浅析我国企业对外投资财务管理存在问题与对策.doc

浅析我国企业对外投资财务管理存在问题与对策写作提纲一、绪论构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用。并利用财务管理来对对外投资进行综合调控，注重科学的投资行为是一个成熟的现代企业财务管理所应具有的本质特征。本文试图从财务管理的角度分析企业投资失败的经验教训并提出自己的一些见解，以期能够规范企业投资管理，防范投资风险，提高投资效益。二、本论：（一）财务管理在企业投资中的作用（二）我国企业对外投资财务管理存在的问题分析1、财务管理环境发生变化2、我国企业的财务管理意识淡薄3、企业财务制度体系不完善4、企业的财务管理目标不明确5、企业财务核算不规范6、企业控制制度不强7、财务管理职能未能充分发挥（三）加强企业对外投资财务管理应采取的具体措施1、完善财务管理制度2、加强财务人员管理3、采取多种形式跟踪市场调研4、严格项目预算控制，把对项目的预算管理纳入企业全面预算管理中去5、运用财务预警系统 三、结论企业对外投资财务管理的各项工作不容忽视，必须抓紧抓好，各项财务制度必须健全，企业的各项管理工作才能走向规范化的轨道，企业才有希望取得较好的经济效益。浅析我国企业对外投资财务管理存在问题与对策吴榕娇【内容摘要】构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用。并利用财务管理来对对外投资进行综合调控，注重科学的投资行为是一个成熟的现代企业财务管理所应具有的本质特征。本文试图从财务管理的角度分析企业投资失败的经验教训并提出自己的一些见解，以期能够规范企业投资管理，防范投资风险，提高投资效益。【关键词】企业 对外投资财务管理 对策当前，多数企业对投资的监控力度不够，财务部门只限于纯财务事后核算。企业计划、策划部门没有专设岗位，甚至没有专业人才，导致企业投资的收益、评价、预测都很被动，对外投资不能成为企业的利润增长点。所以，要通过投资行为来扩大企业影响，促进实现企业的价值最大化，加强对外投资管理就显得非常必要。从财务管理角度来分析企业对外投资，对规范企业对外投资的管理，防范投资风险，提高投资效益都具有重要的意义。一、财务管理在企业投资中的作用财务管理是企业管理的核心，它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。投资是指投放财力于一定的对象以期望在未来获取利益的经济行为。项目投资前的财务评价很重要，它关系到投资项目的价值认定问题，没有较大价值的项目是不值得投资的，但投资的价值点在何处，它是否真实可靠，这不能仅仅根据项目的技术是否先进，有没有市场来定性判断，还要做细致的经济可行性及投资价值的评价。有了这个评价才好进行财务决策。因此我们在考虑投资时必须把好以下四关：第一、把好经济行为关。明确投资是一项经济行为，所以得从经济规律中来寻找相关的依据，以便做出正确的投资决策。第二、把好投资管理程序关，做到投资决策的科学化与民主化，不同种类的投资都有其自身的特点，从而有不同的管理程序，必须经过不同的部门进行审批。第三、把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，所以必须实施投资成本控制，要有风险意识 尽力回避风险。投资要有高效益，还要能够及时的回收，以确保投资成功。第四、把好调查研究关。投资决策是一个过程，在作出投资决策之前，必须深入地进行调查研，进行一系列的可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面必须要有可靠的证明，并符合有关法律手续，合同要严格把关，切不可留有隐患，以免日后生变。二、我国企业对外投资财务管理存在的问题分析据统计，截至2008年底，中国累计对外直接投资（非金融类）达到733.3亿美元。2008年中国对外直接投资161.3亿美元，较上年增长31.6%，中国对外投资在全球的排名已从2005年的第17位上升到2008年的第13位。中国企业对外投资领域进一步拓宽，从一般出口贸易、餐饮和简单加工扩大到营销网络、航运物流、资源开发、生产制造和设计研发等众多领域；投资区域从欧美、港澳等发达国家和地区，拓展到亚太、非洲、拉美等160多个国家和地区；并呈现出投资主体多元化、投资方式灵活多样等特点。在中国经济高速稳定增长、企业改革不断深化的大前提下，我国对外投资增长迅速,许多企业已自觉地加快了产品开发的速度，不少企业上了许多投资项目。但是，国内一些企业花了巨额投资，并没有达到预期的结果，甚至巨额投资血本无归，使投资企业反而背上了更加沉重的包袱，以至于濒临破产，究其原因主要是我国企业财务管理受过去片面、陈旧的传统经济思维的影响，产生许多错误、不合企业发展的问题。由于这些问题的存在,使的财务管理不能发挥其对企业的核心作用，甚至有碍企业的发展。（一）财务管理环境发生变化我国加入WTO后，企业既不需要经过层层审批，也不需要委托外贸公司，便可以直接与国外做生意，直接吸收外国投资和直接对外投资。我国现行的会计制度与国际通行制度存在很多方面的差异。例如，在固定资产折旧方面，国内绝大部分行业都采取平均折旧方式，这是考虑到现阶段国家的财政能力。但这使我国固定资产回收期相对较长，不符合会计上的稳健性原则、收入与费用配比原则，而且造成固定资产更新缓慢，一定程度上加大了企业的经营风险。另外，在产品成本核算方面，国际通行的做法倾向于变动成本法，而我国多采用完全成本法。会计核算方法的不同，也直接影响了产品的定价、关税等，进而影响了产品在国际市场上的竞争力。我国加入WTO后国内企业由池塘“游入”海洋，面临着更为广阔的国际金融市场，短期、长期融资活动将更加活跃，企业在适应不同汇率和利率的能力将经受严峻的考验。按承诺的期限，几年后，我国银行、证券、外汇、保险等市场将全面开放，国际货币市场、国际资本市场的波动对中国的影响必将甚于以往。证券投资、流动资金投放和固定资本投资对国际金融市场的依赖性大大增加。这就要求我国企业更新财务管理观念,引入国际上新型的有效的管理理念,以适应企业在新的经济环境下的要求。（二）我国企业的财务管理意识淡薄曾经有相当的企业由于单纯追求短期经济效益，经营管理者一味注重生产管理和业务工作，对财务管理并没有加以重视，管理者看不懂财务报表，无法从财务资料中获取重要信息，致使财务管理总处于被动滞后状态。2004年，一些民营企业为求发展争相上演嘣极跳，但不少企业并未上演成功，当时作为中国最大的民营企业之一“德隆”公司就是一例。从短期内的迅速扩张几千倍到在更短的时间内彻底溃败只是用了短短数月而已。有教授对德隆事件进行了理性分析，“筹措性资金成本过高”、“信息披露与勾通不足”、“投融资期限安排把握不佳”等财务管理上的重大失误就是造成该企业危机的根源。财务管理意识观念的淡漠，财务策略上的严重失误直接导致了一些企业的危机：巨人集团的失败因为总裁史玉柱推行家长制管理导致财务危机、爱多集团的失败是因为胡志标在广告管理中的盲目性，斥资2亿多资金在中央台黄金时间做广告，结果使整个公司陷入瘫痪，充分显示出其公司在财务管理财务决策上的巨大漏洞；三株集团的失败也被总裁吴炳新归结为财务管理严重失控。诸类因企业财务管理上的失误造成企业困境的实例已不胜枚举。（三）企业财务制度体系不完善在企业的科学管理体系中，企业财务管理是企业管理的中心环节，从规范企业的改革促进企业发展而言，必须加强财务管理、建立健全企业财务制度体系。而建立健全企业财务管理制度，绝不能因循守旧，绝不能按照计划经济时期形成的思想观念来进行。是否有有一套良好管理模式，特别是否有一套精密的财务管理模式，决定一个企业是否会有长远的发展、决定企业整个经济运行的正常与否。许多企业因疏于管理而造成了惨痛的结果。象美国的安然公司、海南的船务公司等经营上的大起大落就与公司疏漏的财务管理制度密切相关。但先行者一系列痛苦的付出，却为后来人看到了广阔的前景。现代企业应从他人的经验教训中总结出宝贵经验，强化企业自身的财务管理，完善企业财务制度体系，为企业的长远发展创造条件。今年4月28日，财政部印发了企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001325号，以下简称办法）。这是财政部为了加强和改进企业国有资本与财务管理而制定出台的一项重要法规，也是促进企业建立现代企业制度，推进国有经济结构调整的重大举措，标志着以出资人管理制度为中心的新型财务制度框架体系已初步形成。现代企业应充分解读并吃透本办法的内容。一个企业应该视生产管理与财务管理并重，在切实地搞好生产管理同时强化财务管理，独具匠心地挖掘财务管理的方法，从财务制度的起草、财务人员的设置到各财务方法的选用，企业管理者至始至张终都应予以重视，切实完善企业的财务制度体系。（四）企业的财务管理目标不明确财务管理目标,是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践,企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。企业在在实际财务管理中应充分意识到如何运用正的财务杠杆利益，当企业投资利润率与负债利率一致的情况下,企业是不会形成财务杠杆利益;当投资利润率高于举债利率时,借入资金的存在可提高普通股的每股利润,表现为正财务杠杆利益。当投资利润率低于举债利率时,则普通股的利润率将低于税后投资利润率,股东收益下降,表现为负财务杠杆利益，能否灵活地运用正的财务杠杆利益,限制或消除负的财务杠杆利益是实现财务管理目标的途径。琼南洋公在发行股票上市后，由于投资战略出现问题，加上公司管理层错误地估计形势的发展变化，没有正确设定企业的财务管理目标，在公司债务成本剧增，业务收入及税后利润下降的形式下，没有及时采取正确的应付策略，而是一味地以贱卖或拍卖来还贷，导致了严重的财务危机。使公司由一个300百强的上市公司在短短三年时间内彻底垮台，而且还欠下4亿元的巨额债务。其失败过程令人深思。（五）企业财务核算不规范企业财务管理由筹资管理、投资管理、损益管理三部分组成，其实质也就是会计六要素的管理，企业的财务核算是企业财务管理的基础和依据，在财务核算中，大多数企业严格依据企业财务制度，对本企业各部门以统一的核算方法进行核算。在实际操作中,也有企业为了小范围的便利,在会计核算方法上存在不规范做法,集中体现为1、核算分散。2、收款周期长，帐务处理呆板，3、成本核算不实，4、财务决算流于形式。5、记帐手段不统一。有些小型企业的财务人员仍采用手工记帐，记帐手段落后很多企业仍是传统的管理手段，对现代新技术的应用严重滞后。，财务核算的上不规范，一定程度上造成企业财务管理上的被动与财经策略制定上的偏差、滞后。（六）企业控制制度不强财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。企业财务管理的首要任务就是要建立和完善财务管理体制，健全公司内部的财务控制机制。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们财务专业在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其应注重财务内部控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。（七）财务管理职能未能充分发挥财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财产关系而产生的。是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项管理工作，财务管理职能是否充分发挥，直接关系到企业的生产经营能力强弱，也有企业因忽略包括财务管理在内的管理工作，单一片面地追求生产过程的生产结果和销售部门的外营情况，始终无法提高效益。根据中国人民银行7月份全国金融统计数据显示，全国企业存款已达40240亿元，较去年同期增长21.6%。而同时期我国GDP的增长为8.2%。这从一个侧面反映出，随着经济的增长，企业的现金资产不断上升，且增长速度超过经济增长率。同时表明，大部分企业将现金资产都存入了银行，反映出企业投资渠道的单一。在这部分企业存款中，又有相当大部分（约60%以上）是属于企业的闲置资金，这部分资金由于各种原因没有进入生产领域，而是在银行获取较低的收益，无论从资源配置还是企业资产保值增殖的角度，都是低效率和不利的。三、加强企业对外投资财务管理应采取的具体措施（一） 完善财务管理制度为了完善对外投资企业的财务管理制度，规范该企业的会计核算工作，提高会计信息质量，维护投资者的利益，企业可根据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规，结合企业实际情况，直接参与甚至牵头制定适合该企业的财务管理规定、内部会计控制制度和内部会计管理制度，规范该企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度，建立健全合同管理制度，使该企业内部的决策、执行、监督三者之间层次分明，权责对称，责任明确。企业可以定期或不定期地对该企业的制度建设和执行情况进行抽查，对于存在的问题限期整改，并纳入对该企业产权代表的考核项目。（二）加强财务人员管理与完善财务管理制度同等重要的是加强财务人员管理，毕竟财务管理制度最终主要是财务人员在执行，财务人员的水平和素质是企业财务管理的基础。根据对各对外投资企业的控制程度和各企业的实际财务会计管理水平，企业可向对外投资企业委派财务总监、财务主管或财务会计人员，从而更全面的掌握该企业生产经营的基本情况，了解该企业真实的财务状况，为企业的重大决策提供财务保障。财务人员委派制是通过向对外投资企业直接委派财务人员来控制或掌握其财务活动，便于企业整体利益最大化目标的实现。实际工作中一般采用会计主管委派制。即企业通过投资协议或控制该公司董事会对该企业派出财务主管人员，委派的财务主管纳入该企业财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖罚，全面负责该企业的财务事务，直接进入该企业的管理层。为了避免会计主管在面临两级公司双重领导时无法有效处理企业、该企业和个人利益之间的矛盾冲突问题，一方面应赋予财务主管较高的权力，如果只是作为该企业的中层管理人员，其参与决策的作用难以发挥；另一方面应细化对财务主管的业绩考核与奖惩，避免其处于游离状态，既无压力，也无动力。被委派财务负责人应定期向企业述职，年度终了应提交正式述职报告，并由所在单位领导和对外投资企业主管部门签署意见，作为考核依据。除委派专门财务人员外，企业往往还可以向对外投资企业派出董事、监事，和专门财务人员一起构成企业对该企业进行财务管理的主力和前沿。（三）采取多种形式跟踪市场调研企业在进行投资时，必须明确投资方向、投资目标范围和投资额度。对亏损的项目的不一定马上收回投资，而要分析亏损原因，采取对策，争取扭亏为盈。对于盈利的项目，也不应马上追加投资，而要了解行业前景，全面分析，根据市场情况作出决策。为了做好市场调研工作，企业中层以上领导干部在对外投资企业或相关行业（含境外）的公务活动结束后，要有书面报告报送企业负责人和财务主管。书面报告至少有以下内容：对外投资资企业（或考查企业）一年来的主要财务指标；企业经营方针变化；与同行业的其他公司相比，该企业的一线职工士气状况；由于一时资金周转不开而导致职工工资的发放发生困难时，应采取的措施；该企业的原、燃料供应情况；主导产品的销售况；该企业负责人（董事长）的产生方式、途径；提拔和用人的问题；人才的流动问题。对列入“A”级管理对象投资单位的以上资料财务部门要归档，以季度为周期对被投资单位的收入、利润为项目排序，进行对比分析，由投资管理小组向总经理述职汇报。投资管理小组由企业财务部门牵头，含计划部门组成。投资管理小组的述职报告由财务人员按省份、行业由专职或兼职投资管理员做报告综合而成。（四）严格项目预算控制，把对项目的预算管理纳入企业全面预算管理中去投资项目具有支出金额大、实施后更改难的特点，相对于产供销而言要实行更严格的预算控制。但现实中，对外投资支出的预算控制却比较薄弱，在以销售或利润为起点的预算编制中，往往因资本性支出相对当期利润尚未产生影响而被忽略。实际上，预算控制在项目管理中的作用很大，它既可以控制各项业务收支，又能控制整个业务的