龙湖万科开发与物业合作模式介绍.docx

龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 “为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。 龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。 龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠）的产品或服务替代目前的产品或服务。 正是由这样的理念和实践基础，龙湖的产品与服务赢得了用户高满意度和社会的认可与赞誉，三次获得“全国住宅用户满意度测评”第一名，连续十年、五次获得重庆市“十佳住宅小区”第一名，获得建设部、中国房地产协会评选的“中国房地产诚信企业”称号。二、龙湖物业简介龙湖集团为了把“善待你一生”的理念贯穿于为业主服务的自始至终，于1997年8月成立龙湖物业，现国家一级物业管理资质、重庆唯一的“钻石物管”，是一家专注品质和细节服务的物业公司。经过十余年潜心经营，龙湖物业公司管理业态涵盖了高档公寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等，已成为一家大型综合性专业物业服务公司。随着业务的全国化布局，除重庆外，龙湖在成都、北京、西安、上海等也建立了物业服务公司，把龙湖招牌式的物业服务不断复制到各地。目前，龙湖各地物业服务公司管理的物业面积已超过850万平米，而且随着新项目的集中交付，今明两年会出现物业管理规模会出现更大幅度增长。伴随着龙湖第一个产品的交付而诞生的龙湖物业，把“善待你一生”落实到每一个细微之处，以“满意+惊喜”的服务给业主以独有的尊重和关心，实实在在地研究业主的感受和需求，看什么是业主最需要的，什么是业主最敏感的、最在乎的。多年来龙湖的物业与业主之间形成了相互信赖、和谐共生的鱼水关系。龙湖物业十余年中不断摸索，建立起独具特色的物业服务模式和业务能力，出众的高品质物业服务，为龙湖物业赢得市场和客户的广泛认可，业主满意度历年均达92%以上。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，“善待你一生”的经营理念，龙湖物业十余年来，精细运作，赢得了客户、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。龙湖物业始终坚持为客户提供温馨、全面、细致、周到的专业物业服务。在服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、文明、高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。在龙湖，全程化的服务理念决不仅仅是停留在产品交付之后，而是贯穿于企业经营管理的全过程，所有的方案、工序、流程、制度、规定均围绕着以客户为中心而拟定。三、龙湖地产与龙湖物业业界评价： 龙湖物管是龙湖地产的核心竞争力之一！业主认可： 我们买房子，就冲着龙湖物管，龙湖的品牌而去!合作发展历程龙湖发展初期，物管与地产的关系一直困扰着双方，为解决疑难，龙湖物管曾准备聘请一家著名的品牌企业担任顾问。在商谈合作的过程中，发现他们也无法解决这个问题。尚未发现业内有成功的典范，只有靠自己摸索。龙湖地产与物管用了约4年的时间，透过各种咨询、学习，探讨、试验和总结，结合自己的企业文化、干部素质，明确制订了“地产与物管一体化”战略以及相应的管理机制，确保了地产与物管之间观念一致、资源有效整合、流程前后贯穿，标准落实，双方能够相互支持，共创品牌。至今，这一战略和实施机制以及相应流程、手段仍在不断完善中。其中，地产公司、物管公司高层的观念转变是关键，是需要跨越的第一个关口。绝大部分企业的地产高管都认为，物管只是地产的“末端环节”、是“售后服务”，这种观念阻碍了他们对物管价值的认知。他们认为，地产是地产、物管是物管，物管自己没有做好，怎么能说还有开发企业的原因?每年给物管补贴上百万，难道开发商还有错?! 这就在于物管自身发展战略不清晰，长期被动应付地产的项目，没能有效全程介入，后期一直忙于救火，成本高昂，间接引发员工待遇降低、高流动、培训差等不良状态。尤其，物管的人力资源无法支持地产的项目扩张：地产全国项目布局，物管公司居然不能从大本营向各地项目委派物管总经理，输出其管理模式，开发企业当然不满意相互的影响，导致了恶性循环。 龙湖处理好了地产与物管的关系，明确了地产与物管的定位、战略，龙湖物管就跳出了“恶性循环”的圈子，三次获得“全国住宅用户满意度第一”。 从2000年开始，龙湖地产和物业分离，进行完全市场化的运作。 物管全程介入房地产开发极具价值。龙湖物管在2000年左右开始有意识地实施全程介入，效果明显。物管从项目的硬件规划、建设上进行前期介入。可以为后期的服务、运作有效降低成本。龙湖物管的全程介入，还在于通过全程的参与、全程的服务示范，提升客户对地产、物管企业的认同和满意度。同时也借助地产的营销平台，宣传、展示物管的服务水准，树立物管的品牌形象。龙湖物管的样板房服务有一个标准动作就是“调转鞋头”。客人脱鞋进入样板间参观，服务人员会在其不注意时将鞋子180度调转方向。这个微小的动作为营销加分不少! 交房入住后，龙湖依然贯彻“地产与物管一体化”战略，“服务营销”依然是物业管理服务中的一个核心要素，每一项看似普通的服务，都可以附加深究“营销”的内涵。在这个阶段，管理服务的活动范围超越了物管公司内部以及常规物业服务内容，涵括了整个地产开发的全程，以客户的满意和忠诚为根本的目标(这个“客户”，不仅包含了业主，还包括了地产公司)。国内只有如万科等少数企业达到了这个阶段。 龙湖曾经对早期的项目做过统计，如果没有良好的前期介入，在楼盘接管后12年内，物管公司要花费6080的时间、精力协调处理房屋瑕疵整改相关事宜，才能达到客户满意。而有些建筑的硬伤，一旦造成，后期根本无法改变，业主即便勉强接受现实，也是心不甘情不愿，将会成为业主、物管心中永久的一块疤。变成定时炸弹，一旦被其他的事件引发，完全有可能导致“与开发企业、物管新帐旧帐一起算”的后果，多年声誉毁于一旦。对物业公司的定位：l 物业管理与开发是一条战线！共同支撑、共创品牌！l 物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准！龙湖物业-地产整合互动：整合推展 名利双收龙湖物管得到了客户、行业的广泛认同，也愈发实现了企业的核心优势战略；龙湖地产与龙湖物业的良性互动更加有序和系统；品牌建设的意识、观念并“机制和政策”上得到保障。 最后的防线 服务营销 活动营销 全程介入 反推工程 人员交流轮岗促进地产开发 全程介入提要求 一票否决 营销奖金 轮岗 补贴 推广物业品牌地产支持物业132 全员服务 全员营销 活动服务 服务营销 体验式营销 亲情营销 文化营销服务营销4 与营销的互动3l 三位一体的营销推广l 社区活动营销l 营销推广物业l 物管参与营销活动、口碑营销物业全程介入房地产开发贯穿建设与营销、服务全过程（1）规划设计（2）施工阶段（3）营销阶段（4）物业机构组建阶段（5）验收接管阶段（6）交房装修阶段（7）实务管理阶段（8）经营拓展阶段1. 规划设计完善服务2. 施工建设监理服务3. 营销推广配合服务4. 物业服务机构组建5. 验收接管细化服务6. 业主交房与装修关怀服务7. 实务管理阶段细节服务（营销）8. 经营拓展与提升全程体系各阶段工作内容要点服务机构组建 涉及：以PDCA方法，定期充实、螺旋式完善全程体系，形成模块化、标准化；达到：在服务、管理上逐步实现“精细化”，持续保持并提升客户满意度、忠诚度！营销推广阶段涉及：法律文书完善、售楼处管理服务示范、物业管理政策、合约答疑、地产营销促销活动组织与配合；达到：展示服务水准，与地产互动，三位一体推广，提升品牌形象。施工建设阶段涉及：参与设备选型评估、维保合同评审、工程进度与质量的跟踪，指导完善建设档案等、推行质量营销。达到：降低后期的管理难度和成本之功效。规划设计阶段涉及对各项目、各阶段规划方案、图纸的评审，充分反馈物业管理的意见。达到：合理优化设计，监控、减少后期工程瑕疵，减少业主纠纷，降低运作成本持续改善定期充实、完善全程体系，形成模块化、标准化，持续传承和提升！经营拓展阶段涉及：项目内部对业主服务渠道和内容的拓展；项目外部拓展管理项目和范围；达到：扩展企业发展空间和经营范围，提升经济效益和社会影响力实务管理阶段涉及：“部门规范化管理”，重点在各部门的专业运作标准化、规范化。达到：日常服务有序运转、品质可控、服务管理可传承。入住装修阶段涉及：交房程序设计、过程控制、客户关怀、装修管理、工程整改跟踪等；达到：项目顺利交付客户，装修有序管理，服务等。验收接管阶段涉及：制定验收标准及程序并培训，有序接管项目，对工程瑕疵整改实施跟踪等。达到：物业有序接管项目，与开发协调处理项目瑕疵，保障客户满意。龙湖集团在房地产开发与物业管理上采取一体两翼的战略，两者中高层管理人员级职待遇一体化；在工作中采取轮岗的制度，目的是增强管理人员在开发与物业管理业务中的通用性和协调性，有利于整个业务流程的管理和品质保障。总结其经营模式：核心是：物业公司严格按照合同约定的内容执行，对于超出物业合同的部分采取有偿机制，对物业提供的附加增值服务提供相应的费用支持。例如：在项目开发前期，开发向物业支付前期咨询服务费；在项目销售阶段，开发向物业支付营销活动协助费和配合费；在业主入住验收阶段，开发向物业支付分户验收费用；在业主入住初期，开发向物业支付遗留问题工程维保费。（并采取双倍惩罚机制）实质是：严格明确了物业费是物业公司依照物业服务合同向业主收取的对业主的房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境等项目进行日常维护、修缮、整治及提供其他服务的费用。物业费不包含物业向开发商提供的前期咨询、营销协助配合、分户验收和遗留工程问题维保等费用。万科篇一、万科地产简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科1988年进入房地产行业，万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。二、万科物业简介万科于1990年介入物业管理行业，于1992年初正式成立万科物业，是万科集团全资下属企业。作为国内最早从事物业管理的专业机构之一，万科物业见证了物业管理行业发展的风雨历程，经过二十年的不辍努力，公司已发展成为业务范围遍布全国的大型物业品牌企业。作为国内较早从事物业管理的专业机构之一，万科物业始终坚持全心全意全为您的服务宗旨，秉承服务至诚，精益求精，管理规范，进取创新的质量方针，运用超前的管理理念和创造性的思维，不断探索物业管理新模式，积极参与行业竞争，在推动物业管理行业发展的同时，不断开辟新的业务领域。迄今为止，万科物业服务项目覆盖高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼及政府公共物业等多种类型，业务范围涵盖小区前期规划评估、交通规划、安保服务、清洁服务、园艺绿化养护、设施设备集约化维护、会所经营、办公楼内部服务，房产中介代理、楼宇智能化设计研发、绿化工程等诸多领域，并已形成紧贴顾客需求，层次丰富、特色鲜明的服务模式和体系。凭借规范化的管理、专业化的服务，多年来万科物业持续领先于国内同行业，为社会树立了先进的、具代表性的物业管理形象，万科各地物业管理项目已先后获得国家、省、市级优秀物业管理小区（大厦）称号。万科物业从1991年起根据小区各自不同的特点而进行的度身订制 “共管式”管理模式、“业主自治与专业服务相结合” 管理模式、“酒店式”管理模式，“无人化”管理模式、“个性化管理服务”模式等多种特色管理模式，从而将物业管理服务的内涵提升到一个新的层次。2001年以来万科物业没有放松过探索的脚步，又陆续推出了“同心圆”服务计划、“邻里守望”物业管理模式、“区域客户助理”、“体验式服务”、“管家模式”等服务模式，均受到良好评价和效果。通过多年的努力和积累，万科物业已发展成为万科品牌的重要组成部分，为万科房地产品牌的树立做出了积极的贡献。如果用一种简单的方式来概括万科物业模式的话，可以归结为十二个字，那即是：“规范、透明、恰当、细节、顾客、团队”。这十二个字六个环节，没有一项称得上是秘密武器，任何一个企业都深知其重要性且无不大力在企业中推行。然而，为什么这些极其平常的要素却能导致万科的成功呢？原因即在于万科物业使得这些要素能够在企业中得到有效的落实与执行。万科物业对于细节的追求，可以说是达到了执着的境界。万科物业在许多场合都不讳言地坦承，对待细节的品质观和价值观是万科物业致胜的法宝。万科物业的品牌之道甚至可以更简单地说成是，大家同样都在做的事，万科物业把这些事的细节做得更完美。在万科物业管理的小区中，处处都能体现出这个企业对细节的关注和心血。顾客在万科物业的企业价值链中，占据着无可替代的重要位置。可以说，万科物业的一切企业活动都是围绕着“业主满意”为一准则来运行的，非常重视业主的意见和满意度，在企业内部一贯地强调与业主的沟通。万科物业每年都进行两次顾客满意度的全面调查，早期这种调查由自己做，后来担心不客观，不能如实反映业主的真实想法和对服务的满意状况，就出资委托兰邦、华南国际等知名的外部机构负责，从而得出更真实客观的结论并据此改进服务品质。在对待顾客投诉上，万科物业也展现出业内难得一见的勇气和开放的心态，不仅在公司开通了各级的投诉电话，甚至开通了网上投诉。有人开玩笑说：你万科就不怕在网上抖出什么影响企业形象的事来？万科物业回答说：我们就是要让万科在投诉中完美。三、万科地产与万科物业发展历程：90年，万科集团开始正式从事物业管理业务万科物业管理是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并逐步发展起来的。万科集团自1988年开始介入房地产行业，1990年建成第一个房地产项目-深圳天景花园，受SONY公司售后服务的启发，万科首先把房地产定位为产品经营，物业管理即产品售后服务。从一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。92年，深圳万科物业管理公司正式注册成立1992年1月万科成立下属第一家物业管理公司-深圳市万科物业管理有限公司，伴随万科集团的成长，如今万科物业已迈向第20个年头，万科物业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。发展之初万科物业隶属于万科地产公司，由地产公司实行对万科物业的管理权。在中国房地产业，万科首创了以物业管理来统一解决房地产的售后服务问题。在多年的物业管理经营实践中，万科得出一个结论：“得客户者得天下！”2005年，万科把各区域的项目物业管理处更名为物业管理中心，这不仅仅体现万科加大了物业管理的力度，而且也为万科进行内部治理结构的优化开了个好头。2008年7月，万科地产与万科物业完成行政隶属关系的分离为顺应中国物业管理行业的发展趋势，万科物业2008年顺利完成了与地产之间的建管分离，组织变革后万科物业目标明确，矢志成为中国最让客户安心、最具竞争优势的物业服务提供商。随着中国经济的稳步发展，物管市场前景可期，也给万科物业留下了更广阔的发展空间。品牌、运营、人才优势明显的万科物业已完成战略布署，将迎来又一个跳跃式的黄金发展期。2009年1月18日，集团进行物业系统组织变革万科物业调整”3+X“区域管理模式，取消三大区域物业部和集团物业管理部设置， 设立由物业事业本部及一线物业公司组成的物业事业部, 成为集团独立事业单元。四：万科地产与物业合作关系：在业务关系上，物业公司与地产公司作为两个独立经营的经济实体，建立清晰的业务流程，按照内部市场化原则，明确双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业公司的良性经营；在具体委托业务上，地产公司与物业公司之间应以契约形式明确各自权利和义务。 1.万科物业的前期介入为提供令客户满意的产品，规避和减少项目缺陷，在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段，物业公司将提前介入，站在业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，提出建设性意见。市场调研前期研究方案策划前期介入接管验收入伙办理日常物业管理策划阶段前期准备启动阶段成立管理处迎接业主项目立项项目策划营销策划规划设计策划销售施工管理竣工验收接管验收集中入住物业管理产品线房地产开发产品线2.万科物业公司参与地产公司质量缺陷管理工作的模式：2.1物业公司职能部门对地产公司职能部门 参加地产工程管理部组织专业例会l 物业公司品质部专业岗定期参加地产工程管理部组织专业例会，以专题报告、案例分析、缺陷宣讲的形式参与，共同研讨解决办法。 专项问题研讨与解决l 物业公司不定期收集在设计、建设、施工、业主在产品感受方面、后期物业管理方面的在产品缺陷问题，并与标准化建议书的形式提交工程管理部，制定解决措施或者统一做法：l 物业公司品质部每季度梳理在项目接管验收中，每季度整理接管验收总结，并对重大安全风险问题进行预警，工程管理部协助推进安全