深化对标管理 加速打造高端

深化对标管理 加速打造高端单 位: 钻 井 工 程 技 术 公 司作 者: 许孝顺 巴树松 李 明 郑 亮完成时间: 2013年3月15日深化对标管理 加速打造高端胜利钻井工程技术公司是中国石化集团公司胜利石油管理局下属的一家从事石油钻井高科技行业的二级企业,主要面向国内外油气田勘探开发，提供以定向井、水平井、优质钻井液完井液及钻井专业、安全资质为主的科研攻关应用、现场技术服务和专业人才培训。服务市场分布图公司国内市场已覆盖胜利、塔里木、冀东、江汉、四川等21个油田，以及煤层气开发、硭硝矿开采等非石油领域。国际市场先后为卡塔尔、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥等6个国家提供了定向井技术服务；参与了委内瑞拉、伊朗、吉尔吉斯斯坦和土库曼斯坦等10多个国家的泥浆技术服务；在阿联酋、朝鲜等国家举办了石油安全技术培训班。一、推行对标管理的背景目前，国际大型石油工程技术服务公司不断通过核心技术形成技术壁垒和规模优势，进而获得垄断性市场占有地位和超额利润。随着国际石油工程技术服务市场的发展，钻井工程技术公司作为钻井工程技术领域的“国家队”，与国际大石油公司同台竞争是大势所趋，不可避免。如何由低成本战略向差异化战略的转变，在创新中培育差异化竞争优势，形成独特的竞争能力，向可持续发展战略的转变，实现企业发展速度与发展质量的统一、扩大规模与提高效益的统一。这就要求我们必须围绕创建国际一流企业，开展对标、追标、创标工作，认真地分析、对比、论证，推行对标管理，明确公司与业界领跑者的差距，通过学习、借鉴、实现创新发展，逐步缩短与先进水平的差距，最终实现持续跨越式发展，建设国际一流的石油工程技术服务公司。二、对标管理的内涵和主要做法钻井工程技术公司推行的对标管理内涵就是：通过与国际一流技术服务公司开展“比市场”、“比技术”、“比效益”竞赛活动，明确在市场规模、技术水平、装备能力、服务质量、盈利能力等方面存在的差距和问题，找出管理的薄弱环节，制定出推行“四个服务”开拓高端市场、提升“三个能力”增强技术实力、优化“三个结构”提高盈利水平的工作思路和具体措施，同时进一步增强差异化优势，“分专业”、“分层次”、“分区域”进行对标、追标、创标，不断提升自己的管理水平，超越自我，从而有效地推动公司向业界最好水平靠齐。主要做法如下：加 速 打 造 高 端选择对标公司对标一流，比效益对标一流，比技术对标一流，比市场推行承诺服务推行差异化服务推行一体化服务推行售后服务提升自主研发能力优化市场结构优化管理结构优化人才队伍结构提升技术创新集成能力提升技术现场转化能力1、加强信息收集，选择对标公司定向井行业对标公司的选择，在对国际、国内最具实力、行业知名的公司进行全面对比、论证的基础上，我们选择哈里伯顿公司为国际层面的对标公司，渤海钻探定向井公司为国内层面的对标公司。成立于1919年的哈里伯顿公司，是集钻井、采油工艺技术服务和压裂、酸化等专业化技术服务于一体的“全能型”技术服务公司，具有世界领先的井下工具、测量仪器等设备的研制开发能力。年收入约为180亿美元，其中49%来自北美，51%来自其它国家。渤海钻探定向井公司作为中石油集团公司的主要技术服务单位，年产值达到6亿元，在伊朗有成规模整装的国际定向井技术服务市场项目。泥浆行业对标公司的选择， M-I公司是全球最大的专业化泥浆技术服务公司，中石油长城钻探公司是国内最大的专业化泥浆技术服务公司。目前全球钻井液市场 80%的份额掌握在国际知名的 M-I、Baroid和BakerHughes三大公司，形成了集钻井液技术服务、产品销售、固控服务、废弃钻井液处理于一体的专业化一体化发展模式。长城钻探公司于2008 年专业化重组后，从单一的钻井液技术服务扩张到附加固控、废物处理一体化服务，从普通钻井液扩展油基钻井液、海洋钻井液等技术服务，业务年均增长15%以上。按照业务范围相近的原则，我们选择M-I公司为国际层面的对标公司，长城钻探公司为国内层面的对标公司。2、对标一流，推行“四个服务”，开拓高端市场高端市场规模对标：业务类型单 位高端市场定向业务哈里伯顿业务遍及全球100多个国家和地区，占领全球一半以上的高端市场。渤海钻探在伊朗有成规模整装技术服务项目。钻井工程技术目前在墨西哥、伊朗有运行项目。泥浆业务M-I公司业务遍及全球50多个国家和200多个地区。长城钻探为委内瑞拉、伊朗、苏丹等15个国家提供服务。钻井工程技术目前在伊朗有运行项目。高端市场开拓总体思路：国内市场全力拓展市场规模，以“提升市场占有率，膨胀工作总量”为目标，认真研究市场走势，全力以赴争取重点区块和优势项目的施工权。国际市场紧密联系和依靠海外管理中心和中石化国际工程公司、国际勘探公司的同时，加强与油田改制企业或其他相关企业的合作，加速国际市场开拓步伐，通过伊朗雅达项目的运作，形成像渤海钻探定向井公司伊朗项目那样的成规模整装国际定向井技术服务市场。按照“开发一个项目，带出一支队伍，树立一个品牌，占有一片市场”的思路，坚持靠服务培育潜力市场、靠信誉巩固新兴市场、靠品牌扩大高端市场，市场规模不断扩大。（1）推行“承诺服务”，保提速提效。承诺服务的目标是让甲方满意，实现甲乙双赢。我们建立了“承诺监督考核”三位一体的服务机制，对胜利油区2000米以内的中浅井推广“一趟钻、一口井”，推行“定向井仪器承包到组、责任到人”、“服务小组承包到井队”等承诺服务，全力保障钻井提速提效。根据施工井难度，持续推行现场技术管理分级负责制和重点井项目管理模式，完井资料必须附带甲方评价表和意见反馈单，提高了一线人员的责任意识和服务水平。将“一趟钻、一口井”服务模式成功应用到墨西哥国际市场，打破了国外公司的技术封锁和市场垄断，多次刷新区域施工纪录，其中E-1202井纯钻时间20.54小时，赢得甲方的高度评价。（2）推行“差异服务”，树品牌形象。差异服务的本质是“人无我有，人有我优，人优我强”，以技术出精品，以精品赢市场。在伊朗国际市场，在没有国外先进套管开窗工具的情况下，项目部通过国产化工具，对动力钻具精心改造2个毫米，对井身轨迹控制精确到厘米，成功完成S15井、F13-ST1井、S1井等高难度特殊工艺井，先后6次收到甲方的表扬信，被中石化伊朗雅达项目部授予“最佳服务商”并主动要求在项目部驻地召开水平井经验总结会。在墨西哥市场，大胆尝试改变常规螺杆钻具弯度，在实际施工中取得良好的效果。新研制的长效凝胶成膜封井钻井液的成功运用在国内率先解决西部地区冬季钻井越冬封井的技术难题，打破国际一流公司对该项技术的垄断。（3）推行“一体化服务”，促市场延伸。一体化服务的优势是能够实现公司三大业务的强强联合、优势互补。在西部市场，通过定向井和泥浆“一体化服务”，在排601区块同期开钻的5个丛式平台中，获得钻井速度第一的好成绩。“胜利钻井技术”将单项业务的阵地效应转化为“一体化服务”的集群效应，最终承揽了西部新区90%以上高难度探井和50%以上生产井的钻井技术服务，被甲方誉为“西部新区勘探开发标杆单位”。同时，不断推动单项业务内不同项目的“一体化服务”，以泥浆技术服务带动废弃钻井液固液分离服务、废弃钻井液处理服务和泥浆产品销售，以定向井技术服务带动定向工具、测量仪器销售等，力争拓展新的服务项目。培训业务针对国际培训市场，运用双语“一体化教学”，赢得外方青睐，成功开拓了为苏丹国家石油能源公司、伊拉克国家石油公司2个国际市场，国际市场增加到12个国家。（4）推行“售后服务”，提升美誉度。定期开展质量回访，贯彻落实跑井制度等手段，进一步加强与采油厂、钻井公司的协调和沟通，就如何“打的快”、“打的便宜”，挖掘“提速提效”潜力等方面进行交流，寻找与甲方需求的最佳结合点。从考虑勘探开发的整体利益出发，在施工完成后，继续关注施工井的投产情况，对该井使用的泥浆体系在保护油气层，提高采收率上有多大作用，进行论证。在纯梁金2区块，使用成膜强抑制纳米封堵钻井液体系施工的井，单井平均日产量8吨，较使用普通泥浆体系开发的井油气产量提高8倍。在郑41平2井施工中，使用自主研发的合成基钻井液体系，打破该区块水基钻井液开发效果不理想的被动局面，单井日产量最高达29吨。3、对标一流，提升“三个能力”，增强技术实力技术装备实力对标：业务类型单 位技术装备实力定向业务哈里伯顿旋转导向钻井系统、近钻头随钻测量等高端装备。渤海钻探成功研发德玛LWD随钻测井仪器。钻井工程技术成功研制SDM无线随钻测量仪器。泥浆业务M-I公司固控设备、完井设备、环保设备、完井设备、环保设备、钻井液处理厂。长城钻探固控设备，固控服务。钻井工程技术废弃钻井液处理设备。增强技术实力总体思路：通过国外引进、自主研发，提升公司随钻测量仪器和废弃泥浆处理装备水平，以缩小和国际大型跨国公司之间的差距；继续加大软件、井下工具以及泥浆铲平研发投入力度，不断完善公司产业链；逐步形成废弃泥浆处理、清洁盐水处理配套的施工工艺，提高综合服务能力。横向比不足的同时坚持纵向找优势，对内挖潜力，对外树形象，形成了独占性技术，增强了差异竞争优势。（1）分层次对标，提升自主研发能力。打造国际一流，首先要正视存在差距，关键缩短各种差距。为此，我们分“技术服务、软件开发、工具制造、仪器研发”4个层次进行对标，推动产业升级、实现专业发展。坚持技术挖潜，加大与地质、油藏、钻井协调协作，对各类先进技术集成创新，推动33项核心技术的专业化、系列化、现场化。坚持自主创新，在国内首创机加工工艺，成功研发SDM无线随钻仪器，技术指标均达到国际先进水平。自主维修脉冲发生器使用寿命最大达到1600小时，是国外公司的2倍。坚持借脑融智，对比国外先进软件，研发出中英文版本SDDC2011定向井/水平井软件，轨迹计算等30余项核心功能与国际标准接轨。（2）分专业追标，提升技术创新集成能力。“胜利定向井”对攻关形成的18种钻井工艺配套技术，分油藏类型、施工井型等进行了120余项技术节点细化，首创春风油田水平井区域化标准施工模式，实现了井身轨迹控制等4个方面的优化，平均机械钻速较去年同期提高了3.75米/小时。“胜利泥浆”把实验室“搬”到井场，在国内率先研发出具有自主知识产权的合成基钻井液技术，综合指标达到国际先进水平，在郑41平2井中打破该区块水基钻井液开发效果不理想的被动局面，单井日产量最高达29吨。“胜利钻井培训”对梳理对比出30余项国际一流培训项目，对存在短板的6项课程建立了“试讲三结合、上课三步骤、三评议一反馈”的“331”整改提升机制，推动了培训量的持续增长。（3）分区域创标，提升技术优势现场转化能力。在东部硬稳定的会战区域，通过对单井“一井一策”、重点井集智攻关，复杂井“专家会诊”，2013年完成的井平均井深2426米，在井深比去年增加78米的情况下，建井周期缩短了24小时。在西部快上产的复杂区域，加强技术移植与创新，成功研制了长效凝胶成膜封井钻井液，在国内率先解决准噶尔盆地钻进施工过程井壁失稳和冬季钻井越冬封井的技术难题。哈深2井和董7井，在历经83天3小时和89天6小时后顺利重新开钻，一趟钻到底。在国际市场，伊朗雅达一期项目共完成26口水平井，机械钻速由初期的2.99米/小时提高至6.56 米/小时，累计节约定向施工周期145天。在非常规油气藏开发中，顺利完成盐227 “井工厂”6口井的定向和钻井液技术服务，形成了盐227 “井工厂”区域化施工模式，提速提效明显。后期完成的盐2273HF井比初期施工的盐2274HF井，水平段增加了263.12米，钻井周期却缩短了17天。4、对标一流，优化“三个结构”，增强盈利能力一流的企业必须创造一流的效益。我们注重借鉴国内外先进管理经验，不断推进科学管理、结构优化和效益提升。（一）优化人才队伍结构，实现减员增效。熟悉国际商务、法律的经营管理人才相对不足，缺少能熟练运用外语进行交流的专业技术人才，对于国际市场复杂形势下安全意识和防卫自救能力有待提高。一是公司加大了培养力度，尤其是懂专业、国际商业、经营管理及外语的复合型领军人才的培养，先后推荐多名技术骨干到贝克休斯、哈里伯顿等国际石油大公司学习深造，参加中石化组织的国际经营管理、公共安全、英语以及小语种等国际化专题培训班；公司内部通过举办英语风采大赛、成立基层职工英语俱乐部、聘请外教授课举办了长达10个月英语培训班课等一系列活动，切实提高了全员外语水平。二是公司进一步完善人才培养、考核、激励等机制，提供具有较强竞争力的薪酬待遇水平，确保公司对高层次人才的吸引力，加大专业对口的高素质人才引进力度。三是推行“两减”施工模式，针对内外市场工作量的快速攀升，创新生产运行模式，优化人力资源配置，最大限度挖掘生产效率。通过交叉培养、岗位轮训等手段，实现了现场技术人员“一专多能”、“一岗多用”。大力推行“减人不减待遇、减人不减施工质量”的“两减”施工模式，将原来“3+2”定向测量人员组合变为“2+1”、“1+1”复合式“黄金组合”，实现了单井“减员”、生产提速、整体增效。目前，通过优化队伍结构，“两减”施工基本实现了各个井组的“全覆盖”，在人员不变的情况下，施工能力增强50%。（二）优化管理结构，实现降本增效。一是按照“经营一元钱，节约一分钱”的工作理念，强化精细管理的刚性约束，建立并持续优化“月度预算平衡会”等16项管理制度。重点加强外部市场设备和物资保障工作，通过与技术装备处、物资供应处结合，对外部市场实行“扁平化”管理、“一站式”招标。二是深化全员成本预算管理，实行单井成本对比分析，切实监控各单项费用支出情况。强化全员挖潜增效意识，进一步压缩非生产费用，严控差旅费、办公费等6项费用支出，累计节支136.5万元。三是推行公司内外市场一体化管理，利用主营单位的保障优势，发挥外部项目部的地域、信息、协调优势，形成有利于发挥各方所长，有利于调动职工积极性，有利于市场良性发展的工作机制。进一步统筹配置生产、技术、人力资源，最大限度的实现均衡生产和协同发展。（三）优化市场结构，实现共赢增效。按照“退出无效市场，收缩风险市场，抓住高端市场”的市场结构调整思路，在油田内部市场，水平井、大位移定向井、非常规井以及特殊工艺井，力争通过“捆绑式”合作，强化定向和泥浆的配合，发挥专业化公司的优势，推动提速提质提效。在国内外部市场，充分发挥三大业务的专业优势和项目部的协调优势，做到“信息资源共享、市场效益共拓”，与中石油西北油田、格瑞克等公司签订了技术服务市场份额框架协议，实现“战略式”合作。在国际市场，加强与钻井公司和国际一流公司合作，通过强强联合，资源共享，共同抢占高端市场。同时继续加强与国有、民营企业的交流，通过优势互补，开拓国际市场，实现协作共赢，筛选出最具潜力的12个国家重点攻关，努力实现国际市场“规模化、效益化、可持续化”。4、将对标管理与年度绩效考核有机结合高端市场规模考核的责任单位是国际工程部，自主研发装备和产品考核的责任单位分别是仪器管理中心、油田化工产品制造中心和定向井工具制造中心。公司从2011年开始将国际工程部、仪器管理中心等单位作为承包方纳入经营管理考核，按照年初签订的经营目标责任书中的考核指标和考核办法，结合实际考核指标完成情况，分别对各单位进行季度考核预兑现，年终累计考核兑现，对各单位相关责任人进行业绩奖年度考核兑现，形成了“责任分担、奖惩有据”的经营激励机制。绩效考核责任单位考核指标国际工程部收入8000万元、上缴收益1200万元仪器管理中心仪器制造销售6套、实现收入1560万元工具制造中心实现8种仪器配件的批量生产产品制造中心研发生产各类化学处理剂800吨三、对标管理的成效近几年来，公司将对标管理融入到日常经营管理工作中，与考核相结合，全面加强企业管理，通过对标，揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，公司各项经营管理工作取得较好的成绩。（一）与国际一流同场竞技，多项技术指标达到国际领先，打响了“胜利钻井技术”品牌在西部新区市场，自主研制的长效凝胶成膜封井钻井液的成功运用在国内率先解决西部地区冬季钻