红开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架

红开集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构框架 讨论稿(机密) ,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. 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集团总部计划将联合药业和同和实业分拆,资料来源：红桃开内部资料，红桃开人员访谈，罗兰贝格分析,本报告讨论的部分,由于部分原因，转型中的红桃开组织的管理结构中，保健品与OTC药品业务并未形成清晰的职能划分,集团总部,财务总监,总会计师,金汇总经理,营销总经理,人事总经理,行政总经理,生产总经理,生产部,生产供应部,价格办,审计部,销售管理部,售后服务部,总经办,行销部,儒商学院,督办部,总裁办,商务联络部,电脑技术部,儒商报社,后勤保障部,计划财务部,金汇财务部,调研部,商管办,人力资源部,法控部,由于长期来红桃开的产品比较单一，组织结构没有体现多产品、多品牌的特征市场的办事处/子公司/分公司基本上是处于各自为战的局面，总部的职能部门和下层没有直接的关系新设立的行销、销售管理等部门正在试图建立和下层市场功能部门之间的联系在目前状态下，转型中的红桃开组织结构保留了功能型组织结构的基本特征，但是相比功能型的集权管理，红桃开的管理模式更加分散,资料来源：总部信息，罗兰贝格分析,罗兰贝格认为红桃开集团实行事业部的管理模式适合红桃开现状和发展要求,红桃开集团,战略管理管理相对独立,武汉东湖高新集团股份有限公司,目前核心业务事业部,武汉红桃开金泉药业有限公司,武汉金汇药业有限公司,瑞尔康生物工程（武汉）有限公司,区域销售子公司,生物医药事业部,与生物制品研究机构的合资公司,科诺农药,红桃开集团的核心事业部红桃开品牌的主要使用者及管理者,产品与目前产品差别较大可在集团及新公司管理模式清晰后考虑与目前核心业务事业部的关系,* 罗兰贝格建议目前不把未来的合资公司并入现有目前核心业务事业部合资公司尚未组建，管理模式有待明确和磨合目前核心业务事业部正处于调整期，管理模式正在变化，难以接收新业务内容新公司产品销售主要在医院，但目前医院渠道尚待建立,本报告讨论的部分,区域销售子公司,生物农业事业部,专业化优势的作用,随着企业的发展和新产品的引入，红桃开目前核心业务事业部需要在现有的组织结构基础上实现突破,生产型企业集团管理发展历史,功能型组织,矩阵组织,事业部组织,战略管理,控股管理,创新管理,多元化经营的整合,克服复杂性和多元性,简单化，提倡企业灵魂,分权,集权,时间,企业发展程度,+,红桃开保健品与OTC药品,资料来源：罗兰贝格分析,红桃开集团目前存在的管理模式,解决方案之一是对现有的组织结构在功能型模式的基础上进行进一步的优化,优化的方向,描述,对职能部门的合理分工和定位,建立有很强可扩展性的营销平台,合理控制集、分权的尺度,建立有效的激励措施,确定不同职能部门的具体职责，优化和精简职能部门的设置确定合理的职能部门之间的协调关系和汇报体制,建立强有力的营销平台，具备市场和销售的职能营销平台具备很强的延伸性，可以承载多种相关产品,明确不同权利在组织结构各个层级的分配避免“诸侯割据”和”中央集权“的极端现象的出现,总部和市场，甚至各个部门都应该有相应的激励体系激励和工作绩效紧密挂钩,资料来源：罗兰贝格分析,宝洁（中国）公司的部门设置采用了功能型的组织结构,资料来源：罗兰贝格访谈、分析,宝洁（中国）有限公司,现有产品的跟踪与管理新产品开发与研究新技术的应用,开单/制票货款管理费用控制财务风险管理营销费用的核销与管理营销活动等的财务评估,管理各生产工厂安排生产计划等按计划生产产品产品的运输地区分销中心的管理,采购生产所必须的原料监控其他部门的采购活动,建立和维护公司内部信息系统维护经销商的电子系统,公共关系协调危机处理,财务部,采购部,产品开发部,产品供应部,系统管理部,公关部,帮助客户发展生意渠道开发和维护渠道管理销售实现终端营销执行经销商/重点客户管理、服务与监督客户生意发展基金等的拨付及使用监控与市场部沟通协调,组织信息的收集与汇总消费者研究计划与监督实施消费者研究分析的质量控制消费者服务、消费者投诉,品牌发展战略品牌营销策略营销计划与预算价格策略与管理广告开发促销活动设计与管理媒体计划与购买协调各部门资源的使用与分配,客户生意发展部,市场研究部,市场部,中国宝洁公司的法律实体结构如下，其真正的管理平台宝洁（中国）有限公司与其它从事生产任务的子公司在法律上是并列的,Hutchison Whampoa和记黄埔,宝洁 和记黄埔有限公司,P&G 宝洁公司,广州宝洁,宝洁纸品,宝洁衣粉厂,熊猫宝洁,天津宝洁,广州浪奇宝洁,成都宝洁,宝洁口腔护理,宝洁(中国)有限公司,苏州宝洁,洗发/护发品生产护肤品生产,纸品生产,纸品生产,香皂生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,洗衣粉生产,口腔护理用品生产,管理平台,资料来源：罗兰贝格访谈、分析,宝洁公司的内部货物及货款流程以宝洁（中国）公司为核心,Hutchison Whampoa和记黄埔,宝洁 和记黄埔有限公司,P&G 宝洁公司,广州宝洁,宝洁纸品,宝洁衣粉厂,熊猫宝洁,天津宝洁,广州浪奇宝洁,成都宝洁,宝洁口腔护理,苏州宝洁,资料来源：罗兰贝格访谈、分析,宝洁（中国）有限公司,分销商,重点客户,货款流,货物流,宝洁公司在中国的管理以宝洁（中国）公司为平台，横向实现组织管理，纵向实现服务支持功能,宝洁（中国）有限公司总裁,部门经理,品类总经理,部门,品类总经理,品类总经理,市场部销售财务市场研究部产品开发部产品供应部人力资源部系统管理部采购部,副总裁总经理/副总裁总监总监总监总监总监总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,总监副总监副总监高级经理副总监副总监,资料来源：罗兰贝格访谈、分析,宝洁公司现在的销售组织结构主要包括经销商渠道部、关键零售渠道部、国际重点客户部和国内重点客户部四部分,客户生意发展部,国际重点客户,国内重点客户,经销商渠道部,关键零售渠道部,销售培训部,销售市场部,财务部,市场部,信息技术部,储运部,财务部,区域 N,分销商 1,分销商 2,分销商 N,信息技术部,储运部,财务部,区域 1,分销商 1,区域 2,分销商 2,区域 N,分销商 N,信息技术部,储运部,财务部,品类促销计划组,品类运作组,运作 1,运作 2,运作 N,信息技术部,储运部,财务部,好又多组,区域 1,区域 2,区域 N,其他大型超市和卖场组,区域 1,区域 2,区域 N,重要百货商店组,重要便利店组,区域 ,资料来源：罗兰贝格访谈、分析,Lotus 组,区域 1,区域 2,区域 N,宝洁公司的市场部采用了典型的品牌管理模式,市场部,护发类,护肤类,洗涤类,口腔保健类,个人护理类,纸品类,食品类,营销支持,玉兰油护肤品系列,飘柔,潘婷,海飞丝,沙宣,润妍,汰渍,碧浪,舒肤佳,佳洁士牙膏,佳洁士牙刷,护舒宝,丹碧丝,帮宝适,得宝,品克薯片,媒体,营销活动,广告开发,玉兰油香皂与沐浴露,品牌管理,营销支持,资料来源：罗兰贝格访谈,总经理,人事总监,财务总监,销售统计、报表（如产、销、存月报表）经销商和大终端的统筹管理,负责广告统一创意和制作大媒体选择和投放地方媒体广告计划的审核,总工程师,行政总监,销售总监,市场总监（新设）,储运经理,广告主任,市场人员以前以具体策划创意为主，受总裁意见影响大现专设市场部，负责销量计划、宣传政策规划等品牌经理负责自己品牌的规划营销服务人员则偏重执行,*保健品包括：朵而、龟鳖丸和成长快乐；水业包括农夫山泉；休闲食品则包括清嘴含片*营销服务人员分为保健品和水业两个市场，但实际是一套人马，侧重于执行,资料来源：罗兰贝格访谈,养生堂作为国内运作较成功的保健品和食品公司，采用了功能型的组织结构,生产总监,人事部,财务部,研发中心,行政部,保健品销售部*,水业销售部*,休闲食品销售部*,5品牌经理(新设),营销服务人员*,储运部,广告中心,注：其他国内的保健品公司如脑白金、汇仁、康富来也是采用功能型的组织结构,解决方案之二是事业部制，这是在总部的统一领导下，内部实行相对独立经营，自负盈亏的一种组织形式，适合于多元化经营的企业集团,特征,形式,最高层,投资决策中心,中间层,利润中心,基层,管理层,事业部1,事业部2,事业部3,采购,生产,销售,采购,生产,销售,采购,生产,销售,市场1(消费群1),市场2(消费群2),市场3(消费群3),资料来源：罗兰贝格分析,汉高(Henkel)的集团组织结构,事业部组织,管理层,信息 / 公共关系审计法律,管理支持人员,功能领域,事业部,营销,控制,人事,资料来源：罗兰贝格信息中心,其他采用事业部形式的公司包括：TCL集团、康佳等,红桃开采用事业部组织后的保健品与OTC药品业务结构举例,事业部制下的组织结构,以产品为标准进行划分的事业部制组织结构，各事业部相对独立共享一个核心的功能平台作为事业部关键部门的销售和市场必须分别纳入不同的事业部内，不包括在核心功能平台OTC药品还可以进一步分成OTC和处方药事业部,保健品与OTC药品业务,辅助功能部门,核心功能部门,采购,生产,研发,营销,采购,生产,研发,营销,战略投资公关 ,审计物流品牌战略信息管理,保健品事业部,OTC药品事业部,分析,资料来源：罗兰贝格分析,事业部制的组织结构有助于增强产品营销的差异化管理，但需要更多的协调以防止离心倾向,优点,各业务单位具有一个功能型组织结构和完整的功能，有利于其独立地健康成长总部管理压力轻，可以从日常经营中摆脱出来，只提供战略支持和核心功能的支持对不同的业务单元实现专人管理，有利于市场的细分和差异化运作,缺点,各经营单位各自为政，分权现象较严重，不利于部门之间的协调和统筹部分职能重复建设，资源重复配置，如果各经营单位所针对的产品缺乏明显的差异性，可能造成渠道覆盖的重叠、营销资源的重复,解决方案之三是矩阵制组织，这是一种职能部门和事业部相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产技术型产品的企业集团,股东大会,董事会,总经理,监事会,职能机构,职能机构,职能机构,事业部1,事业部2,事业部3,1),1)：在事业部内和总部都设立该职能。该职能部门受本身事业部和总部职能机构的双重领导,经营环境变化频繁面对多变的环境要求企业决策更趋完善,生产高技术产品由于产品的技术专业性强，需要在事业部内专门设立营销部门事业部管理人员技术性较强，需要在总部建立专业的营销部门进行协调大量产品开发项目需要营销支持,日本电气公司(NEC)的集团组织结构,母公司矩阵式组织结构,董事会,总经理,监事会,通讯设备事业集团,电子计算机事业集团,电子器件事业集团,家用电器事业集团,其它,综合职能部门产权管理部门,资料来源：罗兰贝格信息中心,矩阵式的组织结构管理复杂，资源重合度较高，不适合红桃开目前采用,人员要求,要求一线人员具有很强的沟通、协作意识，红桃开目前许多营销人员还不能充分满足这一条件要求建立事业部内独立的营销团队和总部层面的营销组织，红桃开缺乏相应的人力资源,费用压力,人员扩张，部门增加，每层次都要配置对口的职能部门，导致费用压力上升增加对红桃开利润指标的压力,管理文化,交叉管理，多头领导，需要组织结构有很强的内部管理和协调能力和红桃开长期以来的分权管理的模式差距很大,改革幅度,没有事业部管理的基础，直接过渡到矩阵式是一个跳跃，将面临大幅度的调整和各方面的管理风险大规模的调整对销售短期内会带来较大影响,所以红桃开保健品与OTC药品业务组织应该在功能型和事业部型组织结构之间作出选择,选择A：功能型组织,选择B：事业部型组织,需要进一步考虑的问题,优点1),管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制集中生产和销售，有利于取得规模经济和效率有利于整体资源的协调、规划和配置,缺点,对环境变化反应慢，缺乏创新性企业领导管理负担过重横向协调和管理比较困难不利于培养全面型的管理人才,对环境适应性较好，组织结构比较稳定每个事业部都有自己的经营领域和特点市场，便于组织专业化生产和市场开拓，市场反应快有利于培养全面管理人才各事业部作为利润中心，便于业绩考核和战略规划的实施,各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业部之间各自独立，协调比较困难各事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益,红桃开现有的实际情况是怎样的？,对两种选择的优缺点分析对红桃开现状而言是否适用？,评价不同选择的实际标准是什么？,红桃开现阶段调整最适合采用哪一种方案？,1)：这是在一般情况下，对这两种选择模型作出的优劣分析和比较。在针对具体企业时，需要针对企业实际情况进一步分析,资料来源：罗兰贝格分析,红桃开需要结合以下几个方面来全面评价这两种选择的优劣,实施风险和现状的差距实施的障碍和可能遇到的风险,新产品的延伸是否有利新产品、新品牌的推出和推广,市场消费者差异化营销组合差异化,资源人力资源,渠道渠道覆盖重合度经销商服务渠道冲突,组织结构调整,1,5,2,3,4,红桃开的保健食品与OTC药品在消费者营销基础上有很多共同性,OTC药品独有特点,共同点,保健品独有特点,营销手段,目标群体,消费者需求,购买渠道,产品信息来源,宣传信息,副食渠道购买,广泛的目标消费群体,强身健体,在药店购买,厂家宣传(报纸、电视等)专家建议,产品对人体的保健作用及原理等,缓解临床病症,医院,对临床症状的疗效,促销活动（如消费者回馈等）,健康海报广告与媒体终端营销/售点宣传定价策略,医生的激励促销,*,*目前红桃开的OTC药品主要来源于保健概念，强调药食同源，在消费者营销方面的差异就更加弱化了,医生,资料来源：罗兰贝格分析,OTC药品与处方药在消费者营销基础上有很多相似之处,曾经使用者或营业员介绍,药店,产品对人体的保健作用,广泛的目标消费群体医生,缓解临床病症,医生介绍,医院,产品疗效，基本原理,必须凭医生处方,健康海报媒体与广告终端营销/售点宣传,医生推荐/促销公益宣传、纪念品定价,处方药独有特点,共同点,OTC药品独有特点,营销手段,目标群体,消费者需求,购买渠道,产品信息来源,宣传信息,专业药理,资料来源：罗兰贝格分析,如果在目前情况下将保健食品、OTC药品和处方药品的营销分别置于不同的事业部下，有可能造成营销障碍，加剧事业部之间的恶性竞争,保健食品营销平台,OTC药品营销平台,处方药品营销平台,在医院渠道的进入和管理上产生双重的费用，造成资源浪费不利于处方药到后期向非处方药进行转化，为产品渠道拓展制造了组织障碍,事业部间的竞争,事业部间的竞争,资料来源：罗兰贝格分析,飞利浦在中国按照产品营销的相似性组织成7个不同的事业部，每个事业部独立负责自身的营销活动,1)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室管理部,消费电子,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子1),资料来源：罗兰贝格信息中心,小家电,在同一事业部内虽然产品各不相同，但因为营销的基本方式与方法有较高的相似性而采用了功能型的组织结构,男性为主，收入较高，主要集中在城市高品质的视听享受购买选择与决策时间长，购买前会收集充分的产品信息购买主要集中在大型百货商店，家电专门店电视广告、报纸、熟人介绍、销售现场信息产品技术上的先进性以及工作原理解释媒体广告（电视、报纸、杂志）店内促销及宣传品报纸软性广告价格管理,飞利浦消费电子部,生产,人力资源,财务,彩电高级经理,市场推广,DVD高级经理,音响高级经理,销售总监,目标消费者消费需求购买行为信息来源产品信息营销手段,资料来源：罗兰贝格信息中心,在组织结构的不同层面上，在保健品与OTC药品业务内分拆事业部的组织结构会造成不同程度的人力资源重叠,功能型,事业部型,总部,统一的市场、销售管理、人事、财务等部门,可以共用人事、财务、后勤等职能在市场、销售管理这两个关键部门需要按事业部的不同而分别设置,工作站,共同工作站，发放小报和走访农村地区的终端,唯一的区域管理机构和管理负责人,资料来源：罗兰贝格分析,在市场一线上所引起的销售人员职能重叠的现象尤为突出,三个事业部的市场人员情况,药品、保健品两个事业部的市场人员情况,功能型组织的市场人员情况,处方药市场,医院代表,商务代表,市场,物流,OTC市场,医院代表,销售代表,市场,物流,保健品市场,市场,物流,* 医院代表只在省会等大型城市有,药品市场,医院代表,商务代表,市场,物流,保健品市场,销售代表,市场,物流,市场,医院代表,销售代表,市场,物流,销售代表,*,资料来源：罗兰贝格分析,对浙江市场的分析显示：单就市场一线销售的人力成本考虑，采用事业部制会导致每盒成本最多上升0.29元，相当于每年超过900万元的损失,浙江市场,分析的假设,对浙江每个可以设立市场部的市场进行计算。 工作站不计在内，因为不同的模式对工作站可以共享其他是指企划、物流、人事、财务等人员，人事和财务可以实现各个事业部之间的共享其他人员和销售人员按浙江地区平均工资1100元/月计算，医院代表按底薪2000元/月计算，不考虑提成,功能型模式,医院代表,销售代表,其他,总人数,人员成本,功能型两个事业部三个事业部,151530,57100103,139192198,211307331,295万421万469万,浙江市场三种模型人员比较,0.480,0.687,0.765,功能型,两个事业部,三个事业部,每盒含量分析（不包括工作站和管理人员）,单位：元,杭州市场,医院代表,销售代表,其他,医院代表,销售代表,其他,销售代表,其他,医院代表,销售代表,其他,销售代表,其他,医院代表,销售代表,其他,杭州余杭富阳桐庐临安建德淳安小计,5,2111111,433333335,5,1111111,2111111,2111111,433333350,5,1,2,5,1111111,2111111,2111111,433333358,药品事业部,保健品事业部,OTC药品事业部,保健品事业部,处方药事业部,资料来源：总部信息，罗兰贝格分析，浙江市场信息,同样，由于事业部结构下销售队伍按产品设置，而产品本身存在共有渠道，这就导致了销售队伍在渠道覆盖和渠道服务中出现重叠,覆盖,不覆盖,医院,中、小型副食连锁,药品单店,医院,大型连锁药店,医院,保健品商店,中、小型药品连锁,大型连锁超市/卖场,副食渠道经销商和保健品经销商,医药公司（医药经销商）,销售 + 终端促销,销售,销售,终端促销,重叠区,药品,保健品,处方药,OTC,保健品,高度重叠区,资料来源：罗兰贝格分析，罗兰贝格走访,由于对经销商的重复覆盖，会造成客户服务质量的下降和客户端平均销量的减少,分析,功能模式下，一个销售队伍对应所有的销量，分业务部后，分为三个部分销量分解后， 每个业务部在经销商处的地位和重要性都相比原来下降,事业部模式,功能模式,对同样的经销商应尽量使用统一的经销商队伍简化和规范与经销商之间的业务操作,针对一支销售队伍每周1次销售拜访统一的客户负责人，简单有效的客户界面统一简单的订货、退货/换货、收款、开票流程,针对23支销售队伍每周要进行23次销售拜访不同客户负责人，不同的业务流程,保健品事业部,处方药,OTC事业部,保健品,处方药,OTC药,资料来源：罗兰贝格分析,而且采用不同事业部的销售人员向相同的经销商销售功能相近的产品，会导致事业部之间的渠道冲突,经销商渠道价格的冲突经销商政策的冲突终端争夺终端资源（陈列、张贴）终端促销的冲突,补血保健食品销售队伍,补血OTC药品销售队伍,保健 品事业部,OTC事业部,两种产品功能相似有可替代性,两个销售队伍独立考评，分开核算,渠道重复,资料来源：罗兰贝格分析,在统一的营销平台下分产品类别的营销组织，在现阶段的运作制度下，可能出现新产品难以进入现有营销系统的问题，而组织结构并非唯一的原因,新产品难以顺利进入现有营销系统,负责新产品上市的人员没有分配资源和监督实施的权利，造成其推动新产品的责任与其应有的权利不匹配，难以发挥其作用,新产品上市初期销量不大，对现有销量增加的贡献小，因此市场各级机构在资源分配上往往会出现挪用分配给新产品的营销投入用于支持现有红桃开产品，导致新产品更加难以发展,目前系统的人员熟悉经营红桃开单一品牌的方法，但对于新产品上市需要一段时间的摸索过程，,奖励机制同样短期化和过于销量化，使得各级人员不愿投入过多的精力支持新品牌。否则现有红,责权利不对等,资源分配,人员素质,评估办法奖励机制,桃开产品销量一旦下滑对其个人收入的影响是很明显的,在多品牌的管理和协调方面乏经验和必要的指引,营销组织人员利用现有资源积极地推进新产品上市工作,当组建新的OTC药品和处方药事业部时，由于该事业部内只有新产品，即使在现有运作制度下药品的新产品上市不会出现太大的管理障碍,资料来源：罗兰贝格分析,在责权利分配、资源分配、评估办法、激励机制等没有得有效解决的前提下，只要事业部内已经存在一个销量大、市场成熟的“老”产品，再次上新产品时，遇到的困难会重现,“老”产品已经成熟新产品进入该事业部,新产品顺利上市,事业部下的营销组织管理模式,只经营一个单一品牌产品资源从该事业部获得，而且100%分配给现有品牌评估、奖励与该产品的短期销量相关责权利分配合理,对老产品熟悉，对新产品不熟悉对多品牌/产品经营没有经验，且没有指导事业部资源在“新”“老”两个产品间分配，会偏重“老产品”短期评估，结果老产品仍然占有重要比例个人收入与”老“产品仍然密切相关，因此投放在”老“产品上精力多责权利可能再次出现不平衡,资料来源：罗兰贝格分析,新产品难以顺利进入现有营销系统,红桃开本身的市场经营资源有限，难以再分拆成多个独立的市场营销部门来支持不同的事业部,红桃开缺乏有效的流程和管理体制，在对分权组织管理时遇到过困难。事业部制是一种比功能型进一步分权的组织，届时，红桃开将在分权管理上遇到更大的困难,红桃开原有的组织结构和事业部制有相当的差距，过渡会很慢，过渡风险也很大,现有的总部采用偏重实际操作的管理风格，在战略支持、规划上的能力较弱。转变后需要放弃原,难点一,难点二,难点三,难点四,来对职能部门的实践操作，由管理型向服务、规划、战略型转变有一定困难,就目前来看，红桃开的现状对其在中、短期内分拆目前核心业务事业部存在四个方面的难点,事业部机制转变的难点,资料来源：罗兰贝格分析,新产品难以顺利进入现有营销系统,风险一,风险二,风险三,风险四,这些会给集团的整体组织结构的引入带来一定的风险,事业部机制转变的风险,各事业部自身职能不完善将直接影响其独立运作的能力尤其是市场部职能建设的滞后会造成其市场竞争力的下降,缺乏分权管理的成功经验，在高度分权的事业部制下重新出现“诸侯割据”的局面,支持，另一方面事业部的运作受到总部的干预，事业部制名存实亡。,过渡时间太长或过渡不能有效完成，造成主营业务的直接损失。,总部角色转换困难，其结果是一方面各事业部得不到有效的战略,资料来源：罗兰贝格分析,综合以上五个方面的分析，罗兰贝格建议红桃开的选择在现有功能型组织结构的基础上进一步优化的方案,实施风险,分拆保健品与药品业务和现有模式存在相当差异，实施中会遇到一系列问题，实施过渡中有相当的风险。,分拆事业部有利于目前的处方药和OTC药新产品的推出。但在成熟的事业部中再推出新产品仍然会遇到一系列问题，所以新产品推出困难的根本原因在组织结构内部和激励制度上，不能单纯靠事业部来解决问题,.,功能型组织结构有利于建设统一的销售队伍，提高经销商服务质量和避免渠道冲突。事业部制则相反,分拆事业部会导致组织结构各个层面的人力资源的重置。单考虑市场一线的情况，可能导致每年900万左右的损失,市场,处方药、OTC药和保健品在消费者基础上存在很多共性，应该整合在一个系统中营销，否则会造成事业部之间的恶性竞争，造成营销障碍,资源,渠道,产品的延伸性,不在中、短期内分拆目前核心业务事业部的原因总结,罗兰贝格建议红桃开集团的管理框架如下,红桃开集团股份有限公司,生物农业事业部,生物医药事业部,目前核心业务事业部,战略发展与投资管理部,财务部,行政后勤部,公关部,审计部,人力资源部,总裁办,资料来源：罗兰贝格分析,营销部,生产部,罗兰贝格建议红桃开目前核心业务事业部采用功能型组织模式，总体结构如下,红桃开目前核心业务事业部,功能支持平台,营销核心服务平台,区域营销组织,生产平台,OTC药品生产,保健品生产,随着红桃开业务在纵向和横向上的进一步发展，事业部制将是未来的一个理想选择,红桃开保健品和OTC药品业务的纵向深入,现有保健品/OTC药品业务的发展壮大,持续开发新的保健品/OTC药品,市场的深入细分和产品的内部差异化,收购、兼并和重组,红桃开业务的横向拓展,保健品,OTC药品和处方药,化妆品,功能食品,引入事业部的先决条件,产品跨行业，真正形成差异化,市场营销手段和营销策略的多元化,销售渠道的多元化,企业管理规范化，流程完善,企业人力资源充足,资料来源：罗兰贝格分析,interim-12-3-benny-x,B. 组织结构调整关键问题分析,为了进一步推动红桃开组织结构调整的进程，需要详细回答以下的关键问题,1,2,3,4,如何定位功能支持平台和营销核心服务平台？各自应具备哪些主要职能部门？,纵向的区域营销组织应该设计几个层级，每个层级分别承担怎样的职责？,如何处理市场营销的集分权问题，区域组织中市场营销职能的管理和汇报体制是怎样的？,区域组织中销售职责（含医院渠道）的管理和汇报体制如何？,功能支持平台的总体职能定位：服务、协调、监控和内部管理,功能支持平台四大职能,服务,为营销核心服务平台和区域营销组织提供财务管理、税务和人事等方面的服务为营销核心服务平台和区域营销组织提供后勤支持为营销核心服务平台和区域营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务,监控,监控并确保公司的资金、投资、款项的安全监控并确保股份公司的货物和财务安全监控并确保公司政策和相关规定的有效执行,协调,协调生产和销售之间的关系协调各个产品在公用资源使用和摊销上的矛盾协调其它有关行政事务,内部管理,通过预算控制来确保营销资源和费用合理分配通过建立有效的激励体系来调动内部人员的积极性,营销核心服务平台的总体职能定位：经营、营销和销售支持,营销核心服务平台的三大职能,营销,分析产品在目标市场地位的适应性(目标与实际差距)制定并实施结合产品的营销策略,销售支持,根据市场需求和企业发展目标制定区域和产品的销售目标销售政策的制定（经销商管理、付款方式的制定等）,保证销售职能的实现,经营,在总体产品价格策略下制订产品/价格组合策略营销部门内部的策略整合,基本营销功能在功能支持平台和营销核心服务平台上的分配,基本营销功能的分配,职能,分配,销售,产品 营销,售后,人事 管理,品牌 推广,信息 研究和收集,财务费用,物流货调,监控,功能支持平台,核心服务平台,完全属于,从职能的划分和服务的对象两个角度，营销核心服务平台的设计有两种不同的思路,根据职能划分进行设计,根据服务对象进行设计,特点描述,营销组织,市场 (针对消费者),销售 (针对客户),强大的营销策划体系，包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、营销策略等方面的策划销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能营销计划/控制部门负责提供计划管理、费用核算、人事行政等后勤支持和控制功能,销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护、政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用商务部门负责计划和订单管理、物流、费用等支持和控制功能,按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界,根据职能划分的营销组织,根据服务对象划分的营销组织,品牌是促进销售的最重要因素,经销商和产品推广是销售业绩的核心要素,各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、控制等功能相对独立强大的营销策划功能，有利于综合经销商和消费者等多个角度来总体制定营销方案对销售的控制能力强,营销组织针对性强，分别服务于经销商，消费者，内部组织等不同对象销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，具有较强的灵活性有利于组织内部的责、权、利明确，各个部门之间有清晰的边界,销售部门只负责执行策划部门的客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤积极性灵活性弱有可能会导致策划的方案脱离销售实际销售部门如果无法完成任务，往往将责任推到策划部门身上,销售和市场有可能会出现脱节现象对营销组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作对销售的控制力度不强,适用范围,可口可乐公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，由装瓶厂人员负责具体执行实施,可口可乐（中国）公司,市场营销,渠道管理,人事部,财务部,其他,策略与决策制定，重大营销活动实施,策略与决策制定，重大营销活动实施,策略与决策制定，重大营销活动实施,大区,营销策划,营销执行,渠道管理,装瓶厂管理部,装瓶厂,市场营销,销售,人事部,财务部,其他,资料来源： 罗兰贝格访谈、分析,博世-西门子(中国)强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统,产销结合产品分析竞争对手资料产品开发建议销售结构分析,促销策划促销方案制定促销预算分配促销活动研究,品牌推广广告管理媒体组合策略,产品功能情况促销效果竞争对手的销售总体状况,销售政策营销策略销售管理业务监控和指导渠道策略客户管理,仓储管理货物运输,计划实施监控计划调整建议任务分解营销预算控制,开单制票费用核算,人事档案人员管理薪酬管理,电子化信息系统维护信息收集信息分析信息汇总,博世-西门子 (中国),市场部,销售部,商务部,地区销售组织,售后服务,送货安装投诉处理建立消费者档案解决消费者使用中的问题,红桃开核心营销服务平台的设计总体思路：强调销售与市场功能并重，按照服务对象划分来进行组织设计,红桃开目前正处于通过推出新产品来推动销售的过程中，销售队伍需要保持对市场的快速反应，灵活和控制都非常重要，销售部门负责销售执行和销售策划，将加强销售工作的灵活性和针对性市场营销功能薄弱是红桃开目前的现实状况，红桃开很难在短期内培养一支高素质的营销策划队伍，建立功能强大的营销策划部门，因此，采用按职能划分的模式存在现实的困难，而且，如果销售部门变成完全的执行部门，与原有的管理风格和组织文化存在较大的冲突红桃开目前营销组织内各部门的边界划分模糊，职责很难清晰地划分，按服务对象划分来进行部门职能设置有利于建立清晰的责权利体系根据按服务目标来划分的思路设计的营销组织，移植到红桃开其它产品营销组织上的难度较小,概述,罗兰贝格建议红桃开两个平台的职能分配如下：,审计,财务,人事,督办,内部审计,开单/制票费用控制财务制度市场,人事档案人员招聘人员考核薪酬管理培训,市场督办机关督办,市场,销售,产品管理产品推广和促销品牌管理和推广广告媒体管理消费者分析市场分析售后服务竞争对手分析,销售计划信用控制和货调仓储管理渠道管理，渠道策略重点客户，大经销商管理市场价格控制,区域销售组织,功能支持平台,营销核心服务平台,三定分权办公室,三定分权工作,1,2,3,4,如何定位功能支持平台和营销核心服务平台？各自应具备哪些主要职能部门？,纵向的区域营销组织应该设计几个层级，每个层级分别承担怎样的职责？,如何处理市场营销的集分权问题，区域组织中市场营销职能的管理和汇报体制是怎样的？,区域组织中销售职责（含医院渠道）的管理和汇报体制如何？,罗兰贝格建议红桃开总部对地方各级营销组织的管理应选择授权型模式，以更加集权的方式实施管理,控制型管理,授权型管理,例外型管理,财务目标管理,适用条件,小型企业，产品单一决策层有足够人力资源和信息处理能力外部环境（市场、竞争）等变化快决策管理层是营销专家，而下级营销组织人员素质或经验不足适合企业建立和发展初期下级营销组织简单、数量少,企业有一定规模，但产品简单产品增加，下级营销组织多市场差异性大，复杂性高有一定数量，有经验的下级营销组织人员总部管理人才专业化，有能力快速、正确地做出决策,大中型企业拥有一批专家型人才在下级营销组织承担决策者企业产品较为成功和成熟外部环境相对稳定公司政策制定、管理模式流程全面、顺畅,企业规模庞大下级营销组织数目众多，人才充足多元化经营程度高，产品差异大市场对公司快速反应的要求高企业组织及管理制度规范、专业,资料来源：罗兰贝格分析,红桃开目前的管理层次太多，影响沟通和反馈的质量以及总部对下级营销组织的管理控制,目前管理层次过多,管理、沟通和反馈要求,管理信息向下传达的时候在每一层都会有理解上的差异，造成信息失真，市场真正的执行情况可能与总部的政策本意有差距每一个层次都有传递和加工信息的功能，可能对整个决策流程所需的信息基础造成一定程度上的扭曲信息传递的线路过长，收集、判断和决策的时间比较长容易造成上级与下级相互不信任、管理与反管理，甚至对立的局面,市场信息快速、准确、完整地向各级有关部门反馈、传递决策层的管理决策、策略和意图快速、真实、全面地传递给有关各层级的营销部门各营销层级之间相互信任各层级营销管理人员只在授权的范围内做出相应的决策一线营销人员应有与其职责相对应的权力，执行上有一定弹性,资料来源：罗兰贝格分析,例外型管理和财务目标型管理向授权型管理的转变要求取消大区以加强总部对下级子/分公司的直接控制和管理,管理模式归位,取消大区,例外型管理,授权型管理,解决总部对大区难以管理，总部的管理意图和营销策略难以向大区及其以下营销组织贯彻的问题避免大区向下管理控制过严使得市场反馈速度慢总部直接对省级子公司管理，可以提高总部控制力和信息传递速度,加重总部的管理负担要求总部营销人员能迅速做出正确的决策，并有指导和建议下级营销组织的能力,财务目标型管理,资料来源：罗兰贝格分析,罗兰贝格建议削减过多的没有实际管理职能的层级，建立简洁、清晰的金字塔模式，加强纵向组织管理和沟通,当前层级过多的纵向结构,简洁、清晰的金字塔型纵向结构,总部,大区,省级办事处,管理处,市级子公司,市县级分公司/市场部,工作站,1):罗兰贝格认为原有市县级分公司在职能上更接近于市场部,7个,24个,13个(只在广东、浙江省),178个,294个市县级分公司,1286个,目前核心业务事业部,在当前主要的省份设立子公司,目前主要的地区市以上区划,在分公司管理地域跨度大，或工作站数量多时，考虑 建立区域市场部,保证特定区域的营销执行,资料来源：罗兰贝格分析,减少管理决策层中职责不清的层级，避免策略和决策功能重叠和冲突,当前职责不清的层级设置,清晰划分的层级设置,总部,大区,省级办事处,管理处,市级子公司,市县级分公司/市场部,工作站,上传下达协调资源分配,业务策略制定业务管理部分业务执行,上传下达部分业务执行,本地化业务计划制定业务执行,监督工作站工作上传下达,业务执行,管理决策,计划执行,重大决策业务监控,职责重叠冲突，上传下达层级多，效率低,目前核心业务事业部,省级子公司,市级分公司,市场部,工作站,本地策略与决策,计划与执行,当地监督管理,本地执行,事业部内营销决策与支持,管理决策层面的上传下达层级取消，策略制定权上移，执行层级保持稳定，提高效率,资料来源：罗兰贝格分析,罗兰贝格建议红桃开各层级有如下主要营销职能,职能定位,层级,核心营销职能,资料来源：罗兰贝格分析,1,2,3,4,如何定位功能支持平台和营销核心服务平台？各自应具备哪些主要职能部门？,纵向的区域营销组织应该设计几个层级，每个层级分别承担怎样的职责？,如何处理市场营销的集分权问题，区域组织中市场营销职能的管理和汇报体制是怎样的？,区域组织中销售职责（含医院渠道）的管理和汇报体制如何？,各市场子/分公司的职能应以营销和销售为中心，满足消费者和客户的需求，并最终达到推进市场发展的目的,财务管理,后勤支持,督办/审计,人力资源管理,消费者,市场营销,客户/经营者,销售,营销组合的计划，宣传产品，拉动消费者需求,客户的管理和服务，推动产品在流通渠道顺畅地流向消费者,检查各项营销工作、财务工作等的实际执行情况为奖惩提出客观依据,人员的调动/招聘人员的培训人员激励,为组织提供必要的后勤支持，保障组织工作的整体效率,营销费用使用的监管销售货款的管理日常财务事务,资料来源：罗兰贝格分析,由于地方的市场营销部门向当地子/分公司经理汇报，这导致了很多市场问题，不能适应企业发展的要求,地方市场营销部向当地子/分公司经理汇报,企业发展要求,地方的市场营销策略以及资源分配由各地方自主决定，不一定符合总部要求，各地区会产生明显差异市场营销的信息反馈速度慢，可能不完整、不准确市场营销人员的素质难以不断地提高，只能适应目前单一品牌、简单化的市场营销运作对于市场营销活动的实际操作情况难以监管各市场沟通弱，市场营销信息与经验难以充分共享各市场的市场营销人员不可能象总部一样占有大量、充分的市场及消费者资料,市场营销能力是企业发展的动力，是红桃开现在的弱势，必须加强市场营销的资源在全国范围内进行统一分配新产品/品牌不断进入市场，市场营销策略制定者要懂得进行多品牌的管理，如市场营销资源分配与整合，针对不同品牌的差异性市场营销活动专业化、科学化的市场营销策划与执行人才同一品牌在全国范围内建立统一的品牌形象市场营销经验与知识的充分共享与总结市场营销计划的执行质量高，保持与策略的高度一致性,资料来源：罗兰贝格分析,市场营销部门直接交事业部领导可以加强市场营销要素的统一管理,并确保执行与计划的一致性，更适合企业发展需要,子/分公司的营销部门向事业部市场营销部汇报,子/分公司的市场营销部向子分公司经理汇报,整体营销策划职能得到加强，策划与执行在同一汇报线上，有利于市场营销策略的执行资源在全国范围内重点分配，避免“撒胡椒面”市场营销信息传递快速、顺畅市场营销经验和基础资料充分共享有利于提高营销人员的素质有利于多品牌管理，以及向短期弱势品牌投资建立全国统一的品牌形象,在子/分公司层面，市场营销与其他部门