2节点控制在管理工作中的构建与应用

节点控制管理模式在经营管理工作中的构建与运用参与人：孙治国 牛传华 崔红波 纪志华 刘军奎 王 建 申报单位：井下作业公司完成时间：二一四年三月井下作业公司海洋试油作业大队是承担海洋试油作业施工任务的专业化队伍。它组建于1985年2月，是一支海陆两栖试油作业的专业化队伍。2003年3月，根据形势发展的需要，公司对队伍结构进行了战略性调整，在原试油一大队的基础上，成立了专门从事海洋试油作业的专业化施工队伍-海洋试油作业大队。 大队下设12个基层队，其中8个海洋试油作业队，1个连续油管队，1个服务队，1个汽车队和1个维修队。现拥有胜利作业二号、胜利作业四号、胜利作业五号、胜利作业七号、胜利作业六号（正在建造）、修采一号等6座海洋作业平台。主要担负着胜利埕岛油田浅海区域的试油作业任务。近年来，大队在为胜利油田勘探开发提供优质服务的基础上，解放思想，开拓前进，苦练内功，勇闯市场，先后开辟了大港、辽河、冀东，以及反承包美国EDC海陆试油作业市场和BJ石油公司，取得了较好的经济效益和社会效益。一、节点控制管理模式提出的背景（一）生产组织运行存在薄弱环节海洋试油作业具有较强的专业性，从作业井位、计划的落实到施工前期海底调查工作的开展以及平台就位时的压载观察直至开始转入施工阶段，要经过多步骤、多部门协同配合才能完成，加之其本身具有易受天气海况影响、风险性大、机动临时性大、不确定因素多的特点，生产组织运行存在较大的难度，在这种形势下如何组织好海洋试油作业施工，有效控制生产运行过程中的风险点，提升生产运行质量，实现高速、高效、平稳运转，就显得尤为重要和突出。（二）施工质量有待于进一步提高自“十一五”以来，海上原油产量一直保持持续高速增产态势，原油产量由2006年的215万吨提升到2013年的290万吨，年均增长10.7万吨，原油产量的增加，必然带来试油作业工作量的增加，但由于产量递减、开发进入中后期、工艺技术日趋复杂等诸多因素的影响，作业难度逐年增加，给海洋试油作业带来了极大的挑战，主要表现在施工作业过程中经常出现质量问题，给原油上产施工带来较大的困难。（三）经营压力越来越大近年来，海上原油产量目标逐年增加，海上成为油田原油上产的主力阵地，这对于大队来说是一个难得的机遇，但同时大队也面临着很大的压力。一方面作业材料费、安全环保费、修理费及人工费用等急剧增长；另一方面，由于平台建造周期长，平台数量不能满足工作量的增长，平台不足和个别平台工作量极少的矛盾也严重制约的大队的发展。如何在有限的工作量中做到控制好生产运行成本、提高施工质量、加快施工进度最终实现效益最大化，是目前摆在大队面前一个重要的课题。二、节点控制管理模式的内涵、理论依据及创新点（一）节点控制模式的内涵及理论依据1、内涵节点控制管理模式是基于大队持续稳定发展的目标，以节点控制管理理论为指导，对影响经营管理工作中的各项环节进行深入分析，找准影响经营管理工作中的关键点、薄弱点和着力点，落实精细经营管理措施，充分发挥大队主体成本控制作用，构建网状三级经营节点控制体系，按照“节约一分投入，就是创造一份效益”的理念，通过优化生产组织运行，提升现场管理水平，确保施工质量持续改进，实现全过程成本控制，达到降低生产成本，最终实现经济效益的最大化的目的。2、理论依据节点控制是指在海上试油作业的全过程中，对各项工序的关键环节、衔接点、时间控制点进行辨识，有针对性地制定保障措施，强化监控力度及措施落实，从而实现降本增效目的的管理过程。（二）成果创新点节点控制管理模式针对海上施工高风险、高投入、机动性强的特点，建立自上而下的网状三级经营节点控制层级（大队-业务部门-基层单位），将经营管理工作贯穿于海上试油作业全过程，而不是事后算账，有助于不断优化海上试油作业流程，实现海上试油作业全过程中经营工作的实时监控，一方面有效规避了施工风险和经营风险，提高了经营效益，另一方面在保障了海上原油上产工作的基础上，大大提高了大队经营管理水平。三、节点控制管理模式的创建（一）经营管理现状调查为了深入挖掘大队的经营潜力，查找整个海洋试油作业生产管理过程中存在的深层次问题，我们对2012年影响海洋试油作业施工的因素进行了统计分析，统计情况见下表：表1 2012年影响海洋试油作业因素统计表序号井号/项目情况描述经济损失/发生费用（万元）类型1埕北*充填工具未关闭，导致防砂未成功35施工质量2埕北*小钻杆公扣断裂，耽误时间72小时60施工质量3打捞工具全年随着打捞修井工作量的增加，打捞工具的消耗量也随之增加。30经营管理4埕北*-*下通刮一体工具卡钻，耽误时间9天110生产运行5埕北*-*完井管柱漏失20质量问题合计255从以上统计表中可以看出，施工过程中出现的质量问题、生产运行问题、经营管理不到位等因素给大队生产经营带来了相当大的经济损失。为此大队成立由主要领导、班子成员分别为组长、副组长，生产、经营管理、基层单位等相关部门人员参加的经营管理工作节点控制领导小组，以实现海上高效、高质、高速发展为目标，细化全过程成本控制，建立职责分明，相互协调统一，相辅相成的网状三级经营节点控制层级（大队-业务部门-基层单位），从而实现大队持续稳定发展的目标。节点控制领导小组图1 网状三级经营节点控制图经营管理施工时效施工质量生产组织现场实施表2 经营管理工作节点控制责任分工表节点管理管理内容责任分工牵头部门协助部门生产组织节点管理负责对海洋试油作业施工组织、衔接、运行，合理调配船舶、车辆，及时跟踪生产进度，做到超前组织，运行。生产办公室调度室基层单位施工过程节点管理施工质量节点管理负责制定完善施工质量管理制度，落实施工过程的质量监控工作，确保质量工作稳步提升。生产办公室基层单位施工时效节点管理负责制定完善提速、提效技术保障措施，落实技术措施执行到位，确保生产时效稳步提升。经营节点管理负责制定完善经营规章制度，监控基层单位生产经营状况，确保生产成本始终处于可控状态，实现大队经济指标稳步持续发展。经营办公室生产办公室材料办公室设备办公室基层单位（二）确立工作目标我们依据公司下达考核指标，结合大队的实际情况，经过调查研究，确定了工作目标：1、生产时效提高1%；2、质量损失100万元；3、船舶、车辆费用降低40万元；4、节约材料费用50万元。四、节点控制经营管理模式的运行（一）生产组织“节点”管理海洋试油作业施工具有高投入、高风险、易受气象因素影响等特点，如何根据节点控制理论进行超前运行，合理优化船舶运输及车辆调度，提高生产组织运行效率，是降低生产直接成本的关键环节。我们依托海上生产运行流程图，将生产组织运行过程细分为21个节点，对生产成本、施工进度等指标进行统筹控制，达到提高生产运行时效，降低生产成本的目的。图2 海洋生产运行流程图1、18个节点控制船舶费用海上施工船舶费用是海上作业成本的重要部分，在合理调配船舶满足海上施工的基础上，我们充分利用胜利油田海上生产（应急）指挥系统这一平台，对船舶动态、气象信息等进行实时监控，发挥网络资料共享的优势，使生产运行工作更加迅速有效，使措施、计划更具前瞻性，实现了对井上施工情况的实时监控，尤其是对于大型酸化、压裂、防砂，平台移位等特殊作业，更是提前3天就进行，提前介入、提前计划，有效规避了气象等不可预测因素的影响。船舶使用上，采取了“三点控制法”（即船舶计划准确点：施工平台根据现场施工进度，准确上报船舶计划；协调组织紧凑点：出船前船舶调度提前联系现场情况，确保现场不等船舶；现场组织及时点：平台施工要紧密运行，减少船舶使用时间），加强了对船舶使用的跟踪，以及与小队沟通，保证一次多上料、上全料，解决施工用料与船舶紧张的矛盾，科学合理的计划调派船只，减少和避免因情况落实不清、调度不合理而造成的压船现象，延误生产，造成不必要的浪费，大大提高了船舶使用的有效性。2、3个节点控制车辆运输费用大队根据海上生产的需要，及时对连续油管作业一队设备、人员的重新定位安排，适时对工作分工与职责进行了调整，新增了大队码头管理及公用器材管理等一线生产辅助职责，充实上下料班组人员，明确了与一线生产队的工作分工和衔接范围，合理优化前线上下料流程，将以往基层队承担的上下料工作改为由连续油管队负责，一方面消除了基层队从东营到桩西海港的交通安全隐患，同时节约了大量车辆运输费；另一方面减少了前线码头船等人的情况，实现了生产物资到位后，直接进行上料及减载施工，极大提高了生产运行效率和保障能力。表3 上料（减载）清单2013年与2012年相比，减少船舶费用60万元，车辆费用20万元，而组织防砂、酸化、防砂、平台移位等大型施工130次，为海上作业平台施工“保驾护航”，实现了海上生产的高效无缝隙运行。（二）施工过程“节点”管理1、施工质量节点管理海上油水井保修期为10个月，交井10个月内生产不正常或停产，责任在施工方的，施工方承担再次施工的全部费用，海上返工一口井要损失几百万甚至上千万，需要再干几口井或十几口井才能弥补一口井的返工损失，返工1口井会给大队造成巨大的经济损失。同时，返工工序采油厂不承担任何费用，一次工序返工也损失几十万甚至上百万，如果因返工工序给采油厂造成损失，损失将由施工方承担，因返工增加使用船舶和其它工具材料则损失更高。单井返工或工序返工对大队整体效益的影响非常大，如果出现单井返工，再谈提高效益那就没什么意义了，所以提高施工质量，杜绝单井返工或工序返工是大队提高效益最基本的保障。强化质量节点管理，将整个施工过程分为施工前交底预防，施工过程中监控把关，施工后总结提高3个施工阶段，然后按照施工设计将海上试油作业过程细分为老井作业、新井投产两大类共40个节点，突出施工过程中关键工序的质量监控，实现现场施工零事故。（1）老井作业首先是细化油气层保护技术，严把入井液质量关；其次在起管柱过程，对管柱原因进行详细检查，对管柱腐蚀情况及故障原因拍照留存；第三在防砂管柱打捞过程中，优化打捞施工措施，提高打捞时效，同时对地层出砂情况的资料进行收集，分析，结合前期油井生产情况，确定最佳防砂实施方案；第四根据油井前期生产情况，合理选择油井生产类型及生产参数，确保作业一次成功。（2）新井投产首先是细化油气层保护技术，严把入井液质量关；其次根据射孔后油井漏失情况合理选择防砂方式；第三根据地质设计配产要求，合理选择油井生产类型及生产参数，确保作业一次成功。（3）后续配套措施定期召开月度质量分析会，对施工过程中出现的问题，及时、客观地进行剖析，并制定切实可行的技术措施，从而指导小队从施工细节入手，层层落实质量责任，确保了施工过程中质量始终处于被控状态，保证了施工质量；强化干部跟班制度，对于大型施工、疑难井打捞等工作，大队领导、机关业务组必到现场，有效地指导了基层队工作，保证了海洋生产正常运行，取得了良好的效果；根据海洋施工现场技术要求高、配合协作方多的特点，重点把好“下井工具三关”，执行三关检查签字制度，即把好“出厂关”，备料前，根据施工设计派专人到厂家进行验收、检验，保证材料工具源头过关；把好“验收关”，码头上料时，码头生产组人员对照设计就数量、规格和运输过程有无损坏进行验收确认，保证合格材料工具入库过关；把好“入井关”，材料入井前，从技术规范、规格型号、有无运输损坏等方面重新进行再确认，并进行地面试压、实验等质量验证，确保材料工具质量在施工过程中万无一失；注重督促和提高协作方的工具质量，通过签订施工风险合同，加强材料检验与验收等风险防范措施，加大监督约束力度，促进协作方认真履行责任与义务，有力的保证了施工工序顺利开展；对于新技术、新工艺均由生产办牵头组织海洋采油厂、大队领导、基层施工单位到厂家进行学习、调研、沟通、验收，确保新技术、新工艺在现场的施工成功率，从而将施工协作配合单位下井工具对施工质量的影响降低到最低程度，提高了现场施工质量。通过实施以上措施，2013年大队实现了“零”返工，为大队生产经营的顺利完成打下了坚实的基础。2、施工时效“节点”管理海上作业施工采用“大包”形式，每口井在进行结算时要严格执行定额周期，在确保安全、环保的前提下，施工周期越短，对甲乙双方均有利，一方面对于甲方来说可以减少油井的地层漏失量，保护油气层，提高油井产量；另一方面对于施工方来说，可以提高生产时效，实现多干活，多创效的目的。海上埕岛油田目前开发的主力油层为馆陶组，具有油层埋藏浅、地层胶结疏松的特点，同时为了提高开发效率，均采用大斜度定向井和水平井的方式，且进行多层合采，油层跨度大、井段长，纵向层间矛盾比较突出，以上情况造成海上试油作业的对象相比较常规试油作业情况要复杂的多，施工难度也大得多，我们紧紧围绕海上油气水井的实际情况，加强技术攻关和研究，打造海上油水井大修工艺技术、长井段复合防砂等特色工艺技术，在满足了海上油田高效开发的同时，也大大提高了生产时效。（1）技术攻关大修工艺，提高油水井打捞时效浅海埕岛油田基本上为从式井组，每个井组除有一口直井外，其余均为大斜率和大曲率定向井。油层跨度大（一般在50米左右，最长达120m），层间物性差异大，为了确保防砂效果，普遍采用了长井段高速水充填工艺，井内防砂管串最长达300m左右。海上注水井普遍具有层间跨度大的特点，因此为了实现分层注水，其完井管柱结构复杂，注水井管串由完井管串及注水防砂管柱构成，且完井管柱上带有上千米液控管线及保护器等管柱附属物，加上该工艺所配套的工具有两大类近20余种，也给井下处理带来了极大的难度，造成在打捞处理过程中施工周期普遍较长，严重影响了大队生产经营工作。 在油井防砂管柱打捞方面：针对油井防砂管柱结构特点，研制加工了4大系列10余种配套工具，形成了“捞、活、倒、套、磨、捞”的打捞工艺和连续套铣打捞工艺，解决了油井防砂管柱打捞的难题。在注水井打捞施工方面：通过整理、分析埕岛油田近年来的水井打捞资料，针对埕岛油田水井采用140-146mm防砂管+封隔器为外管、73mm油管+封隔器为内注水管的管柱工艺特点，通过研究攻关、配套完善，形成了一套以“先内到外，逐级打捞”为原则，“捞、倒、套、铣、泡、倒、磨”相结合的打捞方法，解决了海上复杂疑难水井打捞的技术难题，大大提高了打捞时效， 取得了良好的经济和社会效益。（2）优化推广复合防砂工艺技术，提高防砂时效通过系统整理、对比、分析埕岛油田2012年以前的防砂工艺措施，针对埕岛油田馆上段储层的开发特点，进行了研究、优化、配套，形成了一套适合于胜利海上埕岛油田的防砂工艺技术，切实解决了埕岛油田疏松砂岩油藏部分油井生产井段跨度大(30-270m左右），层间物性差异大（渗透率在30-260010-3um2）且由于地层污染严重造成产液量较低，普通的防砂技术措施工艺效果不理想的难题，同时改变了以往逐层上返挤压逐层防砂时间跨度长的问题。经现场应用取得了良好的应用效果，截止到目前已在60口得到了应用，平均单井日增液13.4吨。 通过实施以上措施，2013年作业生产时效达67.3%，相比2012年的63.8%，提高了3.5个百分点，同期相比2013年比2012年多作业1口井，多创产值达500万元，为大队生产经营工作顺利完成打下了坚实的基础。（三）经营中的“节点”管理1、单井预算节点控制实施单井预结算管理制度、强化单井成本核算，切实做到精打细算。单井开工前，各施工单位依据单井施工设计，参照井下作业预算定额编制出单井工程预算表。详细梳理单井各项费用构成及成本构成，计算单井利润。单井施工时，严格根据预算控制成本消耗。坚决杜绝超出预算的开支。完工后将各项收费明细、支出明细、利润明细进行分析，通过数据分析单井的盈亏情况，挖掘利润增长点。每季度将已完工井进行横向比对评价，对单井盈亏差异分析具体原因。2、材料费用节点控制强化材料管理，严格落实材料领用审批制度。对材料领用、材料消耗、劳务支出等方面重点解剖，制定控制措施，明确挖潜的针对性。针对各种钻杆、油管、打捞工具、套磨铣工具等进行统一管理、统一领用、统一调配，实现了资源共享，杜绝了各小队自行领用所造成的库存积压和资源浪费，统一管理减少了资金投入，提高了材料的使用效率。严格交旧领新制度，减少材料消耗，降低成本费用。对有修复价值的材料及设备配件，各基层单位积极组织修复，并有专人组织检验，建立修旧利废台帐，有效的减少新材料、配件的投入。3、设备维修费用节点控制在设备维修费用管控方面，大队进一步查找管理中的薄弱环节，完善节点控制机制，挖掘内部潜力，通过降本增效努力提高经营效益。首先是大力开展设备技术培训，强化各基层队的维修技术水平，切实提高基层队设备自检自修，有效降低成本。通过组织设备管理人员到厂家现场学习、定期进行技术交流等措施，增强设备管理人员技术水平