公司层管理战略.ppt

第六章公司层战略及其选择Corporatestrategy 企业战略与选择篇 教学目标 理解企业战略分析的总体框架 理解和掌握几种主要的公司层战略 掌握和理解成长型战略的特点 适用条件 优缺点及其实施方式 掌握两种主要公司战略的策略选择方法 企业战略 公司战略 经营战略 竟争战略 职能战略 成长战略 稳定战略防御战略撤退战略 成本领先战略差异化战略集中化战略 密集型成长 一体化成长 多样化成长 市场渗透市场开发产品开发 水平一体化前向一体化后向一体化 相关多元化非相关多元化 营销策略财务策略研发策略生产策略人力资源开发策略 企业战略总体框架 企业总体战略 内涵 企业总体战略是指为实现企业总体目标 对企业未来发展方向所做出的长期性 总体性的谋划 企业总体战略的类型 稳定型战略发展型战略防御型战略撤退型战略 第一节公司战略及选择 公司层战略主要决定企业应该选择哪类经营业务 进入哪一行业或领域 实际上是解决企业如何成长或发展的问题 当然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题 它指明了企业在发展过程中可选的方向 公司层战略应关注两个关键问题 公司应该在哪些业务中经营 公司应该如何管理这些业务 战略态势 就是在目前的战略起点上 决定企业的各战略业务单位 StrategicBusinessUnit 在战略规划期限内的资源分配 业务拓展的发展方向 总的说来 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势 稳定型 成长 增长 型 防御型 撤退型 格鲁克 w Glueek 对 财富 杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究 发现各公司采用各种战略的频率如下 稳定型战略9 2 增长型战略54 4 防御型战略7 5 混合型战略28 7 一 稳定型战略 稳定发展战略不是不发展或不增长 而是稳定地 非快速地发展 一个稳定的发展战略具有如下一些特征 1 公司 企业 满足于它过去的效益 继续寻求与过去相同或相似的战略目标 2 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长 3 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客 采用稳定型战略的原因 企业目前的经营状况良好 企业不愿意冒险改变现行战略而带来的风险 操作简便 不费力 经过一段快速成长之后 为了巩固取得的已有成果 并获得喘息的机会 外部环境恶化 一时又找不到进一步发展的机会 企业高层领导刚刚上任 不愿意轻易改变现行战略 以免造成不必要的动荡 评价 优点 使企业着眼练内功抗外界的干扰 保战略的连续性和公司平稳发展缺点 企业发展缓慢易失去机会适用性 处于稳定增长行业或稳定环境中的企业在企业快速发展一段时间后 需要转向内部调整与之相适应 二 成长型战略 成长型战略或称增长型战略 充分利用外部环境中的机会 发掘和运用企业内部资源 以求企业的发展 亦称进攻性战略 特征通过创新或创造来主动影响环境案例 海尔集团的四个发展阶段丰田汽车的发展史 成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 它以发展作为自己的核心导向 引导企业不断开发新产品 开拓新市场 采用新的管理方式和生产方式 扩大企业的产销规模 增强其竞争实力 类型 见下图 成长战略类型 三 防御 收缩 型战略 战略的基本思想 保存实力 待机发展 防御战略 不寻求企业规模的扩张 而是通过调整来缩减企业的经营规模 实施该战略原因 需求下降 竞争激烈 企业经营不稳定 或接近危险边缘 国际国内宏观经济不景气 经济衰退 银根紧缩 通货膨胀等 企业的制造成本和销售成本均面临增长的压力 而且短期内难以改变时 产品处于衰退期 竞争过度 微利或亏损 财务困难 以损失利润换取市场占有率 生产能力发挥不足 固定成本负担过重 研发创新失败等 退出一些非核心技术的市场 如某些大型企业或分散化的企业常常有很多子公司 有些子公司是企业在大规模扩张过程中为了获得财务上的好处而收购来的 它们的市场并非企业的核心技术市场 因此可以考虑退出 当企业经营状况不断变坏时 企业有必要从一些活动中退出 以积累和保存资金 减少损失 如北大方正退出印刷业务 思考 IBM向联想整体出售其PC业务的原因是什么 当时IBMPC部门的情况是 2001年亏损3 97亿美元 2002年1 71亿 2003年2 85亿 而2004年上半年 已亏损1 39亿美元 显然这是个烫手的山芋 紧缩型战略的极端形式是清理 清理分自动清理与强制清理 前者一般由股东决定 后者一般由法庭做出裁决 采取防御性战略时有三种方式可以选择 防御战略实施措施 1 人员方面 少而精减少固定工 减少人事费 做好稳定思想工作2 物资方面 清仓查库修旧利废 加强管理 利用闲置设备 处理残次损商品3 财务方面 亚缩开支 回收货款加速资金周转偿还借债4 技术方面 削减研发费考虑推迟设备投资5 组织制度方面 精简机构 提高效率防整顿过头6 事业方面 对亏损的事业部门考虑缩小或放弃 对亏损子公司要清理整顿 四 撤退 退出 战略 当企业采取防御性战略不能奏效时 通常只有采取撤退 退出 战略 基本思想 出售或卖掉公司的一个部门或主要业务 撤退 退出 战略 可能撤出一个战略经营单位 一条生产线 一个工厂或一个事业部 采取撤退战略时有两种方式可以选择 放弃战略 清算战略 放弃战略 实施放弃战略对于任何一个企业的管理者来说都是一个非常困难的决策 一般采取放弃战略的障碍来自三个方面 结构上的障碍 内部依存关系上的障碍 管理方面的障碍 爱立信退出手机生产环节 2004 清算战略 清算战略 彻底退出战略通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司存在 清算战略的目的是为了减少股东的损失 通过转让 出售企业的全部经营活动的一种战略 第二节密集型成长战略 密集型成长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力 以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略 主要包括三种形式 市场渗透战略 利用原有产品 扩大市场规模 市场开拓战略 利用原有产品 寻找新的市场 产品开发战略 开发新产品 投放到原有市场 战略增长方向 A 定义指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略B 市场渗透战略的适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和现有用户对产品的使用率还可显著提高 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 一 市场渗透战略 C 企业实施市场渗透战略的基本途径使老顾客增加购买数量 增设销售网点 如美国宝洁公司劝服人们在用海飞丝时使用两份 其效果比用一份更佳 牙刷厂商的广告 争夺竞争对手的顾客 优质低价 大量广告 争取一些潜在的新用户 如采取送样促销活动 激发他们对购买产品的兴趣 香水 一般来说 当整体市场在增大时 不仅占领先地位的企业可以增加市场份额 而且那些只占少量市场份额以及那些新进入市场的企业也比较容易扩大它们的销售 比如现在的钢铁 煤碳 水泥等企业 相反 在稳定和下降的市场中却很难实现渗透 这是因为这两类市场的需求已趋于饱和 基本上已经没有潜在顾客争取 定义市场开发战略就是指用老产品去开发新市场 当老产品在老市场上已无进一步渗透余地 或者新市场的发展潜力更大 或者新市场的竞争相对缓和时 企业都可以考虑采用市场开拓战略 市场开发的方法有如下几种 进入新的细分市场 美国强生产品公司的婴儿洗发精 止尿裤的新市场 为产品开发新的用途 杜邦公司的尼龙 避孕药的新用途 将产品推广到新的地理区域 从城市市场转移到农村市场 从发达国家的市场转移到第三世界国家 二 市场开发战略 能否采取市场开拓战略来获得增长 不仅与所涉及的市场特性有关 而且与产品的技术特性有关 在资本密集型行业 企业往往有专业化程度很高的固定资产和有关的服务技术 但这些资产和技术很难用来转产其他产品 在这种情况下公司有特色的核心能力主要来源于产品而不是市场 因而通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案 如可口可乐 肯德基等 市场开发战略的适用性 1 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 2 企业在所经营的领域非常成功 3 存在未开发或未饱和的市场 4 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 三 产品开发战略 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售 这是企业密集型发展战略的核心 可以通过增加产品的规格 如汽车制造商 式样 如肯德基的新烤翅 或者使产品具有新的功能和用途等 以满足目标顾客不断变化的要求 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻求增长 这些企业或具有较强的研究和开发能力 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是 1 企业拥有成功的 处于产品寿命周期中成熟阶段的产品 2 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 3 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 4 企业在高速增长的行业中参与竞争 5 企业拥有非常强的研究与开发能力 产品开发用遵循以下原则 在选择市场机会和设计产品时要充分重视市场的作用 更关心产品的市场定位 而不是强力推行某个管理核心技术人员所喜欢的产品构思 从战略的角度上看 企业重点开发以其核心竞争力和技能为基础的产品并一次构建长期发展的技术基础 在产品开发过程中充分借鉴顾客 供应商和销售人员的意见 并尽可能地与竞争对手的产品做出对比判断 同时要强调各个部门之间的交流与协作 以及在必要时使用外部公司的技能等 一体化战略是企业确定其经营范围时要涉及的核心问题之一 它主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用 这类决策的实质是决定 造 还是 买 的问题 一体化可以简单理解为联合化 即把两个或者两个以上原本分散的企业联合起来 组成一个统一的经济组织 一体化指企业充分利用自身产品 或服务 在生产 技术和市场等方面的优势 沿着其产品 业务 生产经营链条纵向或横向 不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模 提高其收入和利润水平 使企业得到发展壮大 第三节一体化发展战略 一体化的组织形式 Cartel 企业为了避免互相竞争而对产量和价格达成协议 Syndicate 各企业的产品统一销售 Trust 把各企业的生产和销售活动都统一起来 Conzern 多个企业以一个大垄断企业为核心的联合 各组成企业是独立法人 但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调 一体化战略的形式 纵向一体化 Verticalintegration 即沿着产业链上下游开展活动 后向一体化 Backwardintegration 前向一体化 Forwardintegration 横向 水平一体化 Horizontalintegration 即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动 纵向一体化纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上延伸 扩展企业现有经营业务的一种发展战略 具体包括前向一体化战略和后向一体化战略 前向一体化 Forwardintegration 即沿着与企业当前业务的输出端 价值系统中的下端 有关的活动向下延伸 如运输 销售 维修和售后服务 以及下加工等 都是围绕输出端的活动 后向一体化 Backwardintegration 即沿着与企业当前业务的输入端 价值系统中的前端 有关的活动向上延伸 例如 原材料 能源 设备和劳动力都是制造类企业的重要输入要素 后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略能够使企业对其所需的原材料的成本 质量及其供应情况进行有效的控制 以降低成本 减少风险 试生产稳定 正常运行 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑 1 可以降低产品成本 当企业自己生产所需的原材料或零部件后 能够较外购降低成本时 后向一体化才是应该考虑的 只有在以下情况时 后向一体化才能降低成本 1 当企业所需的量很大 足以获得供应商所拥有的规模经济 而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率 2 供应商拥有相当可观的利润 3 企业所在行业迅速发展 供应商数量少而需方竞争者数量多 供应商讨价还价能力非常强 2 可以产生以差别化为基础的竞争优势 下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势 1 将供应品自己生产后 能提高产品和服务的质量 改善公司对客户服务的能力 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能 2 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术 建立或加强公司的核心竞争力 3 能够增加那些能够提高客户价值的特色 3 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性 可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱 4 提高进入障碍 前向一体化战略的优势及适用性 前向一体化战略的优势 1 降低产品成本 2 提高产品的差别化能力 3 增加生产经营的稳定性 4 提高进入障碍 前向一体化战略适用于以下情况 1 企业现在利用的销售商或成本高昂 或不可靠 或不能满足企业销售需要 2 可利用的高质量的销售商数量有限 采取前向一体化的企业将获得竞争优势 3 企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长 4 企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源 5 企业需要保持生产的稳定性 6 现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚 纵向一体化战略存在的问题 纵向一体化会提高公司在本产业的投资 增大风险 纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源 而随着时间的推移 这样做有可能变得比外部寻源要昂贵 同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性 纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性 延长对设计和模型进行变化的时间 延长公司将新产品推向市场的时间 同时经营方向的调整也很困难 需要较多的资金 横向 水平一体化 Horizontalintegration 该战略是企业通过购买与自己有竟争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业 获得更大利润的发展战略 即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动 如图书馆增加了网上服务和音像视听 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 希望在某一地区或市场中减少竞争 获得某种程度的垄断 以提高进入障碍 企业在一个成长着的行业中竞争 当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时 不适于用横向一体化战略对其进行兼并 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 横向一体化战略的优势能够吞并和减少竞争对手 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡 能够取得规模经济效益以及取得被吞并企业的技术及管理方面的经验 横向一体化战略的风险企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险 有较高的全面推出障碍 降低了投资和资金使用的灵活性 由于企业过于庞大而出现的机构臃肿 效率低下的情况 增加了管理的难度和要求 一体化战略 制造企业为例 一体化战略的风险 一体化 尤其是纵向一体化 虽然可以带来战略益处并节省交易费用 但这并不意味着企业有理由实现一体化 因为一体化将交易内部化 在降低市场费用的同时却增加了管理成本 除此以外 一体化还给企业带来其他方面的风险 一体化可能会增加经营风险提高企业的退出障碍弱化对某些部门和单位的激励 1 收购进行收购的原因 一是其允许公司以更快的速度进入新的产品和市场领域 二是企业缺少内部开发所需要的相关知识和资源 如通过收购进入国际市场 还可以获得市场知识 收购面临的最主要问题之一在于将新企业和老企业的整合 特别是当两个不同的企业进行整合时 就会引起文化上的冲突 实现一体化成长战略的方式 2 合并合并有三种形式 横向合并 同一产品市场内两个或两个以上直接竞争之间的合并纵向合并 将出于某一特殊市场不同生产阶段的企业联合联合式合并 既不是竞争对手也不是在同一生产链上的企业联合进行合并的重要原因 就是其允许公司以更快的速度进入新的产品和市场领域 通过合并进入市场不致引起生产能力的大量过剩 通过合并可以提高企业在市场中的竞争地位及与顾客和供应商的讨价还价能力 戴 克公司案例 克的产品主战场是北美市场 而戴则是在欧洲和南美 产品线也存在很强的互补性 各自营销网点的整合 为新公司削减约13亿美元的成本 但其在计算机信息系统的整合方面存在问题 案例 青岛啤酒的扩张风雨会京师渡江战役淮海战役挺进大西北 第四节多元化战略 diversification 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合 是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 包括进入何种领域 如何进入等 引例 巨人危机引起的争论P245定义 又称多样化发展战略 多元化发展战略 是企业为了更多地占领市场或开拓新市场 或避免经营单一带来的风险 而选择进入新领域的战略 多元化经营有两种含义 一是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营 二是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务 多元化分为相关多元化与非相关多元化 一 相关多元化 相关多元化或同心多元化战略 指采用增加新的但与原有业务相关的产品与服务的战略 企业的的竞争优势可以扩展到新领域 实现资源转移和共享 在新行业容易站稳脚根 发展壮大 相关多元化的适用条件 企业参与竞争的产业属于零增长慢增长的产业 增加新的但与原有业务相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业能够以有高度竟争力的价格提供新的 相关产品 企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段 企业拥有强有力的队伍 相关多元化战略实现方式 1 进入能够共享销售队伍 广告 品牌和销售机构的经营领域 2 探求密切相关的技术和专有技能 3 将技术秘诀和专有技能 从一种经营业务转移到另一种经营业务 4 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务 5 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务 二 非相关多元化 定义公司进入与原有行业不相关的新业务 公司经营的各行业之间没有联系 相关多元化与非相关多元化的区别 相关多元化是基于市场产品和技术等方面的共性 非相关多元化出于盈利方面的考虑 涉及多元化进入任何行业或业务 非相关多元化战略的优势 分散经营风险通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用 公司的获利能力更加稳定 增加股东财富 非相关多元化战略的适条件 1 当企业所在行业逐渐失去吸引力 企业销售额和利润下降 2 企业没有能力进入相邻产业 3 企业具有进入新产业所需的资金和人才 4 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 非相关多元化战略实现方式 购并 挑选被收购公司要考虑以下因素 达到公司获利能力和投资回报率的目标 是否需要注入资金 有着重大增长潜力的产业 出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定 对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等 考虑快速获得财务收益 有三种公司可选择 一是资产被低估的公司 二是财务困难的公司 三是增长前景很好但缺少投资资本的公司 三 多元化战略的动因 提高企业价值 原因和目的 范围经济性 获得市场力量 获得财务经济性 非提高企业价值的动机 规避税法 规避反垄断法 为企业低效益寻找新生长点 降低企业风险管理者的动机 增加收入 地位 降低风险 四 多元化战略的风险 管理难度增大资源分散影响核心能力地培养 多元化战略实施中应注意的问题 多元化的时机 企业的规模与市场的发展处理好多元化经营与专业化生产的关系公司多元化与单位专业化有机结合多元化的程度应与公司资源相匹配建立与多元化相适应的管理体制案例 巨人集团的兴衰澳柯玛多元化的失败 第五节公司战略的策略选择 当初步确定了公司的业务后 还需要与公司的总体战略进行组合 从而确定公司的总体战略的策略与手段 本节介绍两种公司战略的选择方法 战略选择矩阵战略聚类模型 一 战略选择矩阵 战略选择矩阵是一种指导企业进行战略管理的模型 企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况 选择合适的战略 该战略矩阵如下图 利用内部资源 企业如果位于象限 中 企业考察到自身当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大 可以采用纵向一体化战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险 获取财务混合多元化战略 可以充分利用外部