市场导向的战略计划课件

1 第二章 市场导向的战略计划 2 本章要点 2 1市场导向的战略计划2 2公司和部门的战略计划2 3业务战略计划 3 2 1市场导向的战略计划 4 利益攸关者 确定利益攸关者和他们的需要 股东 顾客 雇员 供应商 分销商 为不同的利益攸关者提供最低的满意水平 门槛 寻找和满足关键的利益攸关者 5 过程 管理核心业务过程 为每个过程建立跨职能小组 6 核心业务过程的平滑管理 新产品的开发过程 存货管理过程 顾客的搜寻和保持过程 订单 付款过程 顾客服务全过程 7 资源 从外部获取更好质量和 或更低成本的非核心资源 如清洁服务 法律保护 生产过程 外包的趋势 如耐克 手机业 关键 掌握和培育公司的核心资源和能力 8 核心能力的特点 是具有竞争优势的资源 在应用上有潜在的宽度 竞争者难以模仿 9 组织和组织文化 体现一个组织的经验 历史 信仰和标准 有远见的公司 有比较优势的公司 高绩效公司始终坚持发展一个核心理念 决不动摇 10 2 2公司和部门的战略计划 2 2 1确定公司的使命2 2 2建立战略业务单位 strategicbusinessunits 2 2 3为每个战略业务单位 SBU 分配资源2 2 4计划新业务 放弃过时的业务2 2 5案例及讨论 哈雷摩托车 11 战略计划 执行和控制过程 12 2 2 1确定公司的使命 公司使命的关键要素 公司的历史 所有者或管理者的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 13 2 2 2建立战略业务单位 战略业务单位 StrategicBusinessUnits 是一项独立业务或相关业务的集合体 能与公司其他业务分开而单独运作 有自己的竞争者 有一个专职经理 负责战略计划 利润业绩 并且控制影响利润的大多数因素 14 2 2 3为每个战略业务单位 SBU 分配资源 两个著名的投资业务组合评估模型 波士顿咨询公司模型 BCG模式 BostonConsultingGroupmodel 通用电气公司模型 GE模式 TheGeneralElectricmodel 15 波士顿咨询公司市场成长 份额矩阵 BCGmodel 问题类 现金牛类 6 瘦狗类 明星类 16 通用电气公司模型 GEmodel 市场吸引力 业务优势组合分类 市场吸引力 业务优势组合战略 17 市场吸引力 业务优势组合分类 18 市场吸引力和业务优势包含要素 市场吸引力 总体市场大小 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会 政治 法律 业务优势 市场份额 份额成长 产品质量 品牌知名度 分销网络 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 研发绩效 管理人员 19 市场吸引力 业务优势组合战略 20 2 2 4计划新业务 放弃过时的业务 密集型成长 一体化成长 多元化成长 21 成长机会的主要类型 密集性成长市场渗透市场开发产品开发 一体化成长后向一体化前向一体化水平一体化 多元化成长同心多元化水平多元化跨行业多元化 22 案例及讨论 哈雷摩托车的传奇故事 23 哈雷一戴维森的成长足迹 1903年 21岁的威廉 哈雷 20岁的阿瑟 戴维森和18岁的比利 戴维森注册成立了哈雷一戴维森摩托车制造公司 1905年 哈雷一戴维森摩托车在芝加哥举行的摩托车比赛中夺得锦标赛冠军 一战爆发后 哈雷一戴维森公司反应敏捷 全力生产军 警专用摩托车 1920年 公司在全世界共售出27万辆哈雷一戴维森摩托车 成为众所周知的摩托车精品 一战结束后 全球经济萧条 美国摩托车制造行业最后只剩下了印第安和哈雷一戴维森两家摩托车制造公司 1933年哈雷一戴维森只卖出了6000辆摩托车 24 二战爆发 又带给哈雷一戴维森一次良机 它与美国政府签订了多宗大额购车合同 战争期间共为盟军提供军用摩托车9万余辆 并同时生产民用摩托车 20世纪50年代 哈雷一戴维森摩托车成了崇尚个性解放 喜好挑战传统的美国年轻一代的首选 行头 公司进入发展的鼎盛年代 但是 在没有竞争对手的情况下 哈雷一戴维森公司逐渐开始自傲起来 继续生产已经老化的哈雷一戴维森摩托车 理由是 反正那帮非哈雷一戴维森摩托车不买的年轻人对于车型及配置有何不满 都会自己动手去改进的 25 20世纪60年代 日本四大摩托车制造企业 本田 雅马哈 铃木 川崎联手挺进美国摩托车市场 大量抛售外型酷似哈雷一戴维森 但重量更轻 质量更好 价格更低廉的新奇摩托车 公开向哈雷一戴维森叫板 经过长达10年的拉锯战 日本公司获胜 哈雷一戴维森濒临破产 1969年 哈雷一戴维森以2100万美元的价格将股权卖给了美国机械与铸造公司 AMF 但美国机械与铸造公司接受经营管理权后 反而另起炉灶 打造AMF自己的摩托车品牌 哈雷一戴维森公司再度濒临险境 26 1981年 以杰弗里 布莱斯坦为首的30位哈雷一戴维森摩托车制造公司高级经理人 揭竿而起 赎回了控股权 经过这帮 哈雷一戴维森人 的苦心经营 以及美国政府推出的 对进口摩托车征收高额关税 这一保护政策的实施 哈雷一戴维森终于在3年后夺回了失去的市场份额 重新获得了美国摩托车产销行业 龙头老大 之位 1988年 哈雷一戴维森公司的摩托车已占有美国摩托车销售市场54 的市场份额 被时任美国总统的里根称赞为 真正的美国成功史 2001年 哈雷一戴维森公司的纯利润突破4亿美元 各种型号的摩托车订单已排到2004年 2002年 哈雷一戴维森摩托车制造公司获得美国著名财经杂志 福布斯 的 2002年度最佳公司 桂冠 27 三类典型的哈雷迷 高雅猎娃全球俱乐部组织 哈雷一戴维森车主协会的雅号 成员 私企老板 律师等高级自领 以及各种专业人士和其他中产阶级分子 特点 节假日进行张扬个性的聚众飙车 还经常举办慈善性飙车大赛 将所得捐助给社会福利事业 在他们眼里 哈雷一戴维森摩托车并不刻意注重整车性能 而是追求用车的不同凡响 28 逍遥骑士得名于名星马龙 白兰度主演的电影 野人 描述战后美国大兵用哈雷一戴维森摩托车发泄怀旧和反叛情绪 公映后赢得了广泛的共鸣 以至逐渐形成了 逍遥骑士 摩托车帮派 特点 这些人从改装摩托车的造型 到服饰 到生话 无不露出极为鲜明的 哈雷一戴维森精神 他们认为 一个血气方刚的男人 只有驾驭哈雷一戴维森这个 钢铁猛兽 才会最大限度地体味 征服 的快感 他们拥有全球发行量最大的摩托车杂志 EASYRIDERS 有EASYRIDERS的品牌服饰 而且发展成为一种时髦的生活方式 29 地狱天使是 哈雷一戴维森迷 中一支叛异的队伍 与流氓 无赖 暴徒是同义语 成员 1946年 一支曾经战功卓著 而被全体解散的美国航空兵大队的飞行员 特点 他们穿上带有飞行员徽记的皮夹克 跨上军用哈雷一戴维森摩托车 到处惹事生非 砸烂橱窗 捣毁店堂 骚扰民宅 冲击政府 成为人见人厌的不法之徒 哈雷一戴维森公司一再公开声明 与 地狱天使 划清界限 30 思考和讨论 2003年是哈雷一戴维森摩托车制造公司的百年诞辰 这个一百年只生产摩托车的哈雷 一百年仍坚持自己个性的哈雷 一百年成就世界摩托车大王的哈雷 对中国众多进行多元化发展的企业有怎样的启示 你怎样看待企业的多元化发展 31 2 3业务战略计划 2 3 1业务单位任务2 3 2外部环境分析 机会 威胁分析 2 3 3内部环境分析 优势 劣势分析 SWOT分析 2 3 4制定目标2 3 5制定战略2 3 6制定计划2 3 7执行2 3 8反馈和控制 32 机会 2 3 2外部环境分析 机会分析 1 公司开发更强的照明系统2 开发成本更低的照明系统3 开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4 开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 33 2 3 2外部环境分析 威胁分析 1 竞争对手开发更好的照明系统2 长期严重的经济萧条3 成本增加4 立法要求减少开办电视演播室 威胁 34 2 3 3内部环境分析 优势 劣势分析 营销能力公司信誉 市场份额 产品质量 服务质量 定价效果 分销效果 促销效果 销售人员效果 创新效果 地理覆盖区域 财务能力资金成本 来源 现金流量 资金稳定性 35 2 3 3内部环境分析 优势 劣势分析 制造能力设备 规模经济 生产能力 甘愿奉献的劳动力 按时交货的能力 技术和制造工艺 组织能力领导者的远见卓识 员工的奉献精神 创业导向 弹性 适应能力 36 2 3 4制定目标 层次性 定量化 切实可行 协调一致 37 鄂尔多斯战略目标对比 38 2 3 5制定战略 全面成本领先 差别化 集中化 39 战略联盟 Strategyalliance 产品 服务联盟 促销联盟 后勤联盟 价格合作 40 麦肯锡 McKinsey 的7 S构架 2 3 6执行 41 2 3 7反馈和控制 环境一直都在变化 公司应当在随时关注环境 并回顾和修订它的计划 执行 战略 甚至目标 42 中国胶卷市场 三足鼎立 案例与讨论 Fuji Lucky 43 中国的胶卷市场 10亿元人民币 44 中国市场前三家胶卷公司市场份额 45 与中国政府经过近四年的艰苦谈判 1998年3月达成协议 对国内7家感光企业实行不同政策 3家 厦门 汕头 无锡 建合资公司 3家 上海 天津 辽源 给予经济补偿 中方保证3年内这3家公司不与其他外商合资合作 1家 保定 不参与合资合作 柯达向中方支付资产转让费和经济补偿费共3 75亿美元 柯达公司建立的合资公司 无论是管理控制还是市场进入都取得了成功 当地的合作伙伴虽然拥有少数股权 仍有兴趣帮助合资公司进入市场 柯达 大举进军中国市场 46 WFOE战略 Whollyforeign owned 使用中国的劳动力 雇佣中国的管理人员 本地化生产从当地的中国供应商处购买原材料和配件 为当地社会做贡献 47 柯达 大举进军中国市场 1978年进入中国市场在90年代早期只有20个办事处 40名员工 柯达胶卷的生产排名第三 相纸第四柯达最早在1927年来到中国 1951年退出 20年后成为中国市场的领导品牌从1998年起陆续在华投资12亿美元在3个工厂雇佣了6000名员工 全国设有26个办事处2001年 柯达拥有胶卷和相纸63 的市场份额中国在柯达全球市场的排名由17位升至仅次于美国市场的第2位把亚太总部搬到上海 大力发展在华业务 48 宏伟计划接管中国大部分感光企业 8个中的6个 经过谈判 2001年末之前成为感光材料行业唯一一家在中国投资的外国公司 3年协议 1998 2001 柯达 中国 公司拥有80 的份额购买2家当地感光材料生产商 厦门福达和汕头公元 拥有80 的份额 柯达 无锡 拥有70 的股份 向其他3家公司支付经济补偿费 3年保护期 49 中方利益减轻了巨额债务 提供2000个工作岗位 得到了公司未来发展所需的资金 柯达承诺在短期内使中国感光材料生产成为世界领先者 厦门合作公司前4个月交的税超过了老厂过去14年的交税总额 柯达利益快速获得本地化生产的原材料基地 50 降低生产成本15 20 建立了更好的销售渠道 中方承诺2001年底之前其他公司不得在华投资外商 柯达的快速冲洗店9万9即可开店 90 可贷款 柯达提供运营和营销培训 申请开店的人中超过一半是竞争公司过去的雇员柯达鼓励零售商店在店内设立柯达快速冲洗店2001年底柯达冲洗店的数量近7000家 数码冲洗店达到1000家 51 柯达的预期增长速度是16 柯达在其他市场业务的增长大约是该国家 地区 GDP增长的两倍 只有大约15 的家庭拥有照相机每个中国人一年平均购买0 2卷胶卷 美国和日本近75 的家庭拥有照相机 年人均使用胶卷3 2卷 柯达2001年的相机普及计划 KB10型相机仅售99元人民币 试图攻陷中小城市和农村市场 52 婚纱摄影市场的巨大潜力上海新婚夫妇平均花费2 000 8 000元用于婚纱摄影中国每年有900万新婚夫妇 只有200万专业摄影相纸 柯达的新技术拥有数码相机43 的市场份额与上海达海公司合资生产全美最畅销机型DC3500Easyshare数码相机 柯达拥有80 股份 推向中国市场中国市场70 的增长率 全球48 数码影像服务中心 数码影像 CD Internet服务 53 柯达的SWOT分析 优势 S 全球知名品牌 产品的高质量与可靠性 与中国政府的良好关系 中国庞大的制造基地 广大的分销网络 公司运作的灵活性 资金雄厚 劣势 W 部分消费者偏爱国产货 文化 语言的差异 在中小城市和农村销售不良数码技术 机会 O 中国广阔的待开发家庭市场 与乐凯建立联盟 打开新市场 和数码打印设备公司合作 开发其他细分市场 如牙科 威胁 T 数码相机的需求增加 市场的快速成熟 来自富士 乐凯的进攻富士与乐凯建立联盟 54 开始本地化 在深圳建立一家制造厂中国加入WTO后寻找批发和零售机会 关税从50 降至35 2001年广告费支出超过6500万人民币 用香港名星郭富城等百万开店 3年内试图建立1 000家能冲洗传统胶卷 数码相的全新数码激光冲印店在上海建立了富士公司 考虑向大陆转移生产 富士在中国 新的市场战略 55 2002年春节 富士在上海地铁的广告全部被柯达的明黄色广告所取代富士反攻 在上海外滩一口气开了7家专卖店 形成 绿色奇观 而且价格从19元降至13元 低于成本价 富士主攻旅游景点市场柯达平均一天开3家店 其总数是富士的两倍 富士 与柯达的竞争 56 富士在数码技术上占有优势在上海的新公司集富士数码激光打印机和胶卷服务网络于一体富士的数码服务覆盖了超过