利丰行的商业模式

香港利丰的商业模式 香港利丰集团成立于1906年 是世界顶尖的商贸集团 1906年利丰成立于广州 是当时中国首家从事对外贸易的华资公司 打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断 1937年 利丰有限公司在香港成立20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代 冯氏兄弟进行了商业模式的转变 从传统的采购代理到供应链管理商2004年 利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区 聘用员工超过13000名 年营业额超过472亿港币 利丰集团以客户为中心 提供有效率的产品供应 以达到 为世界各地企业和消费者提供合适 合时和合价的消费产品 的目标利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动 通过并购扩大了核心业务能力 同时高位进入新的业务领域1992年 利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市 目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股 利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市 利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在香港交易所成功上市 利丰集团运用供应链管理的概念经营出口 经销批发和零售三大核心业务 利丰集团 利丰贸易主要为欧美客户 包括连锁百货店 超市及著名品牌公司等提供高增值采购服务 其出口贸易经营范围包括产品设计 原材料采购 统筹生产 物流 融资等 主要出口市场为美国 欧洲和日本 采购业务网络遍布全球 利丰经销在亚太区分销世界各地品牌的快速消费品 医疗产品 家电及汽车零件等 为客户提供经销批发 商务拓展 制造加工和物流配送服务 业务网络遍及韩国 菲律宾 马来西亚 泰国 印度尼西亚 中国大陆 中国台湾和中国香港 利丰零售两家零售连锁店 OK便利店 在香港创业板上市 玩具反斗城与和记黄浦合作的店中店 8 利丰国际利丰旗下负责风险投资 业务并购的业务单元 围绕利丰供应链管理的能力为核心 主要投资方于需要利丰贸易提供采购服务的公司 根据全球范围内业务拓展的产品 地域 客户 原材料需要开展并购投资业务 利丰集团的组织架构 利丰集团 利丰贸易有限公司 利丰经销有限公司 利丰零售有限公司 利丰国际投资公司 利和经销 英和国际 玩具反斗城 利亚零售有限公司 ProductNetworkAsia 金巴莉公司 莱特贸易公司 英和商务 利联仓行 斯林百兰 BrandLifestyle 利丰集团的主要股权关系 二战后 公司另一位创始人李氏将股份卖给了冯氏家族家族其他无意经营生意的成员委托J P Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟共同打理业务 资料来源 利亚零售2004年报 利丰年报 利和经销年报 利丰贸易是香港利丰集团中历史最悠久和最重要的部分 也是集团业务的核心 利丰贸易 即利丰有限公司 主要从事消费产品的出口 以美国 欧洲和日本为主要出口市场 采购基地主要集中在亚洲采购出口产品主要以成衣 纺织品为主 还包括时尚饰物 家具 礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品利丰不仅为供应商和客户提供中介服务 还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增殖多元化组合 包括市场研究 产品设计开发 原料采购 工厂选择 物流送达及融资等服务 帮助顾客降低采购成本 缩短交货时间 提高产品附加值利丰没有自设的工厂 而是通过与位于全球的7500家供货商进行紧密合作 满足客户的要求 利丰贸易在40多个国家和地区设有67个采购办事处 雇用了5700多名员工利丰贸易营业额和利润保持持续增长 2001年营业额为43亿美元 在大中华地区的贸易采购额为18亿美元 其中纺织品6亿美元 2004年利丰贸易的营业额达59 71亿美元利丰贸易的客户包括Gymboree Abercrombie Fitch 玩具反斗城 迪士尼 雅芳 Rebook 可口可乐 Esprit Debenhams等 利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节 资料来源 利丰有限公司2004年报 北美和欧洲是利丰贸易的主要市场 产品仍然以成衣为主 资料来源 利丰有限公司2004年报 2004年利丰营业额达471 71亿港币 净利润率增长为行业领先的3 4 资料来源 利丰有限公司2004年报 利丰 贸易 有限公司的股权结构 资料来源 利丰有限公司2004年报 利丰经销和零售业务并未纳入利丰集团上市业务体系内 利丰贸易业务经过近 年的发展 从传统的采购代理转型为整体供应链管理 资料来源 供应链管理 香港利丰集团的实践 利丰年报 www L 利丰行的扩张模式 通过购并其他贸易公司实现业务快速扩张 2001年利丰贸易的采购分布 2001年利丰贸易的客户构成 利丰贸易利用国际成本差异 在全球范围内整合劳动密集型消费品资源 利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的 以东南亚为主的地区具有一定的制造优势 利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系 庞大的供货网络 加上利丰对工厂及产品的全面了解 为欧美客户提供广阔的选择空间 供应链管理 利丰贸易的盈利模式 通过为客户提供从设计到产品交付的服务 收取订货额6 12 的佣金 为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力 利丰通常占用供货商30 70 的产能 利丰贸易的核心业务是贸易采购 其核心能力是客户服务 采购网络和管理能力 利丰贸易的业务模式 以五周交货的10000件Limited外套订单为例 缩短交期措施 降低成本措施 时间 五周前 两周 三周 出运前五周确定所有订单细节 基于长期的信任 能够预订未染的纱 预订织布及染整的产能 出运五周前确定织染的细节定制辅料 将面辅料同时运至工厂将订单分给多家工厂同时生产 集装箱不必等到全部装满出运而是顺序去各家工厂装箱 满载后运到客户的配送中心 在韩国购买价格低廉的纱 把纱运到台湾织染在大陆采购辅料 把面辅料运到泰国生产成衣 集装箱到各工厂分批装运 满箱后出运 从而减少等待拼箱的成本 提高灵活性回应速度小批量生产最小订单量 不投资而通过控制工厂30 70 的产量 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的 资料来源 供应链管理 香港利丰集团的实践 www L 通过对产品及供货商的了解 在全球范围内寻找最优组合 实现 无国界生产 利丰 软三元 利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间 利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取 软三元 多年来 企业均致力于减省生产成本 令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步 利丰发现 一件商品在美国的零售价是四元的话 其出厂价仅为一元 若要从生产成本减省5至10美分 是十分不容易的 然而 要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本 以增加利润 却是可行的 软三元 包括了产品设计 原材料采购 物流运输 批发零售 融资 信息和管理等成本利丰从一个中介贸易商 逐步增值而成为客户的全球供应链管理者 为客户提供这 软三元 里的服务 根据客户要求 利丰提供多样化的业务模式 为每一个订单打造一条最优的供应链 为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 利丰贸易独特的运作结构 像大公司一样思考 像小公司一样行动 利丰贸易有 多个部门业务事业部共有 多个业务小组 每个小组服务于若干固定的客户 通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工 从 年员工流失率统计可以看出 一线团队中掌握核心客户资源的经理层流失率并不高 底层业务人员的流动较高 以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务 发挥贸易团队的灵活性 每个部门经营 万 万美元的业务目前利丰贸易大约在全球有300名客户 其中前五名客户的订单额占到总营业额的46 1996年 部门的主管有供应商选择 是否出货等较大的管理和运营自主权上级行政部门为各业务部门提供后勤 行政和财务支持采取透明的奖金激励制度 奖金上不封顶 奖金比例高于同行 利丰集团的供应链构成 利丰集团以贸易为核心 向零售和经销领域扩张 打造供应链的上游 中游和下游构筑协同竞争优势 利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼 Levi s Canon RoyalVelvet生产并销售相关产品 寻找新的业务模式和利润增长点 从利丰集团在供应链管理上的实践经验 可以为供应链管理归纳出以下七点 以顾客为中心 以市场需求为原动力 以需求拉动供应的生产和流通模式 不但能通过快速地响应市场的变化 满足消费者需求 亦可以减少滞销及供货不足的风险强调企业的核心业务 在供应链上定位 将非核心业务外判 企业必须集中资源强化主业 建立核心竞争力各企业紧密合作 共担风险 共享利益 供应链上各企业除了追求自身利益外 还应该一同追求供应链整体竞争力不断对供应链上的工作流程 实物流程 信息流程和资金流程进行设计 执行 检讨和改进 提升供应链的整体效率利用信息系统优化供应链的运作 使各环节更快速地获得和处理信息 对最新的市场变化作出实时反馈和配合缩短产品完成时间 使生产尽量贴近实时需求 企业若能实现按需生产 便能更好地响应瞬息万变的市场 减少存货积压及大幅割价促销的风险通过企业合作和流程的重新整合减省在采购 库存 运输等环节之间的成本 利丰对于自己成功因素的总结 在世界各地奠定的市场地位及灵活调度的优势卓越的采购业务和业绩良好的客户关系快速有效的进军新市场的能力 通过并购实现地域 业务和