绩效管理意义和绩效管理原则80.doc

33 / 34绩效评估他做主(发表日期：2004年05月04日)不要强加于人，邀请员工全面参与。取得大家共识，心甘情愿推动变革。Kenneth Cloke、Joan Goldsmith 著因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）写到：“传统的绩效评估方式被认为只是一种人事方法而屡遭责难，这种方法根本无助于管理者判断其下属的个人价值观，进而根据这些判断采取行动。没有任何管理者拥有或者能够学到必要的技能，来有效地履行绩效评估这项职责。如果完全了解了绩效评估的后果，甚至很少有人愿意接受这种评估方式。” 麦格雷戈在上个世纪50年代所写的对于绩效评估的批判在今天仍然是适用的。虽然很多公司从那时候起就已经大大改善了绩效评估体系，但是大多数公司没有把握麦格雷戈批判背后更为深刻的寓意。问题并不仅仅是公司采取了一种等级化的、自上而下的评估方式，还在于他们没有让那些被评估的人参与到评估标准的界定和评估流程的设计中去，没有让员工参与到回顾自己如何达到评估标准的过程中，也没有保证他们的评估是以一种人人平等的、合作的和相互支持的方式做出的。 麦格雷戈相信，没有人有权利或者能力去评估别人。况且，当你试图迫使人们被动去改变的时候，绩效评估就不可避免地起反作用。告诉人们应该怎么做远远不如邀请他们成为评估自己行为的积极参与者，帮助他们弄明白自己如何能够提高，以及激发他们提高自我的积极性。 评估的唯一目的应该是改善员工的绩效。这意味着公司的每一位员工都必须负责选择评估的标准、界定评估的流程、保持评估的记录、追踪绩效的进展、以及实现绩效的目标；意味着邀请员工全面参与，并且清楚地公布评估流程的目标和价值观取向，以便于每个人都清楚地知道他们所提供信息的潜在用途。如果一项评估是用来支持关于员工安置或者薪酬的决策，或者支持制度的实施或废止，那么它就应该与专注于提高员工绩效的绩效评估分开进行。评估流程的目标和价值观取向如果得不到充分理解，就会导致评估效果的下降，因为员工可能会掩饰或者掩盖错误而不是承认错误。 所有的绩效评估都是以一定的价值观为基础。价值观反映出你心中的优先选择，强调你所关心的事情，以及限定人们应该做什么。它们是关于把行为和理想加以协调，将理论和实践加以整合的方式。 如果评估标准的建立缺乏员工的参与，没有经过讨论就强加于人，被官僚地加以解释，被上层强制推行，并且被下属盲目地默认，那么对员工的评价就不是基于他们认同的价值观，他们就会感到自卑，失去了变革的动力。 相反，如果这些价值观是通过员工参与的方式加以明确的，评估标准经过了商讨并一致通过，对标准的解释也是弹性的，并且公司鼓励员工们相互评估，那么所有的参与者都会对自己感觉更良好，就会支持这样的评估流程，并且积极地寻求变革，这些都是因为评估的结果反映了员工们共同的价值观、理想和标准。 价值取向：评估什么就得到什么 参与性评估将员工绩效分析与员工认可的明确的价值观挂钩。这些价值观包括倾听顾客心声、追求优质服务、团队合作、或者全力以赴地跟进。 经过这一分析，人们可以甄别出理论上的价值观和实践中的价值观的差距，并就此达成共识。在此基础上，通过回答一些初步的问题，来提高员工的绩效。这些问题包括：你的价值观是什么？它们怎样被应用于你的工作？你如何知道自己是否成功地应用它们？在你信奉的价值观和你实际的行为之间是否有差距？你所获得的效果与你的意图是否一致？类似这样的问题能够使员工提高自己的认知度和信誉度，从而弥补价值观的宣示与实施之间的差距。 评估的内容和方式将决定你获得的结果。例如，在一项最近的研究中，一些志愿者被要求做一个简单的任务，并且被告知质量和数量在他们最终的评估中都是重要因素。然而，参与者可以在他们完成任务的过程中，观察到他们的评估人到底在衡量他们工作的质量还是数量。研究人员发现，当参与者认为评估人只是衡量质量的时候，他们工作的数量就会减少，而当他们认为评估的是数量的时候，质量就会下降。 因此，对于公司来讲，重要的不仅仅是规定评估的内容，还要采取实际行动，评估他们确实希望得到的东西。这意味着将重点从满足最低标准转移到实现最大的、独特的个人、团队和公司的目标上来。 在参与性的绩效评估中，评估者需要尊重每一个被评估者的尊严，满足其智力的、社会的和生理的需要，全力支持他们的学习，并且在组织上支持他们超越自我。评估者应该将绩效评估视为一个鼓励终身学习的过程和一种变革的策略，而不是一个毫无意义的官僚式的走过场。 举个例子，有一个小型公司的首席执行官，为他的领导团队不能够扩大业务并产生收益而恼火。在他看来，该团队既没有培养客户，也没有进行业务销售。他在评估这个领导团队成员的绩效时，说他们做得很差，并要求他们带来更多的生意，否则就炒鱿鱼。他试图通过使他们感到羞愧的方式让他们顺从，而不是邀请他们参与到问题的解决中去。因此，团队的成员变得士气低落、退缩，并拒绝在他们的工作中做出任何改变。 一位公司外部的顾问向这位首席执行官建议，让该领导团队自己进行参与式的评估，回答以下这些问题：我们做了哪些成功的事情？我们为什么无法做成生意？我们如何确定努力的方向？为了提高收益我们应该怎么做？该团队由于积极参与到评估流程中，结果从原来拒绝变革，转变成现在一致支持新举措。他们都互相分享绩效中的缺点和贡献潜力，确立彼此支持的策略，瞄准新客户，做好工作计划，携手并肩、全力以赴地实现工作成果。 评估流程：员工和协助员一起工作 对于大多数的公司而言，检讨和重塑旧有的评估流程，是开始设计参与式绩效评估体系的最好方法。这可能意味着通过与员工面谈、聘请顾问或者举行专题小组会议，以发现旧有评估体系失效的原因，在使用传统评估流程时忽视了什么信息，以及如何重新设计整个评估流程才能获取成功所必需的信息，并战略性地使用这些信息。 任何一个由员工设计并用于评估自己绩效的评估体系，都会被认为比管理者设计出来评估下属的体系更公平且更准确。因此，每一个员工，特别是那些绩效有问题的人，都应该积极参与评估流程的重新设计。他们应该认同单一的一套适用于每个人的价值观、原则和评估指标。 以下是参与式绩效评估的步骤，通过这些步骤，员工从树立原始的目标开始，到厘清自己的能力，最后全力以赴实现目标： 第一步，让被评估的员工根据已有的成功惯例，为个人的发展、绩效的提高、以及同事、顾客关系的改善，确定可行的标准和目标这些成功惯例清楚地界定了每一个绩效层面所需的技能。然后委派评估协助员或者协调员就这些标准和目标进行反馈，并提出修改、完善或者添加内容的建议。这些建议员工也许会接受、修改甚至拒绝。如果员工拒绝，那么协助员就要重新采取不同的方法，比如积极地倾听或者解决冲突。 第二步，确保员工和协助员对所要解决和评估的问题达成一致，并且共同寻求同事的反馈。 第三步，让协助员和员工一起分析反馈的结果，并就其主要结论达成共识。如果出现了差异、矛盾和无法解决的问题，他们应该密切合作，共同探究、掌握并解决这些问题。 第四步，让员工根据评估结果找出自己的优缺点。再由协助员对这些优缺点提出反馈，并就员工的培训计划、教练、辅导等内容提出建议，以帮助员工改善绩效。 第五步，协助员和员工应该一致同意：员工需要怎样做，才能提高每一个评估领域所要求的能力；协助员需要怎样做，才能确保向员工持续提供了具体有效的支持。 最后一步，确保协助员和员工对双方达成的共识加以回顾，然后为实现共识而全力以赴。让他们设定时间表和标杆指标，并同意定期会面以检查进展情况。他们应该共同确定与团队成员及内部顾客交流工作成效的内容和方式，他们还应该互相就各自在评估流程中发挥的作用提出反馈，以求改进。 评估方法：360度评估备受青睐 所有的绩效评估都会受到评估者的经历和背景所影响、误导。因此，最有效、最公平、最公正的员工绩效评估方法是全面的360度评估。360度评估法包括以下这些内容： 自我评估。所有的员工都诚实地评估自己的绩效。 团队或同事评估。所有的团队成员或者同事都来关注，某个团队成员应该怎样做才能改善绩效。 垂直评估。管理者评估他的下属，同样地，管理者也要相应地受到下属的评估。 客户评估。每一个部门都要请它的内部客户（有时候是外部的客户）来评估：本部门的工作哪些是有效的，哪些无效，应该怎样做来改善它。 360度评估流程有着诸多目标，包括：掌握一个员工的整体绩效状况，并就此进行交流；鼓励员工、团队和部门去学习、去尝试并改善他们的绩效；提高公司的学习热情和适应性；在全公司鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题；把绩效的焦点落实到顾客的需要和期望上；引导公司中的员工将参与式评估看作是公司价值观和文化的有机组成部分，而不仅仅是点缀。 360度评估流程的真正目的不仅仅是收集信息，还在于比较和整合来自不同视角的各种数据，以便于从这个流程中获得更丰富、更深入的信息。这种认识会引发更深层次的以及面对面的对话，带来团队合作，或者启动教练举措以解决问题。 该评估流程所产生的关键结果是，评估的主要方面和在每个方面改善绩效的步骤获得了大家的共识。为了获得这样的结果，评估的工具需要简化，评估的流程需要简短。例如，有一个公司就通过集体努力建立起一般性的绩效标准，以下就是这些标准的一部分： 任务或者技术能力：完成既定任务的技术水平。 适应性、随机应变和主动性：适应新挑战，发现资源，或主动地运用自己的判断力而不需要等待具体的指示。 责任心和可靠性：承担责任并为了确保工作正确地完成而遵守义务。 建立关系和流程技能：通过团队合作的方式与其他人一起努力，帮助他们一起更有效地工作。 尊重他人：尊重他人，并与他人和平共处。 交流、协商和冲突解决技能：清晰且有效地交流、集体协商、以及解决同事间的矛盾。 领导和辅导技能：当一个好领导，并帮助他人成为合格的领导人。 这些标准的价值在于，它们所界定的技能并不多，因而是可以把握的，这些技能是参与式评估流程的重点。当然，在“可把握”的原则下，这个技能清单还可以加长。通过紧密锁定具体的技能，绩效评估流程不仅不那么费时而且更注重实效。 惩罚开除：推心置腹之后的谨慎选择 如果参与式绩效评估不能促成改进，而且员工的绩效还是没有起色，那么下一步也许就要启动另一种评估流程，虽然这种流程可能导致惩罚或者开除员工。这种失败可能归咎于参与的不充分。原因可能是绩效目标定得太高，培训不充分，或者绩效期望不够清楚或者交流不当。这可能意味着该员工并不适合现在的工作，或者不具备满足工作需要的技能，或者已经放弃并选择了不思进取；也可能意味着是管理者不能消除员工的防御心理，或者是员工由于与同事发生的冲突没能得到解决而感到沮丧。失败的原因甚至可能达到上百种，而其中没有一个原因是与员工圆满完成工作的能力直接相关。 为了对付这些弱点，求助于惩罚或者开除也许是必要的。第一步是由那些负责课以惩罚的人进行自我批评，自省他们是不是真的做了他们该做的一切。他们要审视自己是不是与员工进行过有效的沟通，是不是给予了员工深刻而诚恳的反馈，是不是勇敢地倾听员工的问题。他们是不是以一种支持的态度对待员工的某个行为？是不是准确地弄清楚哪些是无效的工作？是不是完全解决了根本问题？ 不幸的是，那些课以惩罚的管理者很少与不良绩效的员工进行推心置腹的交流。这造成他们花费更多的时间、精力和资源去惩罚或者干脆开除员工，而相比之下，花在找到症结所在并加以修正，以及投资于未来的学习和发展上的时间、精力和资源反而更少。 结果是，即使员工多年以来已经因为绩效刚刚及格或者不及格而受到过公司的警告，他们还是对于自己受到惩罚或者被开除而感到震惊。事实上，他们多年以来绩效一直很差，可能已经让他们产生幻想，习惯上认为不佳绩效仍然可以继续，而且管理层也默许他们可以维持现状。 许多管理者由于害怕遭到员工抵制，而在惩罚问题上行动迟疑或者表达模糊。这样做的结果是，他们蒙蔽了员工，使他们无法最终意识到他们的绩效是无法让人接受的，无法做出改善绩效或者辞职的选择。 为了鼓励组织学习，那些有权决定惩罚或者开除员工的人，应该对员工进行广泛的访谈，认真地调查该员工所有主张和辩护的真相。他们应该调查该员工被聘任承担第一个工作的理由，并严格检查绩效反馈难于扭转不良绩效的具体原因。 许多因为绩效差而被炒鱿鱼的员工或许根本不该被雇佣，而另外的一部分被炒鱿鱼的员工则因为管理者的原因而根本无法取得成功，或者是公司政策的限制伤害了他们全力以赴的精神。离任面谈可以使公司甄别症结所在，并且改进其内部流程。 让人们从传统的绩效评估方式中警醒，接受参与式绩效评估和回馈的管理实践，这主要是基于这样的设想：个人和组织性的学习可以通过开放且诚恳的交流、团队的协作关系以及参与到整个绩效改善流程中而获得加强。 人民邮电出版社2004年登记版权。张萍译。作者Kenneth Cloke是争议解决中心的主任，他还是一位协调员、顾问以及培训师；作者Joan Goldsmith是领导力发展和组织变革领域的组织顾问、教练和教育家。两位作者合著了五本著名的书，包括The End of Management 和 Rise of Organizational Democracy等。 -你真的理解了评估标准吗在参与式绩效评估流程中，上司会直接地告诉员工，为了成功，他们必须达到哪些目标；如果不能达到标准，会面临哪些后果。 以下这些问题可以用来测试员工对于组织标准的认识，以及他们不能达到标准的后果： 如果你是公司的管理者，那么你期望自己的员工达到什么样的绩效或者何种行为水准？ 你认为公司有权期待员工达到最低标准吗？ 你认可的标准是怎样的？你认为现在的标准需要修改吗？ 你有没有兴趣更加详细地了解那些标准是什么或者为什么被设定这样？ 你认为没有达到标准会对团队产生什么影响？对公司的影响呢？ 你认为员工没有达到标准会对他本人产生什么后果？ 如果你是一个管理者，你对于没能达到标准的员工给予多少次警告呢？ 如果你继续按照现在的绩效水平走下去，你认为自己会面临什么结果？ 你相信自己已经满足了这些标准了吗？我们怎样检测，才能确切地知道你是否满足了这些标准？ 为了使自己达到这些标准，你感觉自己需要什么样的支持？ 你肯定自己真的十分需要这份工作吗？你是否想过这个职位也许并不真正地适合你？ 如果你真的想要这份工作，那么你准备怎样保住这份工作呢？ 有效管理者的八大工具(发表日期：2004年05月08日)第1页 共1页 本刊旁听了易中创业为期两天的有效管理者的八大工具培训课程，认为培训基本达到了四星级水平。Stephen Chen内容： 有两条红线把本课程的内容串起来。主线把管理作为一个职业，以做好一个职业所必备的任务、工具、原则、责任感等四个元素搭建起整门课程的内容框架。 于是，一个有效的管理者必须遵循7个为人处事的原则，必须完成5项任务，以及必须掌握8大工具。具体的原则有：结果导向；服从整体；集中精力；利用强处；建立信任；正面思维；充分授权。具体的任务包括：制订目标；组织实施；果断决策；有效监控；培育人才。而具体的工具则是：ABC分析与系统地舍弃；目标管理；会议；报告；职位设计；业绩评价；预算；个人工作方式。 这样的内容结构是清晰的，旨在培养职业经理人的课程目标也是明确的。从这个角度看，本课程特别适合于刚刚跨入管理这个职业的新科经理人，虽然课程开发者没有明确指出课程的适用对象。 其实，熟悉有效管理者培训的人，对本课程内容会产生似曾相识的感觉。诸多有效管理者培训的内容大抵会包括观念/理念与实践/方法论/工具两大部分。这也是此次课程内容的第二条红线，培训的第一天基本上是关于更新经理人的理念/观念的内容，包括“人在企业中的地位”、“企业管理者的角色”、“管理作为一个职业”，以及7个为人处事的原则；第二天则是实践性的工具和方法论了，包括5项任务、8大工具、以及“在工作和学习中成长为有效的管理者”。 讲师： 被德国最大的财经日报商报誉为“中国最成功的战略专家”的宋新宇，其资历和经验是本次培训的一大亮点。易中创业在对本课程的介绍文字中写道：“（宋新宇）以他特有的德国式的严谨态度、绝对务实的语言为您详尽讲解8大管理工具，您可以像工程师、会计、律师学习专业公式、法规一样系统地掌握这些简单易行的专业工具。”话虽然有点过了，但宋新宇在授课过程中的确贯彻这样的风格。他经常就某些管理议题，对先后讲到的相关内容进行提纲挈领式的回顾小结。他的德国式风格还让他轻松地、有条不紊地控制整个培训日程，时间管理恰到好处。 为了让学员理解所讲的内容，令他们顿悟，宋新宇讲了无数个寓言、故事和例子。它们无疑大大帮助学员掌握培训内容。但是由于绝大多数例子来自他本人在德意志银行和罗兰贝格的亲身工作经历，再加上他贯彻始终的平实的语调，使得学员的消化不会很顺畅。此外，也许是因为整个课程内容太多的缘故，培训过程中讲师和学员很少有充裕的时间展开互动讨论，使得整个培训略显沉闷。 教材： 这门课程是去年10月份第一次正式开讲的。可能是因为开发和应用时间短的关系，本课程的教材比较单薄，就是一本由149张幻灯片装订而成的小册子。有些幻灯片之间的逻辑关系还有待改进。另外，整本教材还露出较重的“组装”痕迹。在列出管理原理的同时，还引用了管理经典书籍、管理调查报告、管理名人名言等不同来源的数据和观点，但几乎全部是“老外”的，多少有隔靴搔痒之感。 学员： 73名学员如果是像坐在大学的阶梯教室那样一味地听讲，倒不显得人多。但作为面向企业、面向成人的管理培训，这实在是多了。而且学员的来源颇为集中，不利于他们之间的取长补短。不过培训的讲座式风格使得学员之间也没有机会交流。 培训商： 易中创业是管理咨询和培训的综合提供商。与单纯做培训的提供商不同，易中创业在本次培训中插入了“中国企业生命周期”咨询研究报告和咨询业务推介的模块，同时安排三四名咨询顾问全程陪同，在课间休息的时候与学员展开互动，解难释疑。 这种模块虽然有点推广咨询业务的意味，但学员实际上也免费利用了咨询顾问资源，并听取了一个不错的研究成果报告，其收获是实实在在的。 让新人有好开始(发表日期：2004年05月08日)帮助新人适应，避免五种不当的管理方法。了解新人强弱，建立相互尊重和良好合作。Jean-Louis Barsoux、Jean-Franois Manzoni 著你公司的骨干人员是不是在入职不久即离职？有此遭遇的绝非你一家：创造性领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，超过40%的新入职人员会在头18个月内被辞退、自动辞职或被视为工作效率低下。 这个问题还延伸到了公司最高管理层层面。由众多人力资源总监组成的公司领导力委员会（Corporate Leadership Council）近期对25家大公司做了一次调查，结果显示这些公司一半新入职的高层都在最初加盟的三年内被解职或自动辞职。 当然，一个新雇员也许是出于种种原因不合格，可能是能力不足，抑或是无法适应公司企业文化。但在很多案例中，新员工离职多数是由于老板对待其人及其工作的方法不对。更糟的是由于老板对新员工的表现做出了仓促的判断，并很快将之定格。 很自然地，老板和新员工可能会对工作方法及内容持不同的意见。就此进行交流可以帮助弥合这些差异，但是他们却很少进行这类交谈。即使是交谈了，老板也只是轻描淡写地向新员工提及对他的期望部分原因是时间压力，还有就是觉得应该给新经理人一定的空间和时间使其熟悉新工作，并且给他们机会证明自己的能力。所以，新经理人将会通过与他的前任、其他新同事、下属，甚至客户和供应商交流来获取重要的工作信息。他将充分利用自身的经验以及前几任老板的事例来开展目前的工作。但是所有这些都不一定与他的新老板的想法相符。 结果，双方关于工作期望的第一次正式交谈，常常是发生在老板对新经理人的某个工作趋向产生了不满或是注意到他犯下的第一个错误之后。此时，老板已经有了这样一种认定：他是一个问题雇员。研究表明，新员工在入职后头五天内给人留下的印象非常持久并且难以改变。 五种管理方法伤害新员工 有一些在老板看来非常合理的管理方法却会对新员工造成伤害。以下一些管理陷阱容易很快导致一名好员工被误认为是坏员工。 沉浮靠自己原则：老板总是希望新雇员在工作上能够很快上手，能够迅速开始运作业务，尤其是对工作经验丰富的新雇员。这类老板认为，对这样的员工只需点到即止。 细目清单式的方法：老板给新雇员罗列大量管理职责，却没有重点给他指出必须超越的两到三个关键目标。 “蜜月期”原则：一开始，由于担心公开的批评会破坏工作关系的发展，老板总是尽量克制消极的工作反馈。 设置高难度工作计划：老板总是过高估计新雇员挑战目标或期限的自觉性。事实上，为了给老板留下一个好印象，新雇员经常都缺乏信心和经验去挑战老板制定的“登天计划”。工作任务成为了不可完成的使命。 “门户开放”的假象：老板认为当新雇员遇到问题时，自会来问他的意见。但事实常常相反。实际上，由于老板未明确表达期望，情况也就变得复杂起来新雇员甚至可能没有意识到他需要帮助。 这些错误经常导致老板对新雇员产生一些不好的看法，令后者翻身的机会更少。这些看法就像一个变形镜，老板通过它来观察雇员以后的行动及工作成果。然后，老板会发现他已经很难接受任何有悖于他脑海中关于这个员工的初始印象的信息。但是说实话，老板们的工作压力非常大，有时他们可能顾不上去重新考虑对某个员工的看法，以做出相应的更正。 误认员工不合格代价高昂 管理层还面临着一个挑战，即尽量找出某些行为与随后出现的结果之间的联系，这就意味着老板可能凭空想像出一些联系，而忽视真正的事实。在这些情况下，老板看到的东西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情例如一个“表现平平”者取得了出色的工作成果他有可能将这归功于外部的环境，认为只是对方运气好而已。 这并不是说老板有意戴有色眼镜看人，其实他们也想一碗水端平。只是他趋向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的观点。最终结果是，一些很好的新雇员由于过早地被误贴上“不合格”的标签，而发现自己很难摆脱这一形象，最终唯有离开，这对各方来说都是一个损失惨重的结果。 那些损失也许远远高于你所能意识到的。首先是被新雇员带走的绩效。公司未能从新雇员身上得到完整的贡献，因为他中止了工作，开始准备退出策略，并重新启动寻工行动。然后，当然是替换成本。你将重新付出招聘费用、入职的开支以及培训费用，并面临可能再次用工失败。为什么会再次失败？因为老板未能从此过程中吸取教训：他将失败原因归于招人不当或人力资源的招聘过程太草率，而无视自己的责任。因此，老板必定会重复犯相同的错误，招致相同的损失。 团队精神也会因此受损。如果团队成员认为老板对待新雇员的做法不公正、不得人心，他们也会很快从中得出一些适当的教训。 老板往往低估错误对待“业绩不佳者”对团队士气造成的影响，对团队运作的规律同样认识不足。一位明星员工在看到他的老板总是试图控制新员工，并且对其表现吹毛求疵时，他这样评价：“这让我们觉得在老板眼里，大家都是可有可无的。”老板为此付出的代价是：员工绩效更低、士气更低、忠诚度也更低。团队成员都厌倦去帮助培训新员工，因为后者总是要离开的，而当他们培训新员工时，也不愿意承担自己的责任。 两个关键措施帮助新员工 有两个关键措施可以帮助高效的老板防止在与新员工相处的过程中出现不必要的问题：经常沟通、发展良好的关系、了解新员工。 发展良好的关系。在双方关系建立的初期，通过经常性地与新雇员接触，老板可以与之交流工作重点、绩效标准、时间分配甚至工作期望以及交流频率。同样，为了防止误会，老板可以向新雇员进一步阐明自己的工作风格包括他是怎么开展工作的，他喜欢什么，不喜欢什么。这种透明性能有效防止双方关系恶化。 虽然很多老板担心自己被当作“微观经理人”（即事必躬亲者编者注），但是他早期对新上任经理人工作的干预并不会对后者造成威胁，因为这更像是一个正常的适应程序，当新经理人工作上手后，这种干预可以减少。反之，如果一开始老板很少介入，而是采取静观其变的态度，但随后又越来越多地进行干预，这意味着新经理人的工作不到位。这样更像是对新雇员的威胁。 同样的道理，当问题出现时，老板就应该迅速介入。大问题通常都是由小变大的，如果在其苗头刚起时，老板与下属任何一方主动提起讨论都可以轻易地将问题解决掉。老板越是不向下属透露自己的意见，下属犯同样错误的次数就越频繁，这样一来，老板会越恼怒，而他作为管理者的效率就会越低，他的干预对新经理人的威胁也更大。 了解新员工。多花点时间与新员工在一起可以帮助老板更全面地了解他们的强项与弱项，了解是什么让他们成为这样的，同时建立起相互尊重。老板有的时候会说他没有时间去做这些细节的事情，然而，与老板浪费在“扳正方向”或替换离职新员工上的时间相比，这种投资是微不足道而且毫不费力的。 在老板真正了解新雇员后，他就不会那么轻易地做出判断，草率地将之归入某类人，或是无根无据地对他下结论，也不会过早地辞退新员工。在新员工看来，老板对此投入的时间也意味着对他的尊重与关心。如果新员工觉得他的老板能够做到对事不对人，他就更会以积极的态度去应对工作方面的批评。 一些新经理人之所以抗拒别人要求他们改正某些行为的反馈意见，一个主要原因就是他们觉得这不公正。要不就是因为觉得这像人身攻击，或是因为老板只看到他们做得不好的地方，忽视了他们做得好的地方。因此，建立友善的人际关系有利于减轻新员工对反馈意见产生的紧张感和防卫感，或者，减缓他们不愿向老板问取建议的心理。 换位思考有助实现好开始 新员工往往认为完成艰巨的工作即可证明他们的能力，并对这点过分自信。其实只做到这点还不够。老板有责任摆正这一工作关系的基础，而当他们自己都不是特别清楚对新员工的期望是什么，希望他先做什么时，新员工需要尽更大努力才能了解老板：包括老板是哪类人，他们对新员工的期望，期望的程度如何。新员工可以通过直接与老板沟通或与其他人交流来获取这些信息，从而尽量少占用老板的时间。 初始印象在这里又发挥了至关重要的作用。一旦老板断定新员工身上有些他“喜欢的东西”或者“不喜欢的东西”，这名员工以后都很难通过努力扭转他的这一看法。因为老板的这种判断很快就会变成尘埃落定之事，所以新员工应该在入职后的头一百天至少头十天不要公然惹麻烦。比如，尽量避免发表诸如“这里所有的事情都一团糟”的批评言论。 新员工需要注意工作关系形成阶段出现的某些信号以及“贴标签”之类的事情。这点是双向的。诚然，老板过早地给新员工贴上不当的标签可能断送后者在此的工作生涯，但是如果新员工给老板贴上了不好的标签，也会带来同样结果。新员工必须控制好自己乱给老板扣帽子以及乱下推论的倾向，例如，“老板刚才怎么怎么样了，他一定是怎么怎么了。” 最后，新员工需要理解老板所承受的压力与约束。十有八九，新员工的老板也有一个老板或是一个董事会需要应付，老板之所以明显不愿意将各种资源完全交付给下属，是因为上面的压力，而不是由于对新雇员缺乏信心。新员工很容易认为老板是故意这么做的，因为他有更多的选择。新员工之所以会给老板贸然下结论，部分原因就是因为他们不会换位思考。 这些都会导致新员工淘汰率居高不下，其代价是昂贵的，但是很大程度上又是可以避免的。 前期人际投资以及相互之间的坦诚缺失，到后期会成为萦绕老板以及新雇员双方的一个问题。很快，双方就会陷入这样一个难以逃脱的旋涡之中：相处越来越不愉快，绩效越来越差。 了解引发这种恶性循环的原因以及它的结构，可以帮助老板和新雇员更好地理解如何在第一时间防止双方工作关系脱离正常轨道。 原文经许可摘自Across the Board杂志2003年9/10月号。其出版商The Conference Board Inc.登记版权。刘艳群译。Jean-Louis Barsoux和Jean-Fran?ois Manzoni都来自法国INSEAD工商管理学院，是The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一书的合著者，该书被HR.com评为2002年年度书籍。 -帮助新经理人成功将新经理人扔进一片“未