会议材料：《销售团队和销售人员管理指引》及试点方案

销售团队和销售人员管理指引目 录第一章 总 则.1 第二章 管理职责2第三章 团队建设3第四章 团队经理管理5第五章 客户经理管理15第六章 激励措施23第七章 日常管理24第八章 附 则28附件1.销售团队和团队经理定级分类表30附件2.销售团队称谓编写规则33附件3.销售团队组建审批表34附件4.销售团队异动审批表35附件5.团队经理聘任流程图37附件6.团队经理聘任审批表38附件7.特殊定级、晋级审批表39附件8.团队经理薪酬、考核指标40附件9.销售人员定性指标汇总表42附件10.客户经理聘任流程图43附件11.客户经理定级分类表44附件12.客户经理考核指标47附件13.周工作计划及总结表49 第一章 总则第一条 为了规范销售队伍管理，合理规划销售人员职业生涯，完善销售人员激励机制，打造专业化销售队伍，结合公司实际，制定本指引。第二条 本指引所称销售团队是指由销售人员组成的，有一定规模和角色分工的展业队伍。公司销售团队根据业务特点划分为重客团队、渠道团队和综合团队。重客团队是指具有熟练应标能力，以大型团体客户为展业目标的销售队伍。重客团队的招投标业务占比不低于50%。渠道团队是指通过渠道专员对中介渠道进行维护并获取业务的销售队伍。渠道团队的中介渠道业务占比不低于70%。综合团队是指业务来源多样、各种销售模式并存的销售队伍。公司销售团队组成形式可以是支公司或营销服务部，也可以是各级机构的内设展业团队。其中，重客团队仅限在分公司设立。第三条 本指引所称销售人员是指与公司签订劳动合同、聘用协议及由劳务派遣公司派遣的，直接从事保险产品销售和业务拓展工作的销售序列人员。其中，销售团队负责人统称为“团队经理”，其他销售人员统称为“客户经理”。第四条 本指引仅适用于试点机构。除电销座席人员、保险个人代理人外，公司销售团队和销售人员管理均依据本指引执行。第二章 管理职责第五条 各级机构的销售管理部是销售团队和销售人员的职能管理部门。（一）总公司销售管理部职责1、制定销售团队和销售人员管理制度，规范销售团队和销售人员管理。2、实施销售团队和销售人员业绩考核，根据考核结果确定和调整销售团队级别以及销售人员职级和薪酬。3、指导分公司销售团队建设及销售人员管理工作。4、指导和组织销售团队和销售人员培训、销售工具开发等销售支持工作。5、指导和落实公司销售文化建设工作。（二）分公司销售管理部职责1、落实、执行销售团队和销售人员管理制度。2、销售人员录用面试及定级审核（适用城市型分公司）。3、销售团队组建、重组审核。4、根据总公司考核结果，督导、落实销售团队级别调整、销售人员职级及薪酬调整等工作。5、督导、落实销售团队和销售人员培训及销售工具开发等销售支持工作。6、实践、丰富和发展公司销售文化。（三）中心支公司（含按中心支公司管理的三级机构，下同）销售管理部职责1、执行销售团队和销售人员管理制度。2、销售人员录用面试及定级审核（省会型分公司下辖中心支公司适用）。3、落实销售团队和销售人员培训及销售工具推广等工作。4、实践、丰富和发展公司销售文化。第六条 各级机构人力资源部负责销售人员人事管理工作，具体负责以下事项：（一）销售人员编制管理。（二）销售人员薪酬预算、审核、发放等。（三）销售人员录用面试及任职资格审核。（四）销售团队组建、重组审核。（五）销售人员入司、离司手续办理和人事合同管理。第三章 团队建设第七条 各级机构根据当地业务结构、销售人员编制情况，结合上级公司下达的年度保费指标，规划相匹配的销售团队类型和数量。（一）各类型团队设立标准见销售团队和团队经理定级分类表（附件1）。（二）各类型团队销售人员数量按表1的标准确定。表1.销售团队人数设立标准团队类型销售人员人数重客团队3人（含）-10人（含）渠道团队3人（含）-10人（含）综合团队3人（含）-12人（含）（三）销售团队称谓见销售团队称谓编写规则（附件2）。第八条 销售团队依据上述标准完成初期组建工作后，按以下流程进行审批：（一）中心支公司及以下机构的销售团队组建由中心支公司销售管理部/岗填写销售团队组建审批表（见附件3），报分公司销售管理部、人力资源部审核后，由分公司总经理室审批。（二）分公司内设销售团队组建由分公司销售管理部填写销售团队组建审批表，经分公司人力资源部审核会签后，报分公司总经理室审批。销售团队审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。第九条 各销售团队的管理费用由所在机构根据当地市场情况、本公司经营情况、团队的经营情况逐月按照该团队实收保费不低于0.2%且不高于0.5%的比例计提。计算公式如下：销售团队管理费用该销售团队实收保费销售团队管理费用比例销售团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队内部培训、团队活动以及团队激励等销售团队建设活动，活动方案由团队经理负责制定。销售团队管理费用的动支须由团队经理提交申请，由所在机构总经理室审批；团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用；销售团队管理费用不得作为销售人员薪酬发放。第十条 销售团队重组是指根据团队管理要求进行裂变、撤并。裂变是指一个团队发展到一定规模后重新组建两个或两个以上新团队。团队规模达到高级团队二级且人数超过标准，销售团队所在机构可根据实际情况对销售团队进行裂变。撤并是指由于团队发展不力或根据实际发展需要，撤销团队或由两个及两个以上团队组建成一个新团队。销售团队保费规模达不到团队一级标准或人数达不到标准的，必须进行撤并。销售团队重组时，应填写销售团队异动审批表（见附件4）并按照本指引第八条的团队组建流程办理。第四章 团队经理管理第十一条 团队经理工作职责（一）收集、分析市场信息，制定销售策略，组织团队成员开拓市场，确保完成团队业绩指标。（二）进行客户回访，维系客户关系。（三）督促团队成员严格遵守法律法规和公司规章制度。（四）组织、指导团队会议、培训、活动，培养团结协作、专业精进、创新善战、合规销售的团队精神，努力践行公司销售文化。（五）合理进行人力发展规划，加强对团队成员的业务辅导及心理疏导，实现有效增员和优胜劣汰。 第十二条 团队经理资质要求（一）认同公司理念。（二）年龄25-55周岁，身体健康，品行端正。（三）中心城市要求本科及以上学历，其他地区要求大专及以上学历。（四）具有不低于2年的保险销售经验。（五）具有良好的团队管理、合作和沟通能力。（六）具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力。（七）无违法犯罪及保险行业违规记录。特别优秀者，除第（一）、（七）项外的其他条件可适当放宽。第十三条 团队经理可以采取内部竞聘、外部引进等形式产生。具体聘任流程如下（招聘流程图见附件5）： （一）省会型分公司1、支公司（含按支公司管理的四级机构，城市型分公司除外，下同）下设销售团队的团队经理由支公司经理初试，经中心支公司销售管理部、人力资源部、总经理室面试通过后提交团队经理聘任审批表（见附件6）报分公司销售管理部、人力资源部审核，分公司总经理室审批。审批通过2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。2、中心支公司以及分公司营业部内设销售团队的团队经理由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试通过后提交团队经理聘任审批表报分公司销售管理部、人力资源部审核，分公司总经理室审批。审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。3、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。（二）城市型分公司1、支公司（含按支公司管理的三级机构，下同）下设销售团队的团队经理由支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗初试并经支公司经理面试通过后提交团队经理聘任审批表，分公司销售管理部、人力资源部进行面试，由分公司总经理室审批。审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。2、分公司内设销售团队的团队经理由分公司销售管理部、人力资源部面试和审批。审批通过后2个工作日内，由分公司销售管理部、人力资源部分别向总公司销售管理部、人力资源部备案。第十四条 团队经理的职级分为三个职等，每个职等对应不同职级，职等和职级由高到低如表2所示：表2.团队经理职级体系专业序列名称级别资深团队经理二级一级高级团队经理三级二级一级团队经理三级二级一级重客、渠道、综合团队的团队经理定级标准保费见销售团队和团队经理定级分类表。标准保费的计算公式为：标准保费=（实收保费险种折算系数业务来源系数）第十五条 团队经理的定级原则（一）按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。（二）团队经理上岗时需同步确定职级。（三）符合晋升要求的团队经理，每年可晋升一级。（四）团队经理晋升，须参加由分公司统一组织的晋级考试。（五）团队裂变后，原团队若裂变育出一个新团队，则原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变育成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提升一级，但考核指标不变；一个考核年度后，团队经理按团队实际达成的标准保费规模进行定级。裂变后成立的新团队经理级别定为团队经理一级，一个考核年度后按实际达成的标准保费进行定级。团队撤并后，原团队经理不再被聘任为团队经理的，按照自有业务规模参照客户经理考核流程进行考核。（六）确有特殊资源，初次定级或团队裂变后需套更高级别的，或一个考核年度内需跨级晋升的，需由分公司提交特殊定级、晋级申请表（见附件7）报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。特殊定级的人员任职6个月后，根据实际达成的标准保费折算成全年的标准保费重新定级。（七）各职级的团队经理由分公司发文聘任并向总公司销售管理部、人力资源部报备。第十六条 团队经理的薪酬由基本工资、职级津贴、管理津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。薪酬标准及相关系数详见销售团队和团队经理定级分类表。（一）基本工资根据职级确定，按月全额发放。（二）职级津贴根据职级确定，并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果考核发放。1、月度应发职级津贴的计算公式为：月度应发职级津贴=定级职级津贴累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120%的，最高按120%计算）累计定级标准保费达成率=（截至考核月份的当年累计标准保费/截至考核月份当年应达成的标准保费计划）100%2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的70%。计算公式为：月度核发职级津贴=月度应发职级津贴70%3、团队经理季度、年度考核合格（含）以上，发放季度、年度职级津贴；考核不合格，则不予发放。计算公式为：季度核发职级津贴=（月度应发职级津贴20%）年度核发职级津贴=（月度应发职级津贴10%）（三）管理津贴根据月度、年度考核情况发放。计算公式如下：月度应发管理津贴=（当月团队标准保费月度管理津贴比例）（团队经理月度考核指标考核得分/100）年度应发管理津贴=（年度团队标准保费年度管理津贴比例）（团队经理年度考核指标考核得分/100）其中，团队标准保费不含团队经理自有业务。管理津贴比例由分公司根据实际经营情况在总公司规定的区间内自行制定，由分公司销售管理部审核并经总经理或分管销售管理部的总经理室成员审批后执行。各分公司管理津贴比例在每年一月份制定完成。管理津贴比例区间见团队经理薪酬、考核指标（附件8）。（四）业务绩效按月核发。计算公式为：业务绩效=（团队经理自有业务实收保费业务绩效系数）其中，业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定，中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行，未经授权，中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数。（五）福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和所在地法律法规、公司相关规定，结合实际经营情况制定标准进行发放。其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，具体计算和核发参照本条第（二）项执行。团队经理若为聘用制协议员工，则不享受福利中的法定保险部分。（六）销售激励由各机构根据实际经营情况和公司相关制度发放。第十七条 特殊情况薪酬核算（一）团队经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交特殊定级、晋级申请表报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。（二）团队经理在半年度考核降级后，年底考核若达到降级前职级年度定级保费标准的，补发降级后职级与原职级的基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额。（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算；需要补发的，在年末统一调整。（四）团队裂变后，若新设团队经理从原团队中产生，原团队经理在享受团队裂变后其自身对应待遇的基础上，可再按新成立销售团队的团队经理管理津贴标准的一定比例享受管理津贴，该比例第一年为30%，第二年为20%，第三年起不再享受该津贴。（五）女性团队经理在孕期、产期、哺乳期或者团队经理患重大疾病处治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且应维持原级别基本工资。（六）任何情况下，团队经理（聘用协议人员除外）月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准。第十八条 团队经理考核指标分为月度/季度考核指标和半年度/年度考核指标，详见团队经理薪酬、考核指标。月度/季度考核指标中的定级标准保费计划达成率、期末考核应收率、举绩率由销售管理系统进行统计。半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。其中，定量指标由总公司销售管理部统计，定性指标由团队经理所在机构的销售管理部/岗统计并由分公司销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部。期末考核应收率和满期赔付率两项指标由中心支公司销售管理部/岗依据公司下达各销售团队的考核值在销售管理系统中录入。第十九条 团队经理的考核流程（一）半年/年度结束后次月开始2个工作日内，分公司销售管理部上报销售人员定性指标汇总表（见附件9）。（二）每月/季度/半年度/年度结束后次月开始4个工作日内，分公司须通过销售管理系统完成团队保费数据核对工作。（三）总公司销售管理部根据核对后的结果对团队经理进行考核。第二十条 团队经理的考核效力分为晋升、维持、预警、降级、免职。（一）晋升。团队经理晋升需同时满足以下条件：1、同一职级任职满12个月。2、团队年度标准保费达到上一职级的定级保费标准。3、年度考核结果为“良好”及以上。4、参加晋级考试，成绩合格以上。5、无违背保险从业人员行为准则（保监发200924号）及保险从业人员行为准则实施细则（中保协发2009211号）（以下简称实施细则）的行为。（二）维持。团队经理同时符合以下条件，职级予以维持：1、半年度/年度标准保费时序进度达成率达到或超过80%。2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。3、无违背保险从业人员行为准则及实施细则的行为。（三）预警。在季度考核中，对于标准保费达成率高于80%但低于100%的销售团队，所在机构销售管理部/岗应督促其所在机构负责人与团队经理谈话，提出改进措施。（四）降级。团队经理有以下任一情况，应予降级，团队经理根据考核期内团队标准保费规模等因素降至对应职级：1、半年度/年度标准保费时序进度达成率低于80%。2、半年度/年度考核“不合格”或者“待改善”。3、有严重违背保险从业人员行为准则及实施细则的行为。（五）免职。团队经理有以下任意一种情况的，应予以免职：1、任职12个月（含）以上，在年度考核中，团队标准保费低于团队一级标准的。2、任职12个月（含）以上，团队经理一级以及降至团队经理一级后，半年度/年度考核结果为“不合格”。3、有严重违背保险从业人员行为准则及实施细则的行为。第二十一条 团队经理晋升和降级，分公司销售管理部/岗、人力资源部/岗须认真审核考核情况，并征求团队经理所在机构总经理室的意见，审核无误后执行。若有特殊情况，则按特殊定级流程办理。团队经理免职，团队所在机构须提出明确意见后上报分公司销售管理部、人力资源部审核，并经分公司总经理室审批后，由分公司正式发文公布，并向总公司销售管理部、人力资源部备案。团队经理免职后若转为客户经理，按照本指引第五章的规定管理。若转序列、解除劳动合同、聘用协议或退回派遣公司，应按公司人力资源管理的相关制度执行。第五章 客户经理管理第二十二条 客户经理工作职责（一）积极拓展业务，确保完成保费指标。（二）进行客户回访，维系客户关系。（三）遵守国家法律法规和公司各项规章制度，诚实守信，合规销售。（四）认真执行团队管理要求，积极参加团队活动，努力践行公司销售文化。（五）积极参加业务和技能培训，提升销售技能和产能。第二十三条 客户经理资质要求（一）认同公司文化理念。（二）年龄20-55周岁，身体健康、品行端正。（三）中心城市要求大专及以上学历，其他地区要求高中及以上学历。（四）勤勉敬业，沟通、学习能力强，有较强的团队合作意识。（五）有一定的社会资源和销售能力。（六）无违法犯罪及保险行业违规记录。特别优秀者，除第（一）、（六）项外的其他条件均可适当放宽。第二十四条 客户经理的招聘流程 （一）省会型分公司1、支公司及以下机构内设销售团队的客户经理经团队经理初试，支公司经理面试通过后报中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，通过后报中心支公司总经理室审批。审批通过后2个工作日内，由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。2、中心支公司内设销售团队的客户经理经团队经理初试，中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗面试、审核，中心支公司总经理室审批。审批通过后2个工作日内，由中心支公司销售管理部/岗、人力资源部/岗分别报分公司销售管理部、人力资源部备案。3、分公司内设销售团队的客户经理经团队经理面试、审批通过，2个工作日内报分公司销售管理部、人力资源部备案。（二）城市型分公司1、支公司及以下机构和分公司营业部下设销售团队的客户经理经团队经理初试，支公司、分公司营业部销售管理部/岗、人力资源部/岗、总经理室面试，分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。2、分公司内设销售团队的客户经理由团队经理、分公司销售管理部、人力资源部面试、审批。（三）客户经理招聘流程图见附件10。第二十五条 客户经理共分四个职等，每个职等对应不同职级，职等和职级由高到低如表3所示：表3.客户经理的职级体系专业序列名称级别资深客户经理二级一级高级客户经理三级二级一级客户经理三级二级一级助理客户经理重客、渠道、综合类型的客户经理定级标准保费见客户经理定级分类表（见附件11）。第二十六条 客户经理的定级原则（一）按滚动12个月的标准保费规模达成情况定级，滚动12个月日期为2010年5月1日至2011年4月30日。（二）客户经理入司时需同步确定职级。（三）业内新引进的销售人员依据在原单位的保费收入以及预计年度保费规模进行定级，级别不高于客户经理三级（含）。（四）其他行业新引进的销售人员、新入司的应届大学毕业生，从助理客户经理开始定级，定级时可同时设定试用期，试用期考核标准由分公司自行制定。（五）公司内部从非销售序列转为销售序列的，按原固定工资在销售序列中对应职级进行套转，职级低于助理客户经理的，定级为助理客户经理。（六）符合晋升要求的客户经理，每年晋升一级。（七）确有特殊资源，初次定级需套更高级别，或客户经理需跨级晋升的，需由分公司提交特殊定级、晋级申请表报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。特殊定级的，任职6个月后根据实际达成标准保费折算成全年标准保费重新确定职级。（八）客户经理晋升，须参加由分公司统一组织的晋级考试。第二十七条 客户经理的薪酬由基本工资、职级津贴、业务绩效、福利和销售激励构成。薪酬结构详见客户经理定级分类表。（一）基本工资根据职级确定，按月核发。（二）职级津贴根据职级确定，并根据定级标准保费达成进度及月度、季度、年度考核结果发放。1、月度应发职级津贴的计算公式为：月度应发职级津贴=定级职级津贴累计定级标准保费达成进度率（达成率超过120%的，最高按120%计算）其中，累计定级标准保费达成率=（截至考核月份的累计标准保费/截至考核月份应达成的标准保费计划）100%2、月度核发职级津贴为月度应发职级津贴的80%。计算公式为：月度核发职级津贴=月度应发职级津贴80%3、客户经理季度考核时序进度达成率达到或高于80%，核发季度津贴；年度考核合格及以上，核发年度津贴。否则，不予发放。计算公式为：季度核发职级津贴=（月度应发职级津贴10%）年度核发职级津贴=（月度应发职级津贴10%）（三）业务绩效按月核发。计算公式为：业务绩效=（实收保费业务绩效系数）其中，业务绩效系数根据佣金成本、业务质量、业务来源以及机构可用销售费用空间等因素，由分公司统一制定，中心支公司制定实施细则并报分公司批准后执行。未经授权，中心支公司及以下机构不得自行制定或随意变更业务绩效系数。（四）福利包括法定保险及交通补贴、通讯费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等。各机构根据总公司每年制定的福利发放规则和当地有关法律法规，结合实际经营情况制定发放标准。其中，交通补贴、通讯费根据累计定级实收保费时间达成率按月计算发放，计算和核发参照本条第（二）项执行。客户经理若为聘用制员工，则不享受法定保险福利。 （五）销售激励：各机构根据实际经营情况和公司相关制度进行发放。第二十八条 特殊情况薪酬核算（一）客户经理基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，由分公司提交特殊定级、晋级申请表报总公司销售管理部、人力资源部审批后执行。（二）客户经理在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级定级标准保费考核标准的，补发降级后职级与原职级基本工资、职级津贴及福利考核部分的差额。（三）年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算，需要补发的，在年末统一调整。（四）女性客户经理在孕期、产期、哺乳期或者客户经理患重大疾病处治疗期内，不能正常工作的，不参与考核且应维持原级别基本工资。（五）任何情况下，客户经理（聘用协议人员除外）全部实际收入不得低于当地最低工资标准。第二十九条 客户经理考核指标分为月度/季度、半年度/年度考核指标，详见客户经理考核指标（见附件12）。月度/季度考核指标主要是定级标准保费计划达成情况，数据由总公司统一提取。半年度/年度考核指标分为定量指标和定性指标。定量指标由总公司销售管理部统计，定性指标由客户经理所在团队的团队经理或所在机构的销售管理部/岗提交销售人员定性指标汇总表至分公司销售管理部审核、汇总后上报总公司销售管理部。期末考核应收率和满期赔付率两项指标由中心支公司销售管理部/岗依据公司下达给各销售团队的考核值在销售管理系统中录入。客户经理考核流程同团队经理。第三十条 客户经理考核效力分为晋升、维持、预警、降级、待岗培训、解除劳动合同或聘用协议、退回劳务派遣公司。（一）晋升。客户经理同时符合以下条件的，予以晋升：1、同一职级任职12个月以上。2、年度标准保费达到上一职级标准。3、年度考核结果为“良好”及以上。4、参加晋级考试，成绩合格以上。5、无违背保险从业人员行为准则及实施细则行为。（二）维持。客户经理同时符合以下条件，职级予以维持：1、半年度/年度标准保费时序进度达成率达到或超过80%。2、半年度/年度考核结果为“合格”及以上。3、无违背保险从业人员行为准则及实施细则的行为。（三）预警。在季度考核中，客户经理定级标准保费达成率低于80%，团队经理要与其谈话，提出改进措施。（四）降级。客户经理有以下任一情况，应予降级，客户经理降级时根据考核期内的标准保费规模降至对应职级：1、半年度/年度标准保费时序进度达成率低于80%。2、半年度/年度考核结果“不合格”或“待改善”。3、有严重违背保险从业人员行为准则及其实施细则的行为。（五）待岗培训。客户经理有以下任一情况，实行待岗培训：1、客户经理职级降至助理客户经理后，半年度/年度考核仍不合格的。2、任职12个月以上，标准保费达不到助理客户经理标准的。3、助理客户经理任职12个月以上，半年度/年度考核结果为“不合格”。待岗培训期应不少于5个工作日。培训由各级销售管理部组织实施。待岗培训人员的薪酬自待岗培训开始之日起至培训结束后的1个自然季度内在不低于当地最低工资标准的前提下由分公司自定标准发放。经培训的客户经理在待岗培训结束后的1个自然季度内按照助理客户经理标准进行考核，达到助理客户经理定级保费考核标准的，职级定为助理客户经理参与正常考核。（六）解除合同/聘用协议、退回派遣公司。客户经理有下列情形之一时，公司予以解除合同或退回派遣公司：1、待岗培训结束后1个自然季度内未达到助理客户经理保费考核标准的。2、劳动合同书或聘用协议中列明的可解除劳动合同、聘用协议的情形以及劳务派遣协议中规定的可退回劳务派遣公司的情形。3、其他法律法规规定的可解除劳动合同、聘用协议或退回劳务派遣公司的情形。客户经理合同解除、退回派遣公司须按照公司相关制度执行。第六章 激励措施第三十一条 各级公司应在条件允许的前提下，本着公开、公平、公正的原则不断完善销售人员的激励措施，解除销售人员的后顾之忧，提高销售人员忠诚度，稳定销售队伍。第三十二条 销售人员的激励措施包括但不限于工作年限补贴、发放荣誉奖章和奖金、专门培训、给予商业保险保障、考核“豁免权”以及担任管理职务等。（一）凡在公司连续从事销售工作8年及以上的销售人员，从第9年开始，享受每月50元（一年600元）的补贴，工作时间每增加一年，补贴每月增加10元。（二）凡在公司连续从事销售工作一定年限以上的销售人员，可获得如表4所示的荣誉奖章及一次性奖金：表4. 荣誉奖章及奖金明细表工作年限奖章类型一次性奖金8年（含）以上长期服务铜奖500012年（含）以上长期服务银奖1000016年（含）以上长期服务金奖2000020年（含）以上长期服务钻奖50000（三）凡在公司从事销售工作8年及以上且职级为高级客户经理二级及以上的销售人员，每年可参加一次由总公司组织的不少于5天的培训活动。（四）凡在公司连续从事销售工作一定年限以上，可获得如表5所示的保险计划：表5. 保险计划险种家财险（50万）意外险（10万）补充团体医疗（4万）企业年金工作时间5年（含）以上8年（含）以上10年（含）以上12年（含）以上注：1、家财险、意外险、补充团体医疗为最低保额，各公司可在此基础上向上浮动；2、企业年金按照相关办法执行。3、聘用协议人员不发放企业年金。（五）自考核之日起，连续从事销售工作三年及以上的团队经理、客户经理，享有一次半年度考核“不合格”豁免权。（六）职级为高级客户经理二级及以上并具有管理经验的客户经理，经分公司总经理室审核批准后，可聘任为团队经理；团队经理表现优秀的，可聘任为当地机构管理人员。第七章 日常管理第三十三条 销售团队日常管理包括考勤管理、会议管理、职场管理、培训管理、活动日志管理、客户回访管理和心态管理等。第三十四条 考勤管理是指对会议考勤、培训考勤等进行规范和管理。第三十五条 会议管理是指对晨、夕会、周例会、月例会进行规范和管理。销售团队应每天组织晨会，每周至少组织2次夕会。时间均控制在30分钟以内。晨、夕会要做到内容充实、形式多样、气氛适宜、参与踊跃。（一）晨、夕会是指每日召开的团队工作会议，内容须包括：1、总结前一天展业成果，进行业务学习和经验交流。2、部署当日的销售工作。3、发布与反馈重要市场信息。4、发布当日的续保、应收保费信息并提出相关要求。5、团队激励，鼓舞士气。6、团队经理对团队成员进行针对性辅导。（二）周/月例会是指周/月初召开的团队工作会议，应指定专人进行会议记录及管理并存档。内容须包括以下方面：1、总结上周/月团队关键经营指标，找出差距，分析原因。2、分析市场动态，部署本周/月销售活动。3、总结团队日常管理工作，确保公司各项规章制度的落实。4、推选每周/月明星。第三十六条 各团队应在办公职场内布置宣传展板，包含但不限于以下内容：（一）业绩专栏版块，内容应包含保费计划达成率、期末考核应收率、满期赔付率、流失率、举绩率等。（二）工作职责版块，内容应包含团队经理、客户经理工作职责。（三）团队文化版块。内容应包含团队经营理念、愿景、激励口号等。第三十七条 公司针对不同级别的销售人员进行不定期、多层次、差异化的培训，每人每年参加培训的时间不少于30课时。具体培训管理规定见中国大地财产保险股份有限公司销售培训管理办法（大地财保办发201111号）。第三十八条 活动日志管理是对销售人员日常活动记录的管理，通过活动日志的有效使用，提升销售人员的分析和解决问题的能力。（一）团队经理和客户经理必须每周按要求认真填写周工作计划及总结表（见附件13）。（二）团队经理定期对团队成员的周工作计划及总结表进行检查，分公司、中心支公司销售管理部/岗定期对周工作计划及总结书进行检查并将此作为评判销售人员定性考核指标的重要参考。第三十九条 为了提高销售成功率和客户满意度，促进合规销售，各销售团队应定期开展客户回访活动。（一）重点回访的客户范围1、拒绝投保的客户。2、重点公关的客户。3、向公司投诉的客户。（二）回访人员：团队经理。（三）回访形式1、抽访。每个销售团队每周必须至少抽访1-5个客户。2、重点回访。对团队新成员的客户、团队重点公关的客户及投诉客户要重点回访。3、回访措施。上门拜访、约定拜访、电话回访、邮件回访等形式。（四）回访内容1、客户对公司销售人员的拜访形式、态度、形象气质是否满意，存在哪些问题，有何意见和建议。2、客户对销售人员的表述是否满意，是否存在误导和欺诈等违规违法现象。3、客户对公司险种、服务等方面的意见和建议。（五）回访要求1、不得强行打扰客户。2、客户接受回访后，回访人应真实记录客户叙述，并通过一定方式向销售人员反馈，督促并帮助销售人员进一步改进销售服务。3、对客户提出的意见和建议，应积极吸收并采取对策加以完善。同时，保持与客户的联系，邀请客户监督团队成员的服务活动，促进团队服务水平持续提升。4、若客户反映销售人员存在误导或欺诈现象的，必须认真审慎地查处，并及时向客户反馈处理情况，接受客户监督。第四十条 心态管理是提高销售团队战斗力的重要环节。团队经理对团队成员日常工作和生活中出现挫折、压力，要适时疏解。团队经理必须对团队成员特别是新团队成员进行辅导，每周辅导每位团队成员的时间不少于30分钟，每月陪同新团队成员拜访客户不少于1次。第八章 附则第四十一条 团队经理、客户经理为公司内部称谓，对外可根据需要进行调整。其中，渠道类型客户经理对外统称“渠道专员”。第四十二条 销售人员定级标准保费标准及险种折算系数、业务来源系数、薪酬和福利标准、相关考核指标均由总公司每年统一制定。第四十三条 凡涉及销售人员考核所需要的相关数据，以销售管理系统提取数据为准。入司及转入销售序列时间以人力资源部系统数据为准。第四十四条 本指引涉及的实收保费、标准保费仅对销售人员工号下的数据进行统计。第四十五条 本指引的实施不改变销售人员的合同性质。第四十六条 本指引由总公司销售管理部负责解释。第四十七条 本指引于2011年7月1日起实施。附件：1、销售团队和团队经理定级分类表2、销售团队称谓编写规则3、销售团队组建审批表4、销售团队异动审批表5、团队经理聘任流程图6、团队经理聘任审批表7、特殊定级、晋级审批表8、团队经理薪酬考核指标9、销售人员定性指标汇总表10、客户经理聘任流程图11、客户经理定级分类表12、客户经理考核指标13、周工作计划及总结表第 49页/共50页附件一 销售团队和团队经理定级分类表附件二销售团队称谓编写规则一、重客团队：机构名称 + 重客部二、渠道团队：机构名称 + 车行业务X部/经代业务X部/银行业务部 三、综合团队：机构名称 + 业务X部；其中，支公司及以下机构作为综合团队时，按照机构名称命名。附件三 销售团队组建审批表分公司： 填表日期：中心支公司名称团队名称团队拟定级别团队类别团队定级标准保费（万元）拟任团队经理拟定职级是否新任团队经理是 否所在机构团队数量（含本次）团队人员配置姓名身份证号性别最高学历人员类别定级标准保费（万元）职级拟任团队经理信息性别政治面貌出生年月参加工作时间最高学历毕业院校专业学历类型第一学历毕业院校专业学历类型工作经历起止时间工作单位岗位/职务中心支公司意见分公司销售管理部意见分公司人力资源部意见分公司总经理室意见附件四销售团队异动审批表分公司：填表日期：中心支公司名称机构代码机构分类(ABCDE)异动类型（请在内打“”）裂变 撤销 合并 团队类型变更原团队信息（一）团队名称团队代码团队类型团队原级别团队经理团队年度标准保费(万元)团队人员配置姓名身份证号性别最高学历人员类别定级标准保费（万元）职级团队撤销原因原团队信息（二）团队名称团队代码团队类型团队原级别团队经理团队年度标准保费（万元）撤并后原团队经理类别、职级团队人员配置姓名身份证号性别最高学历人员类别定级标准保费（万元）职级新团队信息（一）团队名称团队代码团队类型团队拟定级别团队经理团队定级标准保费（万元）团队人员配置姓名身份证号性别最高学历人员类别定级标准保费（万元）职级拟任团队经理信息性别政治面貌出生年月参加工作时间最高学历毕业院校专业学历类型第一学历毕业院校专业学历类型工作经历起止时间工作单位岗位/职务新团队信息（二）团队名称团队代码团队类型团队拟定职级团队经理团队定级标准保费（万元）团队人员配置姓名身份证号性别最高学历人员类别定级标准保费（万元）职级拟任团队经理信息性别政治面貌出生年月参加工作时间最高学历毕业院校专业学历类型第一学历毕业院校专业学历类型工作经历起止时间工作单位岗位/职务中心支公司意见：分公司销售管理部意见：分公司人力资源部意见分公司总经理室意见备注：1、若团队裂变，则是一个原团队变为两个新团队，那么，原团队填原团队信息（一），新裂变出的两个团队分别填新团队信息（一）和新团队信息（二）；2、若团队撤销，则撤销的团队填原团队信息（一）即可；3、若团队合并，则两个原团队合并为一个新团队，那么两个原团队中保留的原团队填原团队信息（一），被撤销的原团队填原团队信息（二），合并后的新团队填新团队信息（一）；4、若团队类型变更，则只需要填写原团队信息（一）和新团队信息（一）即可。 附件五团队经理聘任流程图一、省会型分公司团队经理聘任流程图1、支公司（含按支公司管理的四级机构）下设团队的团队经理招聘流程图2、中心支公司及分公司营业部内设团队的团队经理招聘流程图3、分公司内设团队的团队经理招聘流程图2、城市型分公司团队经理聘任流程图1、支公司（含按支公司管理的三级机构）下设的团队经理招聘流程图2、分公司内设销售团队的团队经理聘任流程图附件六团队经理聘任审批表分公司： 填报日期：所属中心支公司名称团队名称团队类型拟任团队经理主要信息姓名性别出生日期学历入司时间转销售序列时间工作简历其他情况说明：中心支公司意见分公司销售管理部意见分公司人力资源部意见分公司总经理室意见附件七特殊定级、晋级审批表分公司： 填报日期： 所属中心支公司名称团队名称团队类型姓名性别出生日期学历原职级拟定职级月基本工资： 元月职级津贴： 元工作简历特殊定级、晋级原因中心支公司意见分公司销售管理部意见分公司人力资源部意见分公司总经理室意见分公司人力资源部意见总公司人力资源部意见总公司销售管理部意见分公司总经理室意见附件八团队经理薪酬、考核指标一、 管理津贴比例表团队类型管理津贴比例合计月度年度重客团队【0.06%-0.42%】【0.06%-0.18%】【0.2%-0.6%】渠道团队【0.098-0.294%】【0.098%-0.126%】【0.14%-0.42%】综合团队【0.0819%-0.245%】【0.051-0.105%】【0.117%-0.35%】二、月度/季度考核指标考核指标计划值权重最高得分得分标准标准保费计划进度达成率100%75%75得分=标准保费计划达成率权重。标准保费达成率40%