广州尙雅皮具有限公司的人力资源规划.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除广州尙雅皮具有限公司的人力资源规划第一部分：人力资源内外部环境分析皮具行业兴起于上世纪的九十年代初，至今已有不少皮具品牌迅速发展起来。而公司自成立以来，得到地方政府的大力支持，在用地收费、资金等方面都给予了一系列优惠政策，公司业绩不断上升。随着人们生活水平的不断提高，皮具产品在人们的日常消费中占有一定的份额，人们对于产品的质量都有了更高的要求。而物价水平的上涨，带来了用工成本、原材料、厂房租金等生产成本的增加，这对于公司今后的发展来说，既是机遇，也是挑战。公司处于发展阶段，企业内部技术人才短缺，特别是高素质的技术人才和管理人才，而通过外部招聘也难以保证人力资源的供需平衡，一定程度上导致产品技术含量不高，生产效率和产品质量难以得到有力的保证。加之公司的人力资源管理不够规范，对于员工的培训和开发力度不够，员工流动性大，从而影响了员工的工作水平和工作效率。第二部分：人力资源战略目标人力资源是公司最重要的资源，是公司发展的关键因素，鉴于公司目前的人力资源状况，必须做好人力资源战略规划。一、加强人力资源管理力度，降低员工的流动率，并通过有效的人才招聘工作，招贤纳才，为公司提供源源不断的新活力，提高员工的创新意识和危机意识。二、为员工提供专业技术培训，促进员工知识、技能、能力等素质的提高，提升员工的核心竞争力、生产效率和产品质量。三、做好员工绩效考核工作，及时发现工作中的问题，并加以控制和改正，提高员工的绩效水平。四、为员工提供安全、舒适、健康的工作环境和条件，营造良好的企业文化氛围，并做好员工的奖惩、晋升、调动、薪酬福利等方面的工作，充分发挥员工的潜质，保证员工的忠诚度和满意度，做到位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜，从而为公司今后的发展提供有力的保障。第三部分：企业现有人力资源盘点总经理财务部经理副总经理人力资源部经理研发技术部主任采购部主任生产部主任市场销售部主任A车间主管B车间主管a组长b组长c组长d组长一、 企业现有人力资源数量情况如下：总人数是518人总经理1人 副总经理1人 财 务 部：经理1人 副经理2人 职员7人 人力资源部：经理1人 副经理1人 职员5人研发技术部：主任1人 副主任1人 职员12人采 购 部：主任1人 副主任1人 职员6人市场销售部：主任1人 副主任2人 职员17人生 产 部：主任1人 副主任2人 车间主管2人 组长4人 普工450人二、企业现有人员素质情况：1、 大部分员工的思想觉悟未能与企业文化相一致。2、 随着企业的扩大发展，部分管理人员和技术人员的知识技能水平不能胜任新的工作要求。3、 部分新员工，尤其是年轻普通生产工，情绪波动大，不肯积极配合上级的管理工作。三、企业现有人员结构情况：1、公司人员类型结构情况：技术人员：20人业务人员：40人管理人员：23人普通员工：435人2、公司现有人员性别、年龄结构分析全公司男女比例：3:4技术人员年龄结构：45岁60岁有12人，25岁45岁有8人管理人员年龄结构：45岁60岁有18人，25岁45岁有5人第四部分：在人力资源数量、素质和结构方面的规划如下表： 规划类别规划内容人力资源结构规划人力资源数量规划人力资源素质规划一、环境评估存在问题：1、技术人员和管理人员后备力量严重不足2、各职能层级人员年龄结构不合理存在问题：1、“民工荒”2、各职能层级以及各部门人员配置不合理，有的岗位冗余，有的岗位人才短缺存在问题：1、员工思想与企业文化相不一致2、新招的年轻普通生产员工情绪波动大，不服从管理二、人力资源供需预测分析1、由于公司要扩大发展，通过评估预测，需要招聘高素质、高技能的技术人员和管理人员2、基于公司扩大发展的需要，必须培养一批年轻的后备力量，完善各职能层级人员年龄结构1、用工作分析法和管理幅度法可以计算公司实际所需人员，据此配置人员2、根据以往经验在适当时候聘请临时工、季节工和外包工3、普通生产工人要比上一个规划期多招5%，以适应公司发展规模的需要4、由于人力资源管理工作的增加及其重要性日益凸显，人力资源部需增添23人，可外聘也可从市场销售部提拔，经过培训后再安排上岗。1、未来公司需要更多具备高素质、高技能的技术人员和管理人员2、情绪稳定，服从管理和适应能力强的员工更适合公司的发展3、在未来的时间里，公司需要提高员工队伍的学历，并完善公司的企业文化。4、利用素质测评系统招聘高素质的人才。三、目标与政策1、优化人员结构2、优化组织结构，建立扁平化组织结构1、使公司规模适合企业发展2、使各职能层级人员供需平衡，配置合理3、降低离职率4、降低劳动力成本1、使企业文化深入人心2、提高员工知识技能水平和学历层次3、提高员工整体素质4、提高公司管理水平5、提高劳动效率四、编制具体的人力资源计划教育培训计划、人员流动计划人员补充计划、人员分配计划、退休解聘计划、招聘计划各层级人员教育培训计划、人员接替和提升计划和劳动关系计划等第五部分：实施方案根据企业的人力资源战略体系的各个方面，企业人力资源战略的实施方案如下：第一步：工作分析。目标：确定岗位职能和需缺程度，合理分配员工资源。过程：广州尚雅皮具公司出现员工和岗位不适的情况，因此首先人力资源部门的员工应该努力动员公司各部门的经理及在职员工，通过行为锚定法、观察法对一些迫切需要的部门职位进行工作分析。特别是公司的各级管理层级部门。最后总结出岗位说明书。条件：执行这一过程，需要人力资源部的员工和各部门适当交流以及总经理的权力支持。在权责范围内，不影响其他部门的工作效率。执行周期控制在1个月内。第二步：职业生涯分析。目标：优化人员结构，提高员工的组织归属感和自我学习能力、奉献精神。过程： 实行“以老带新”员工培养机制。皮具公司已经进入了发展时期，应当注重员工的职业生涯分析。尚雅公司存在着技术工人老化，后劲不足的状态。本企业的劳动力充足，就是素质方面有待提升。企业要实行“以老带新”的员工培养机制，一个方法就是通过生产或研究部门的主管推荐可造之材，对他们进行集中的职业生涯分析，促进这些潜在的高素质高技能员工向上发展，符合公司企业对人才的需求。条件：职业生涯分析需要专业的人力资源培训师提供完善的职业生涯分析的软件以及专业的职业建议。职业生涯分析软件测试阶段由本人进入企业内网进行测评，进行职业建议则由人力资源部门安排具体时间，避免浪费时间成本。第三步：招聘规划。目标：优化人员结构，促进各职能层级人员的供需平衡，使公司规模适合企业发展。过程：尚雅皮具公司根据人员测量的办法，测定出岗位的需缺，再征询各主管的意见，避免人浮于事或人手短缺。实行人员补充计划和人员分配计划。企业的技术部门和管理部门（特别是人力资源管理部）都存在人岗不匹配的危机，需要引进人才，进行招聘（外部招聘和内部招聘）。外部招聘方面，需要制定出详细的招聘计划，确定招聘时间地点、岗位，资金预算。最好通过推荐人才，节约时间和招聘成本。内部招聘：通过晋升、工作调换、工作轮换，将适合的员工分配到适合的岗位上，降低劳动力成本。实行退休解聘计划。另外，对于生产部门，由于对于素质要求不高，招聘要达标达量。对于不符合公司发展需求的，条件：招聘方面，内外部招聘都需要人力资源部要派专员负责，职责分明。第四步：培训规划目标：优化人员结构，提高员工整体素质和公司管理水平，提高劳动效率，促进企业生产效益。过程： 各层级人员教育培训计划、人员接替和提升计划等培训活动。企业在多个阶段实行培训活动。尚雅皮具公司在实行外部招聘和内部招聘，以及在职员工的都有。人力资源部门要根据不同的阶段，不同的培训需求设置相应的培训内容。对培训的人员进行分类分批，安排培训时间。对于因培训耽误工作的员工，人力资源部需要与各主管沟通，按公司培训制度进行。条件：培训场地、经费和培训专员、培训相关的硬件设施和软件设施第五步：绩效考核目标：制定评估标准，为员工薪酬、企业效益提供依据过程： 人力资源部门根据工作分析经验，将员工行为量化，制定员工岗位绩效评估标准。建立以总经理为高层管理部门、以财务部和副总经理、人力资源管理中级职能部门、以生产部门、采购部门、市场销售部、研发部为基层的三层绩效体系。 对于生产部门，绩效考核表不应只有工作数量、质量和合作态度，应结合其他工作分析（如特殊环境限制等）的量化标准。 根据采购部的采购渠道、供应商渠道、核心进价管理体系等不同阶段采取不同的绩效指标。 对于研发部门，将研发的产品根据预计销售额和对企业未来发展的影响制定一级、二级、三级绩效考核指标，实施相对应的奖励政策。条件：绩效考核专员、绩效要素评估表及行为分析调查结果第六步：薪酬计划目标：提高员工劳动积极性和劳动效率，降低离职率。过程：制定有效的激励机制和报酬待遇计划。由于尚雅皮具公司里面，普通生产工人中年轻员工居多，流动性大，辞职率高，不稳定。要保持最有价值的员工和稳定员工规模。企业制定激励机制和报酬待遇机制是以绩效考核为依据。对于生产部门采取计件或计时工资制度；对于管理部门，则除了基本的岗位职责需要考核，还要设置周或者月绩效，满足绩效要求的员工有不同程度的奖金、休假、交通或者员工技能培训等福利。人力资源部实行激励机制和报酬机制需要咨询相关部门，并要通过副总经理或总经理的认可。最后，通过公司网络、公告推行新的绩效和薪酬制度。从推行之日的下个月度起，按新的激励薪酬制度践行。条件：薪酬专员、岗位说明书、旧的岗位绩效指标、旧的薪酬制定说明书第六部分：方案评估人力资源规划评估与控制过程图人力资源规划目标制定人力资源规划效益标准衡量分析实际人力资源规划效益定量定性评估实际人力资源效益状况 采取修整措施和应变手段 一、人力资源规划目标1、优化人员结构2、优化组织结构，建立扁平化组织结构二、制定人力资源规划效益标准1、 人力资源规划的制定层面评估内容：A、对企业的内外部环境分析是否充分、彻底、客观 B、人力资源供需预测是否合理 C、人力资源规划目标是否与企业使命相一致 D、规划结果是否能测量，组织中是否人人都知晓组织战略 E、各种控制、奖励机制是否有效评估方法：人力资源关键指标评价与控制法关键指标：雇佣平等就业机会、雇员能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系，雇员流通率2、 人力资源规划的实施层面评估内容：A、上级是否把任务详细具体、及时的分配给下属 B、实际规划成本与预算成本、收益状况 C、本规划是否得到上级支持D、实施过程中各个环节沟通是否充分，信息是否完整E、对实施人员进行培训是否充分、到位F、实施人员对企业薪酬福利制度、激励制度的了解程度G、实施人员对规划方案的了解与重视H、绩效考核标准是否合理评估方法：人力资源调查问卷评价方法通过问卷调查的方法，将组织与员工联系起来，对企业的人力资源规划进行调查，关注员工的态度与建议。调查对象包括管理人员与基层各类员工，情况允许时对离职员工就行访谈三、衡量分析实际人力资源规划效益1、 内部人力资源投入和产出比例关系2、 外部的人力资源的投入与产出的关系3、 在人才教育上的投入以及与之相应的产出的比例关系4、 人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系5、 人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益人力资源投入包括：招