管理金字塔模块四—组织管理五力.docx

4.0【前言】4.0.1组织管理五力背景与目的管理金字塔模块四：4.0.1组织管理五力1.为何要提出组织管理五力许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以执行力不够来做总结。但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为结构影响行为，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！个人根据实务经验，总结一套易学易上手的组织管理五力，内涵约15000字，介绍给大家。（请各位读者注意，组织管理五力并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已）2.组织管理五力的目的期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长(3)其他请看下图：4.0.2為何組织结构扼杀了執行力在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（内部动机），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，HR必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。常见的中小企业的组织设计恶性循环具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是陌生人，而非当作事业伙伴儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。這种類似父杈主义的组织，有以下几个运作的特征:（1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，照顾忠诚的員工。（2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。（3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清乖乖聽話與忠诚的差别在何处！？（4）嚴地監督員工，巨多管控制度。（5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保忠诚的员工受到照顾，其效果却适得其反，对員工的内部动机极具破坏性。结果往往是大部分的员工：（1）不知道自己怎么做才对，是忠于领导、还是忠于对组织有益的事。【员工对策】乖乖听话，表现忠诚。当然，随时准备为更高薪资的工作机会跳槽！（2）对组织的目标始终摸不着北，也不知道组织目前正往哪里去、怎么去。【员工对策】公务员心态，做好上司交办的事就好，其他一概跟我无关。（3）觉得被摒除在少数人的决策圈外。【员工对策】一切问题层层上报，由最高层做决策。（我曾参与一个咨询项目的诊断中，发现该企业的保安员工的薪资，要一路审批到董事长才能定案，这家公司已经上千人了。）所以，结果必然是，员工对组织的认同度与热情日渐衰退，高管们深感执行不力，只好以更多的制度（包含严厉的赏罚）来控制员工的行为。但是这种违反激励理论的激励并没有帮助，因为大家都可观察到，表现忠诚的人，比表现正直更容易受到高层的青睐，通常，此时的绩效考核，往往也已经流于形式，HR单位更是个小媳妇部门。我常遇到中小企业的高管，谈到组织设计的态度都是：我们企业有我们自己的特色，国外管理科学不适合我们，这些高管们的企业组织，几乎100%都具有上述的【组织设计恶性循环】现象。要扭转这个局面，有3个关键：1.CEO自身认识到（1）科学管理的重要性（2）组织变革的必要性2.专业的HR伙伴（1）组织变革蓝图的设计者与推动者（2）高管们组织管理能力的教练3.高管们理念的转变（由CEO与HR联手）4.1【组织战略力】4.1.1 战略与组织的关系组织结构与企业战略是一体的两面，密不可分。1.完整的战略规划，必须包含组织规划战略必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。不考虑组织结构的战略，通常不会成功。而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略错误导致失败，还是组织与战略不配套而导致失败。在这种情况下，失去经营改善的基础，是非常可怕的。2.目前的组织构架会制约人们正确地规划未来战略企业发展是硬道理，前提是经理人的软实力。因为，发展就要必须要改变做法，改变做法就要改变想法。但是，结构影响行为、屁股决定脑袋，经理人往往被二元反应（Binary response）的思维所限制，而反对变革。什么是二元反应：人们一方面倾向采取自己已经熟悉的行为（目前的组织构架）；一方面又尽可能避免遭遇与过去习惯不一样的状况（新的组织构架）。所以，战略不但会影响组织结构的形态，而组织结构也会制约未来企业战略的发展。举例：如果公司目前是以区域为主的事业部形态，就很难发展出以产品为主的战略。因为，区域事业部经营团队的眼界、思维、能力，很难跳脱既有的区域框架。在这种例子下，如果企业需要从区域扩张的战略，转型成产品发展的战略，失败的机率非常高。3.要成功的发展战略，可采用零基思维的组织模式在做战略规划时，可以考虑打散现有人员的组织编制，根据需要的商业模式，采用虚拟事业部的模式，组成战略规划小组。让高阶经理人的心智模式，回归到原点（零基思维），从如何满足市场需求、战胜竞争对手的根本出发，而不是以自己目前的职位、下属能力等资源限制来思考战略。换句话说，就是让做战略规划的人员，从inside-out，转换成outside-in的思维，是战略规划、组织设计必要的心智模式！（战略与组织必须同时思考）（1）虚拟事业部的组成，是根据打算探讨的商业模式而定，例如，现在是OEM商业模式，要转向ODM时，小组必须加入营销与产品经理的专家，并取代掌管产能的元老，作为战略规划的引导者，现有OEM产能事业部在新的ODM商业模式下，会逐渐淡化以前的战略主导地位，转为共用职能单位。（2）很有可能虚拟小组就是未来的事业部，在打散现有事业部研讨规划战略的时候，更能够看见高管展现的领导力，发掘能晋升更高层次的人才。（3）战略规划小组在讨论时，发现有进行不下去的时候，通常是因为缺乏专业人才、高管消极抵制，需要二次打散机率非常低。 （4）虚拟事业部的战略规划，尽量安排在实际事业部之前，避免被实际事业部的战略干扰外，还可为目前事业部的战略规划提供思路。（5）实务上，越是大型的组织，战略规划与组织结构岗位调整总越是有个先后。如果是先进行战略规划，为了能够让苹果树（现有组织）上结出梨（创新），可以采用虚拟事业部或是创新高绩效团队小组的方式，让高阶主管跳脱自己岗位的惯性，回到企业愿景下发展战略与战略落地所需要的组织结构。4.1.2战略规划与组织设计的衔接（上：前端组织与事业部）1.组织设计的前端概念（1）战略规划所选择的市场、客户，都须要一个部门去服务他们。（2）为了服务好这个市场，快速反应客户需求，领先竞争对手获得客户的青睐，这个部门都必须配置足够的组织功能。（3）前端进一步形成了事业部的必要组成部分。2.事业部的定义针对组织愿景、目标市场需求、战略关键成功因素，设立一个相对独立的作战单位，以便领导者能快速决策、有效整合必要组织资源，突破组织障碍，灵活作战，获取利润，达到愿景与战略目标。3.事业部主管的职责定位（1）在公司明订的愿景、权限、制度下，同时配合各共享职能中心的政策，为事业部业绩目标的成败，负起绝对责任（没有借口）。（2）执行事业部战略、组织运作模式、绩效管理模式、激励模式。（3）制定产品发展蓝图（Product Roadmap）及目标市场。（4）建构事业部达成战略目标所需的核心能力。（5）建构事业部人才梯队，负责主要主管及关键人才的招聘与安置。（6）主动检讨事业部的绩效达成情况，积极解决预期与实际绩效目标的差异。4.1.3战略规划与组织设计的衔接（下：前端组织与后端组织）1.前端组织与后端组织（1）前端组织服务外部客户（2）后端组织服务内部客户（3）前端与后端是组织资源权力分配的结果，重點是如何分配的過程，就是战略规划。所以战略就是组织，组织就是战略。2.前端组织与后端组织的比较无论使用哪一种績效定位，都必须考虑其考核方式的“相对均衡性”，辅以适当的配套条件，否则易造成偏颇，对整体组织目标视而不见的潜在危机。例如：（1）对利润中心的考核：维持某一销售收入以上的凈利润。（2）对营收中心的考核：维持某一毛利率以上的销售收入。（3）对成本中心的考核：维持某一质量水平的费用控管。3.前端组织与后端组织的实际案例4.1.4 常见的五种前端与后组织形态（一：规模经济型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业沃尔玛商场（Wal-Mart）家得宝（Home Depot）麦当劳西南航空（Southwest Airlines）亚马逊（A）苏宁、国美3.此类企业特色：（1）通常此类行业的竞争剧烈、净利率较低（2）大部分的组织资源必须集中运作，以达到规模经济（3）必须尽可能淘汰不需要的成本支出（4）高度标准化（5）后端组织以效率最高、成本最低的方式为前端组织提供服务4.1.5 常见的五种前端与后组织形态（二：强化本地价值型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业雀巢（Nestle）：调整产品配方以适应当地民众的口味。华普国际财务顾问公司（Price Water house Coopers）：雇用接受过当地训练、认证，熟悉当地会计规范与税务法规的会计师宝洁（P&G）：对当地客户习惯深度理解，决定了不同的产品营销战略。3.此类企业特色：此类公司所创造的价值，根源于对本地市场的掌握度前端组织：搜集当地市场信息并分析、找到当地客户重视，且愿意付费的机会。快速反映本地客户的需求，获得更高的授权此类组织运作成本较高，但是所换得的报酬更高4.1.6 常见的五种前端与后组织形态（三：产品全球标准化型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业：英特尔（Intel）波音（Boeing）美国运通（American Express）雅诗兰黛（Estee Lauder）通用电气（GE）苹果（Apple）3.此类企业特色：通常，此类企业为了持续提升产品在全球的优势，会在研发、营销方面大量投资，以建立品牌资产。尽量整合所有满足全球统一市场需求的必要组织资源，全部纳入前端组织内，在全球开发并销售一个特定的产品（线）。4.1.7 常见的五种前端与后组织形态（四：行业客户关系型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业：思爱普（SAP）Siebel软件IBM麦肯锡（McKinsey）波士顿顾问集团（BCG）3.此类企业特色：一般而言，此类企业对客户不止于一次性的销售，滚动销售往往是战略成功关键。需要长期对客户需求保持灵敏反应，以维护客户满意。此类组织架构的成本极高，但客户也愿意为这个服务付出高价。通常此类企业要同时考虑客户定制化与高度专业集中化，资源会比较平均分配给前端组织与后端组织4.1.8 常见的五种前端与后组织形态（五：知识专家行业型）1.形态（示意图）:2.可能采取这类形态的企业：（1）哈佛大学a.哈佛大学的主要客户不是学生，而是其它机构里的学术人员。b.为了让其它学术机构购买哈佛的个案研究，必须让教授们依据学术专业分组，以在专业上有卓越的表现。（2）辉瑞药厂a.药厂真正的客户不是病患，而是研究型医院和大学里的临床医师。b.药厂研发单位尽力在专业期刊发表文章，与客户互动（外部研究单位），渗透客户的研究工作，以推广、证实新药的药力，最终影响医师，让新药进入病患的处方。3.此类企业特色： 效率对于此类型的组织而言，通常不具迫切性。因为价格通常不是依据成本来决定，而是依据客户感受到的价值而定。（新药的成本只有价格的5%） 关键资源源受控于前端组织中的知识专家。 前端组织最重要的不是组织结构，而是项目管理。项目成员可能包含了外部专家、客户。项目可能是临时性或是永久性的。4.2【层级分工力】4.2.1 什么是组织层级HRD必修4.2.1什么是组织层级1.GE公司 CEO对组织层级的洞悉：（1）杰克威尔许（奇异GE公司 CEO）说：每一个层级都是坏层级！（2）在奇异有3538万员工时，将69个管理层级，强力缩减到45个管理层级，不仅使人事成本大幅降低，使决策速度加快倍速以上.2.层级的计算方式：在实际组织运作中，从最高的职位到最基础职位的最高层级数，不是职等数目。以某知名连锁家具商场2009组织为例：3.组织层级过多的隐忧（为何每个组织层级都是坏层级）（1）信息在层级间来回传递时，真相大量流失：多出的层级，不但毫无生产力，还会过滤不该过滤的重要信息，加入不存在的信息。每个层级都尝试添油加醋以证明自己的价值，使管理问题复杂化。（2）过多人参与审核、再审核，出了问题大家都不承担责任，导致执行力低下及决策缓慢。（3）决策权留在上层，第一线作战的员工被赋予的决策权大大减少，剥夺了他们创新与主动负责的动机。最了解现场的基层主管，因层级太多，无法参与决策过程、无参与感、无法贡献创新意见，容易导优致秀人才的流失、企业失去掌握市场的机会（4）太多层级徒使每位经理人管理幅度变小，浪费人事成本（5）上层专注下层的管理（向下），而非专注横向传递价值观与满足消费者需求 （向外）4.2.2组织层级设计步骤一：岗位盘点HRD必修4.2.2组织层级设计步骤一：岗位盘点步骤一：层级分工与专业分工一样，都是必须透过岗位分析工具，进行岗位盘点，目的是了解组织所有的功能为何，作为组织分析与设计的基本调研。岗位盘点：透过基础的岗位分析工具，进行岗位盘点，明确每一个岗位以下的职责内涵：（岗位分析工具众多，HR可以根据自己的需要改良与设计）（1）岗位目的：用简洁文字论述职位的工作内涵、产出、成果、应有的贡献。（2）职责领域或关键成果领域Key Result Area, KRA（关键成果领域可以由关键价值链的分析导出）a.为了达到岗位的目的，必须去产生的职责成果分类。b.职责领域的界定，可使主管及部属对岗位的认知、职责的范围更精准、一致。（3）工作任务(Task)a.每一职责领域，通常有多个工作任务所构成。b.明确工作项目的预期成果，是绩效管理的目标设定基础。c.可进一步分析完成工作任务所应具备的专业或管理知识/技能、专业水平。（4）结果整理如下：某上市公司岗位盘点结果4.2.3组织层级设计步骤二：层级定位HRD必修4.2.3组织层级设计步骤二：层级定位步骤二：1.考虑各层级的定位：每增加一个管理层级，都必须有其【不可替代】的管理角色定位与管理功能（A）实际案例：（B）实际案例：2.同时考虑层级与组织功能的关系：必须考虑清楚每一个层级在各组织功能所扮演的角色。如何盘点组织功能，请看：4.3.1 专业分工力（上：分析阶段）4.2.4组织层级设计步骤三：管理幅度4.2.4组织层级设计步骤三：管理幅度1.管理幅度的主要设计目的：使得管理者能有效地管理到每一位直接管辖下属的【工作行为】，做好【事中管理】。因为我们无法改变已经发生的结果，只能改变导致结果的【工作行为】！（事前管理就是我们的战略规划，事后管理则是财务与非财务报酬)2.管理幅度的定义：主管直接管理的下属人数例如：3.管理幅度的大小，取决于上司与下属互动所需要的频率与时间，主要考虑以下因素：（1）下属工作任务的相似度（2）下属工作任务的难易度（3）下属人员的流动率（4）下属工作的地理范围（5）下属个人能力与岗位要求的匹配度（6）作业标准化SOP的完整度（7）公司其他共享组织功能的管理成熟度（财务、HR、IT）（8）人力资源战略（管理层级数）（9）优秀的职业经理人，经管理学家研究，其管理幅度可偏离平时常态标准的60%150%。4.组织层级VS管理幅度一般国外的成熟企业，大都经历过组织再造、组织扁平化的组织变革过程，平均管理幅度可达710人。以最基层员工数4096人的组织来举例，透过组织扁平化，可节省人事成本1.404亿年：（1）两个组织的最基层员工数，都是4096人（2）管理岗位数量差异：1365 585 = 780人（3）假设主管人员平均月薪（含福利）1.5万元 ，可节省1.5万12个月 780人=1.404亿年4.2.5组织层级设计步骤四：层级分工HRD必修4.2.5组织层级设计步骤四：层级分工步骤四：层级分工1.层级分工的重要性明确的组织层级分工，是目前许多企业HR急待解决的迫切问题。因为，组织层级分工不明确，会带来许多严重的HR管理问题，例如：（1）分工不明导致上级、下级责任不清。（2）授权管理体系紊乱，沟通不畅、内耗严重。（3）责任不清，也将间接导致绩效管理、报酬管理失效（吃大锅饭、高层自肥），而引发较高的中基层流动率。2.层级分工（1）整合全功能条线的关键职责领域KRA与工作任务TASK（2）明确各层级的岗位在各工作任务TASK所扮演的行动角色（3）各层级岗位间的行动角色不重叠，才能真正在层级之间做好明确分工4.3【专业分工力】4.3.1 专业分工（上：分析阶段）/con/3583331619677004HRD必修4.3.1 专业分工力（上：分析阶