跨国公司目标企业选择策略分析 PPT课件

2020 4 17 1 中国企业跨国并购策略 秦喜杰天津外国语大学国际商学院2011年11月12日 2020 4 17 2 目录 一 跨国并购的意义 作用二 跨国并购的例子及问题三 中国企业跨国并购策略 一 优先并购国外资源性企业 二 掌握选择目标企业的6原则四 湖南的做法 2020 4 17 3 跨国并购的意义 跨国并购已成为我国企业绕开贸易壁垒 进入国际市场的一条捷径 尤其是在2008年世界金融危机后出现了贸易保护的背景下 目前 中国产业发展已进入一个新的发展阶段 正在建设国际视野的新型工业化 新型战略产业发展势头良好 中国企业需要利用全球产业重构的机遇 积极并购国外企业 使国外的资源 资本 人才和市场为我所用 参与全球产业布局和竞争 获得全球品牌 扩大自身的规模和实力 掌控国际市场上讨价还价的话语权 利用此次世界金融危机带来的廉价并购机遇 进行洗牌 中国企业大有可为 2020 4 17 4 跨国并购的作用 中国企业要 走出去 进行跨国并购是一个重要的选择 2001年 中联重科并购英国保路捷公司 这是中国加入WTO后国内企业首次成功并购国际知名企业 青岛海尔的研发中心遍及欧美 进行世界布局 摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示 从2010年至2011年8月 在收购买方国家的排名中 中国以740亿美元的交易额名列第二 美国以3160亿美元位列第一 直接并购东道国的相关企业或其上下游关联企业 既可以绕开东道国的贸易壁垒 又可以避免在东道国绿地投资所带来的建设时间长 需要打知名度 市场风险大 机器厂房等专有资产容易成为沉淀成本等问题 存在所谓的 花钱买时间 2 2 5 等效应 2020 4 17 5 跨国并购的例子及问题 一 目前 零售外商巨头倾向于收购我国零售企业而不是合资 就是看中我国零售企业所具有的收购价值 包括市场份额 品牌 采购渠道 便利性 房地产价值等 如欧莱雅收购小护士 达能收购乐百氏 强生收购大宝 同样 出于经济安全 资源和品牌的考虑 近年来 我国不少企业进行跨国并购 如TCL收购法国电视企业汤姆逊和手机企业阿尔卡特 上海汽车集团收购韩国双龙汽车公司 联想收购IBM个人电脑业务 中石化斥资72 4亿美元收购瑞士Addax石油公司股权 中石油以10亿美元收购新加坡石油公司45 51 股权 中石油与中石化以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉油田资产 中海油21亿美元收购加拿大油砂商 2020 4 17 6 跨国并购的例子及问题 二 民营企业的盛大网络游戏公司初创时只是一家游戏代理 无研发能力 通过控股韩国网络游戏开发商ACTOZ及全球网络游戏引擎技术开发的领跑者美国ZONA公司而能进行游戏产品的开发 一举取得行业技术领先地位 吉利收购沃尔沃将在中国建立年产能力达30万辆的新工厂 中国企业跨国并购总体效果是好的 但也存在一些问题 跨国并购牵涉到国外的法律 产业政策 中外文化差异 比国内并购复杂得多 2020 4 17 7 中国企业跨国并购策略 一 优先并购国外资源性企业二 掌握选择目标企业的6原则 2020 4 17 8 优先并购国外资源性企业 国土资源部2011年10月19日发布 2010中国国土资源公报 显示 2010年我国石油对外依存度为54 8 铁矿石对外依存度为53 6 中国海关总署的数据显示 2010年中国进口铁矿石达到6 186亿吨 力拓2010财年143亿美元 约955亿元人民币 超过了中国钢铁业2010年的全年850亿元的利润 2020 4 17 9 优先并购国外资源性企业 我国目前是世界上最大的铁矿石消费国 全球铁矿石价格在2005和2006两个年度中 分别大幅上涨71 5 和19 2007年上涨9 5 2008年上涨65 我国钢铁业面临原材料成本大幅上升的压力 受2008年底的金融危机影响 2009年价格下降40 2010年则大涨100 巴西淡水河谷公司 澳大利亚力拓集团 必和必拓公司是世界上三大铁矿石生产巨头 虽然2011年10月铁矿石价格微降 但铁矿石海运费暴涨 三大矿山操纵议价筹码 要增加我国钢企在决定铁矿石涨价幅度上的谈判筹码 就必须增大国内铁矿石产量或并购国外除三大巨头外的一些铁矿石企业 2020 4 17 10 优先并购国外资源性企业 跨国并购中 国外目标企业不是一个标准化产品 对其并购过程是一个复杂的交易过程 跨国并购与国内并购一样有六大环节 制定目标 市场搜寻 调查评价 结构设计 谈判签约 交割接管 其中 寻找到合适的国外目标企业是跨国并购产生的前提 对目标企业的成功整合是跨国并购成功的重要标志 而对目标企业的正确估价进而定价则是跨国并购的核心问题 对于国外非上市公司更是如此 这里 聘请高水平的知名中介组织 会计师事务所 律师事务所 投资银行等 也很重要 最近 机械 电子 汽车等行业跨国并购也在增多 2020 4 17 11 优先并购国外资源性企业 中国企业可根据各自不同的发展战略来正确制定自己的详细跨国并购计划 包括并购规模大小 国外目标企业的选择和合理定价 并购后的整合尤其是文化整合等 注意与目标企业所在的东道国的文化差异 要对东道国的并购法律进行认真研究 否则就会失败 如中海油收购美国尤尼科石油受挫 中铝收购力拓受挫 所谓 预则立 不预则废 从搜集国外目标企业的信息入手 通过双方的初步接触 对国外目标企业的尽职调查和价值评估 通过艰苦谈判 双方就目标企业的并购价值达成一致 也可能在国外股票市场上直接收购国外的上市公司 然后对其进行整合 2020 4 17 12 目标企业选择6原则 中国企业的发展战略和并购动机不同 需要的国外目标企业也不同 制定的目标企业选择标准也要与时俱进 1 需要2 约束3 信息4 时机5 经济6 标准 2020 4 17 13 1 需要 选择适合主并企业本身发展战略要求的国外目标企业 从企业长远利益出发 以战略性跨国并购为主 尽量减少投机性并购 投机性并购没有对目标企业进行实质性的价值增加活动 如国际金价和石油价格跌宕起伏 一个企业战略上的失误是不能用战术来调整的 不能为并购而并购 企业的并购活动是实现企业发展战略的重要手段 获取关键资源 如通过买壳上市获得壳即上市公司地位 从而获得资本市场融资窗口 获得稀缺矿产资源 获得人才资源 获得关键的许可证 如汽车生产许可证 手机生产许可证 采矿许可证等 获得土地资源 获得核心或关键技术 如专利 配方等 获得品牌 生产基地 管理系统和分销渠道等 世界第一大大化妆品集团法国欧莱雅的并购战略目标就是世界各地的知名化妆品公司 经过4年的谈判于2003年12月鲸吞我国的 小护士 公司 2004年1月再接再厉 收购 羽西 商标 就是看中它们各自的化妆品品牌及其在国内消费者当中的巨大影响力 旗下的巴黎欧莱雅 美宝莲 兰蔻 薇姿 碧欧泉等14个国际知名品牌已全部进入我国 2020 4 17 14 2 约束 选择适合主并企业自身经济实力和管理能力要求的国外目标企业 要进行战略规划 不能盲目扩张而造成自身消化不良 这是目标企业选择的约束条件 主并企业的跨国并购能力包括现金能力 人力资源能力 物质资源条件和可利用的政策资源等 其中 现金能力包括自有资金与融资能力 目前拥有的现金 可获取的贷款或其它渠道资金 资金何时到位 这是并购决策人事先要安排并且要真正落实下来的 自有资金要充足 不能做力所不能及的跨国并购 而人力资源能力包括并购专业人才 技术人才 项目管理人才 市场营销人才 资产管理人才 这里资产管理包含对已有资产和新生资产的管理 既有需要 自己又有能力购买 这才构成自己的跨国并购需求能力 跨国并购的复杂性要求中国主并企业要做好充分的耐心的精神准备和以资金为主体的物质准备 2020 4 17 15 3 信息 孙子曰 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎 对国外目标企业应进行认真分析和调查 查看有无阻碍跨国并购的关键因素 避免陷入目标企业设置的并购圈套或陷入旷日持久的股权争夺战中 例如 产权归属明晰和股权结构合理而不太分散 尽可能是相同或相关产业的企业 市场容量大和产业发展前景好 规模大小适合自己的并购能力 管理水平好或不是太差 销售收入大 现有的盈利能力强或潜力大 能迅速带来现金流 拥有所需的核心资源 拥有所需的产品技术及品牌等无形资产 和自己的文化融合程度高 符合所需的地域特征 符合有关政策等 并购双方在对有关目标企业的信息得掌握程度上存在严重的信息不对称 主并企业通过尽职调查要尽量减少这种信息不对称程度 宏基创始人施振荣曾这样评价明基的失败并购 不同国家之间的文化冲击 是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素 国外对上市公司监管较严 上市公司不是因不可抗力导致的经营失误等并不像我国的一些上市公司那样 仅仅刊登一个致歉甚至无动于衷就过关了 2020 4 17 16 4 时机 特别要注意目标企业处于产业的生命周期的哪一段时期 导入期时市场风险太大 成熟期和衰退期时发展潜力不够 而处于增长期的目标企业风险相对较小而增长潜力大 应是重点关注的选择对象 我国的瀛海威公司曾为计算机网络应用冲锋开路 克服巨大的市场阻力拓展市场空间 可等到整个市场发展壮大时 瀛海威却没有了后续资金 因介入太早而 出师未捷身先死 但进入太晚 市场上已形成诸侯割据 寡头垄断 的局面 此时进入壁垒很高 也很难进入 要区别产业的生命周期和产业的周期性波动 因此选择国外目标企业时尽量不要在其处于繁荣时买 最高点 而要在能分析出其潜力的前提下在其处于萧条时进行并购 我国的五矿集团利用2008年底国外的金融危机 当机立断 加价出手 以13 68亿美元 原收购价为12 06亿美元 收购澳大利亚OZ矿业部分资产 五矿集团吸取2005年收购加拿大诺兰达矿业集团失败的教训 可谓 四年河东 四年河西 2020 4 17 17 5 经济 应综合考虑并购的成本和收益问题 深入发掘目标企业的价值 目标企业如有溢价也不能太高 把并购成本和风险限定在可控范围内 跨国并购是一种投资 也是一把双刃剑 需要认真考虑投资的风险 成本和收益问题 重点考察机会成本 只有在控制风险的前提下 收益大于成本时才是可行的 当然 这里所谓的 收益 是广义的 要从整个企业的角度来衡量 如目标企业可能仅从并购本身看是得不偿失的 但它能大大提高该企业其它业务的发展 失之东隅 收之桑榆 这样的目标企业可能也是合适的 这正如战场上局部佯败而换取全局取胜一样 2020 4 17 18 6 标准 应综合考虑跨国并购急迫性和合适的国外目标企业存在的可能性 制定相应的国外目标企业选择标准 该标准可分为理想的 满意的和可接受的 底价 三种标准 若并购非常急迫 则应先采用可接受的目标企业选择标准 以扩大候选的目标企业对象数目 提高并购的可能性和成功率 否则 则应先采用理想的目标企业选择标准 耐心地等待最佳的并购机会的出现 像猎鹰一样随时准备出击 目标企业选择标准的高低直接决定主并企业搜寻的努力程度 进而影响到搜寻成本高低 搜寻成本高低及国外目标企业供求状况决定了找到相应目标企业的可能性大小 2020 4 17 19 湖南的做法一 堪称2008年以来湖南企业的几个大手笔的是 中联重科 000157 成功并购世界混凝土机械行业排名第三的意大利企业而成为世界第一 南车时代通过并购意大利公司而成为亚洲最大的高功率半导体制造基地 控股上市公司华菱钢铁 000932 33 92 股权的华菱钢铁集团并购澳大利亚第三大铁矿石公司FMG17 34 的股权 使铁矿石原料的供应得到保证 据21世纪经济报道 在2009年的铁矿石谈判中 FMG率先与中国钢铁企业达成协议 2020 4 17 20 湖南的做法二 湖南有色金属控股集团有限公司2004年8月20日成立 注册资本28亿元 是以有色金属生产 销售为主业的省属大型国有独资公司 是中国企业500强之一 董事长为何仁春 通过资本运营和资源控制