浅谈总监理工程师的组织协调能力.doc

浅谈总监理工程师的组织协调能力南阳市油田工程建设监理有限责任公司杨建涛摘 要：总监除具备较扎实的技术能力外，还应具备较强的组织协调能力。总监做好参建各方包括监理内部之间的组织协调工作，促使业主、承包商和监理三方各司其职，分工协作，这是监理的主要工作之一，也是衡量总监综合素质、管理能力的标尺。总监既要敢于坚持原则，也要注意协调中的管理艺术，注重以人为本，平等待人，以理服人。关键词：总监；协调怎样当好总监一直是一个热门话题，一个好的总监不但要有较高的专业水平，更应有超强的沟通协调能力。提高总监的管理和组织协调能力，发挥总监的决策和领导作用，是工程建设监理工作的客观需要。1 组织协调能力是总监综合能力的体现总监理工程师是项目监理工作的策划者和组织者，是团结、带领项目监理机构全体人员完成监理合同中各项职责和任务的核心人物，因此总监理工程师应具备较强的组织协调能力，组织协调能力是总监理工程师综合能力的体现。总监理工程师要做的大量的协调工作，不仅是监理部内部的协调，而且还包括外部与业主、设计、施工及其它有关部门之间的协调。总监理工程师就好比一个乐队指挥，协调好各种乐器的演奏，才能表现出音乐的魅力。在工程建设监理实施过程中，往往是多技术融合，亦有可能是多方在同一个施工项目现场中立体交叉作业，所以，如何有条不紊的协同作战，是非常重要的。总监理工程师要协调处理好参与建设各方的关系，实现项目的控制目标。只有协调好了关系，才能在错综复杂的活动中，处于主动，立于不败之地。 石化工程项目都比较大，工艺复杂，工期紧，参建单位多，组织协调的难度非常大，同时也非常重要，对现场负责的项目总监而言，组织协调能力的高低基本上决定了整个项目监理部的成效优劣。某监理单位有一个监理工程师，工作多年，工作中认真负责，连年被评为先进，领导对其也很满意，于是委派他为一个大型工程项目的总监理工程师，谁知由于他的管理水平以及组织协调能力较差，没有多长时间就出了问题。先是监理机构内部人人不满意，公开对他进行抵触，凡是经他传达的公司决议，均不能得到很好执行，领导也认为该监理机构是一盘散沙；随后由于质量问题一个单体工程又进行了大规模的返工；不久他又认为某业主领导是外行，与其发生激烈争吵。最后单位为了工程的顺利进行，不得不撤换了该同志。事实表明：专业知识易学而组织管理协调能力往往在短时间内难以提高。2 尊重业主，赢得业主的信任与支持如何同业主沟通，做好同业主的沟通工作对项目的开展至关重要，对是否能承接到后继业务也是非常有益的。总监要学会适应不同的业主，要善于应变，因为每个业主的特点是不同的，所以作为总监必须加强学会同业主的沟通的艺术。只要总监同业主沟通顺畅，同时再把监理部人员的积极性发挥出来搞好自身建设，总监的工作才会越做越好，起到事半功倍的效果。总监及监理人员应充分尊重建设单位，加强与建设单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目监理工作和项目监理人员的意见。如果能够赢得业主的信任，现场监理工作就比较容易开展，即使出现差错，比如人员不到位或者监管不力等，也可以及时采取措施进行补救。可是，虽然每个总监都知道要和业主搞好关系，但在实际操作中仍会出现许多不可调和的矛盾，因为业主不完全是一个抽象的组织概念，而是由一些代表不同利益、不同想法的个人组成。比如业主的决策层之间会出现分歧，有时是重大对立，业主的操作层和决策层之间也会有不一致的地方，监理一不小心就被夹在当中，左右为难，这种局面的把握非常困难，通常只能依靠业主内部的平衡来解决。但无论怎样，要处理好和业主的关系，前提是监理自身的业务素质要过硬，不能轻易授人以柄，另外在表明立场和协调关系上要注意分寸，尽量留有回旋余地。3 处理好与施工单位的关系，提高监理成效监理单位和施工单位的关系是监理和被监理的关系。监理单位接受业主委托和授权，根据国家有关法律、法规、技术规范及监理合同、承包合同，对承包单位进行监督管理。因此，可以说监理单位的工作成效在很大程度上是通过承建单位的工作来体现的。正是由于此，总监必须重视与施工单位的工作配合与关系协调，如果施工单位不能与监理单位积极地配合工作，工程项目就很难形成一个协调、高效、有机的管理体系，这样就势必严重影响监理工作的运作水平和工程项目的顺利实施。对待施工单位，必须讲究方式方法。在具体工作中应注意以下两点：（1）平等相待、以理服人。监理单位与被监理单位是建设市场主体之间的平等关系，这在理论上是正确的、合理的，在实践中更是行之有效的。实践证明，与施工单位平等相待、相互尊重，能有助于消除某些施工方人员对监理的抵制情绪。“以理服人”指的是监理工作的公正性和科学性，对于有关技术问题、质量要求、政策法规等方面的争议和纠纷，监理人员必须按照公正、科学的准则去处理，这样才能使施工方人员心服口服。试想，如果监理人员对施工单位一味地居高临下，盛气凌人，即使做到公正合理，也未必能使施工单位顺利接受，这样势必影响监理工作的有效运行。（2）严格监理、寓帮于监。目前监理人员一般均为具有多年工作经验的专业技术人员，在工程施工过程中，监理人员不断积极主动地帮助施工单位解决疑难问题，解答施工人员提出的技术咨询，提出合理化建议，这一切都会使施工方体会到监理人员对其工作的帮助和指导，进而促进双方工作上的配合。但对工程质量必须严格要求，一丝不苟，凡不符合设计文件及施工技术规范的规定时，一定要拒绝验收，总监理工程师拒绝支付工程款。4 妥善处理各参建方的关系和矛盾，使各方协同工作总监理工程师应善于协调各参建方之间的关系与矛盾，具体要做好下面几项工作：（1）协调在同一施工现场、同时施工的各个施工单位之间的矛盾。总监要出面召集各单位负责人，共同制定合理交叉、分区流水的施工方案，在兼顾各家利益的同时，友好协商，寻求损失最小的最优方案。在协调过程中，对于个别单位为顾全大局而发生的停窝工现象，总监要考虑工期顺延问题。（2）总监要亲自协调处理业主和承包商之间的矛盾、分歧、合同纠纷和索赔事宜。这是国家“工程建设监理规范”赋予总监的职责和权限。有时这种协调有一定难度，特别是对业主做工作常会遇到阻力。这就需要总监充分利用法律、合同和平时积累的原始凭证，有理有据地说服对方，最终做出公正合理的妥善处理。（3）总监在协调工作时，既要坚持原则，也要讲究领导艺术和灵活多变的工作方法。要以理服人，不能以权压人，既要监督，也要帮助；既要按规范办事，也要具体问题具体分析。既要会上研究解决问题，也要会下和有关方个别沟通，交换意见。我在当总监时。有一个“三方首脑会议”，下面人员不参加。有事商议事，没事交流情况，也可在一起聊聊天，效果很好。总监应该让人感到是一位德高望重的良师益友。（4）作为总监，应该是技术专家，更应该是管理专家、协调专家，既要有能力，更要有魄力；总监要有总监的气魄、形象、尊严和权威，不能唯唯诺诺、软弱无力，更不能低三下四。有的业主代表不懂装懂，以甲方压人，有的承包商和业主串通一气。遇到这种情况总监要敢于坚持原则，维护应该维护一方的合法利益，特别是应该维护国家的、企业的利益。5 正确处理监理部内部关系，充分发挥监理机构的团队精神项目总监是项目监理部的领导者，如何调动项目监理部每个人的积极性及聪明才智，充分发挥大家的潜能，使监理部成为一个战斗集体，成为具有合力的团队,这对一个监理部来说是一个重要因素。实践经验证明，项目总监不注重团队意识，不善于发挥团队精神,尽管自己成天不辞辛苦、埋头苦干、大事小事一肩挑，不仅工作搞不好，必将成为孤家寡人，唱独角戏，严重的还会引起危机四伏，怨声一片。因此，项目总监必须通过自己身体力行，时时处处起表率作用，以自己的人格魅力感染大家，以自己扎实的专业知识和优秀的管理才能使大家信服。使得你的工作指令，甚至是声音都具有强烈的磁性，并以你的特定地位为核心，充分发挥团队的凝聚力和战斗力。使得监理部每个成员从心里愿意和你一道共事，每个人在各自岗位上各尽其能，各尽其责，相互支持，取长补短，使工作能有条不紊地进行。本人所在的长输管道工程监理的特点是工作环境差，条件艰苦，加上监理人员的层次、来源、性格等都不相同，而又必须在一起共同生活工作，各种矛盾在所难免，没有严格的监理机构内部管理，就无法保证机构的有效运行。因此为保证各方围绕建设工程开展工作，使项目的目标顺利实现，项目监理部内部需加强管理，从严要求。作为总监必须要讲究领导方法、领导艺术,应注意以下几点：（1）针对项目的特点,按照各专业人员的理论知识、业务特长，明确分工，定岗定责。将监理项目的策划思路、目标、措施、方法、要求、纪律、制度进行宣讲，请大家补充修正，集思广益,形成统一意见。做到责任明、方法清、快上岗、早进入角色。（2）要适当放权。在监理过程中，属于专业监理工程师职权范围内的事，总监不要包办代替，相信他们有尽力完成自身工作的能力。他们如有不妥之处，要背对业主或施工方面，交换意见，指出问题，让其自觉纠正。（3）要诚实、谦诚待人。不懂不要装懂，更不要贸然表态。对意见不统一的问题,要以探讨的方式，让对方充分表述自己的观点和理由,以理服人，谁的意见正确就按谁的意见办,三人行必有我师。讲话与布置工作，要态度和蔼,观点鲜明。思考问题，要设身处地，换位思考，全面细致。（4）善于化解矛盾。在监理过程中，专业人员之间、专业人员与总监之间,监理方与施工方之间,常因各自的理论知识、工作经验、工作方式方法，位置角度不同,总会出现不同意见,甚至产生隔阂。出现这类现象不要回避；要积极疏导，善于疏导。疏导要因人因事,分析因果关系，讲理据,说利弊，心平气和,对者支持，错者诱导，有则改之,无则勉之，做到气顺人和。（5）检查监理人员的工作。定岗定责不是放而不管，而是要讲管的范围，管的方法，管的深度。平时通过巡视检查专业工程师的监理频率、深度及操作能力；通过查阅资料检查工作质量;通过交谈了解其工作安排及困难；通过交流,推广好的建议和做法，并冠以同志的建议和做法。这样既肯定了创始人的价值，激发工作热情,