。但这个广告语在台湾不管是翻译成“科技以人为本”，还是“人本科技”，好像都太过生硬，和广告语诉求的人性化相互矛盾。广告公司曾想出很多版本的翻译，最后公司还是决定使用“诺基亚相信，科技始终来自于人性”，虽然很长，但因为很口语