大野耐一的十条训诫

1 大野耐一 TaiichiOhno1912 1990 著名的丰田生产方式的创始人被日本人称为 日本复活之父 生产管理的教父 穿着工装的圣贤 1912年出生于中国大连1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科 同年进入丰田纺织公司1943年调入丰田汽车公司1949年任该公司机械厂厂长后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长 第二次世界大战后 丰田年汽车销量下降到了区区3275辆工人开始罢工 而且持续相当长时间丰田几乎濒临破产为了挽救丰田 日本银行组成一个银行团为丰田提供资金 但是提出的条件是 解雇3000名员工 经营层全部换班 公司一分为二 丰田销售公司 丰田汽车公司 那时的丰田不但面临资金短缺 还面临着原材料供应不足 而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大 在如此严峻的现实面前 丰田喜一郎提出 降低成本 消除不必要的浪费 用三年时间赶上美国 否则 日本的汽车产业将难以为继 三年赶超美国 创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心 由于这样的追赶意识 大野耐一从此把眼睛死死盯住现场 他日思夜想 为什么美国的生产率比我们高出几倍 我们一定是存在着大量的浪费 那么如何能找到更好的生产方式呢 2 第一条首先 我们就是成本 消除无用的浪费 否则没有提升 浪费总会被习惯性地隐藏起来 所以首先要避免在工作中有所隐藏重视微小的数字 重大的浪费就会呈现出来不要用过去的数据预测未来 这只会让浪费继续下去效率是衡量工作的唯一标准 忙碌并不等于高效生产产品并不是目的 工作是要生产必要的产品 3 浪费总会被习惯性地隐藏起来 所以首先要避免在工作中有所隐藏 有一天 大野先生到工厂里来视察 大家赶紧互相转告 可怕的人来了 然后就聚精会神地埋头工作 大野先生满脸严肃地在生产线中巡视 不知他看见了什么 突然大声喊道 这是怎么回事 声音如此之大 把在场的每个人都吓了一跳 生产线长赶紧跑过来 大野先生指着藏在角落里的半成品 生产到一半的产品 开始大声训斥 这些难道不是劣质产品吗 为什么要藏起来 我说过多少次 一旦出现劣质产品 立刻停止生产 把它放在所有人都能看见的通道里 为什么不照做 无论生产线长怎么解释 大野先生都好像完全没听到 不知道他哪里冒出那么大力气 突然把那些半成品拽起来 扔到了通道上 那位生产线长的运气真的很差 又被狠狠地训斥了一番 最后 大野先生再次强调 不要隐藏劣质产品 要把它们放在通道中 让所有人都看见 这才愤愤地转身离去 可怜的生产线长面对着这些半成品傻傻地愣了半天 真的不知如何是好 现在 丰田公司早已实现了故障的可视化 可是在当时 让现场的人接受这个理念却非常难 不过 在这样艰难的情况下 大野先生仍然能够顶住压力坚决推行 这种做法至今让我记忆犹新 大野先生为什么一定要固执地强调将劣质产品放在每个人都可以看见的地方呢 在出现劣质产品的时候 人们的想法一般都是 随后再处理 然后习惯性地把它们藏在角落里 可是 生产线和流水作业仍然在继续 并没有人发觉故障的出现 不知不觉中 由于没有及时采取任何措施 同样的问题就在不停地产生 造成了巨大的浪费 随后再处理并不会减少浪费 到了第二天 即使发现了故障 立刻开始思考解决的对策 也已经让浪费持续了一天的时间 所以 大野先生强调 一定要将劣质产品放在所有人都能够看见的地方 大家共同探讨为什么会出现问题 寻找导致问题出现的真正原因 不是表面的原因 而是内在的根本原因 然后 再共同去思考不让同样问题再次出现的改善方法 这一点非常重要 随后再处理 的思想很容易造成浪费 为了实现零次品的想法 Mr 大野提出了两个需要彻底执行的方案 最高水平的工厂可不可能达到合格率100 失败是一种公共财富 失败是去除浪费的最好机会 6 重视微小的数字 重大的浪费就会呈现出来 喂 拿着那个箱子跟我来 在生产现场监督改善的新员工A 突然被大野先生这样叫了一声 这时 大野先生已经开始快速地向前走 所以A赶紧拿起木箱子跟了过去 一般情况下 可能谁都会问一声 这是要去哪里 可是 在严厉的大野先生面前 没有人敢这么做 大野先生一边巡视生产线一边往前走 现场的工作人员都非常害怕 低头默默地工作 现场的气氛一下子变得紧张起来 A一脸无辜地拿着箱子跟在后面 感觉非常滑稽 不过 没人敢笑出来 更没人敢问 A 你在做什么 他也只能默默地跟在后面 时间过得真慢 好不容易才巡视了一圈 回到最开始的地方 这时 大野先生终于开口说话了 A 你没有看见生产线旁边散落的零件吗 看见了 那为什么不把它们捡起来 您只是说让我跟在后面 并没说要把它们捡起来 赶快再去走一圈 把零件全都捡起来 于是 A又拿着箱子回到生产线 心想 不就是捡零件 刚才告诉我不就完了嘛 可是嘴上却不敢说出来 一会儿时间 A就把零件全都捡好了 中间有工人问他 你在做什么 他只是轻轻地说了一句 这是大野先生的命令 大家也只能同情地说 那加油啊 回到大野先生面前 A小声地说 已经捡好了 大野先生从中拿起一个零件放在手里 又问道 知道这个零件多少钱吗 A那时只是一个刚刚加入丰田的新员工 对于零件的价钱几乎是全然不知 所以只能红着脸说 不知道 我现在把箱子里零件的价格告诉你 你来算算一共有多少钱 A赶紧拿起算盘 那时还没有计算器 听到大野先生把数十种零件的价格一一说出来 甚至精确到几角几分的程度 A真是感到非常敬佩 然而 计算的结果更是让他瞠目结舌 这些看来不起眼的螺丝 按钮等零件 想着应该没有多少钱 可是全部加起来 竟然是个很庞大的数字 怎么样 仅是散落在生产线的这些零件就是不小的一笔数目吧 确实感到非常吃惊 因为它们都是小的零件 所以没有人会去注意 如果是现金会怎么样 会捡起来吗 如果是算盘上显示的这个金额 恐怕每个人都会抢着去捡吧 7 1946年的一天 大野先生突然将现场的工作人员召集在一起 说了下面的一席话 从今天开始 每天只开工1小时 你们的工作中存在太多浪费 1小时就足够了 请大家发挥潜能努力工作吧 听到这话 所有人都感到万分惊讶 一些人愤愤不平地说 这不是开玩笑吗 我们这么努力地加班工作还完不成 怎么可能每天就工作1小时 大野先生的话确实让人摸不着头脑 当时 很多工人都是放弃休息 每天工作9个甚至10个小时来完成任务 大野先生当然知道这种情况 工人们以为自己的辛苦劳动会得到大野先生的认可 可是没想到他却说出这样一番话 真的让人非常气愤 比如用锤子打孔这项工作 年轻的工人每天可以打80个孔 于是大野先生就问他 可以利用机器完成的工作为什么要选择手工 工人回答说 这样会更快一些 确实 当时的情况是机器打孔的时间为40秒1个 人工的速度为30秒1个 不过 大野先生却非常尖锐地提出质疑 30秒打1个孔 那么1分钟是2个 1小时应该是120吧 实际上工人每天只能打80个孔 所以大家都低下了头 无言以对 年轻的工人每天要花费8小时打80个孔 是因为下面两点原因 1 手工打孔 手工打孔确实是30秒1个 不过 每打3个孔之后锥子就会发热变得迟钝 需要打磨并更换锥尖 虽然打磨一个锥尖只需要30秒 可是由于有很多人在排队 所以往返一次需要10分钟 这样一来 按照每打3个孔更换一次锥尖来计算 打80个孔就需要8小时 2 机器打孔 再来看看机器打孔 打一个孔需要40秒 即使锥尖磨损机器也不会停止 所以不用频繁地更换锥尖 即使必须要更换 也可以在机器运转的同时进行 虽然手工打孔比机器打孔少10秒钟的时间 可是它却伴随着大量的浪费 打孔的工作只有40分钟 其他的7小时20分钟都是时间的浪费 效率是衡量工作的唯一标准 忙碌并不等于高效 8 第二条一旦开始就不要放弃 半途而废会助长惰性 不要自以为改善已经完成 需要做的工作还很多避免应急处理 应急只是一种暂时的敷衍 竭尽全力 而不是 尽力而为 满意但不满足 自信但不自大 9 仔细观察生产现场 年轻的丰田员工C自认为改善工作做得非常好 于是就跑到大野先生那里去汇报 改善工作已经做好了 大野先生听了之后没有说话 和他一起来到生产现场 转了一会儿 大野先生指着一台车床说 去那里画一个圆圈 C觉得很奇怪 就在车床上画了个小圈 那么小的圈能站住人吗 重新画 C赶忙又重新画了一个圈 然后大野先生只说了句 站在圆圈里仔细观察生产现场 就转身离开了 大野先生的命令向来没人敢反驳 虽然不理解其中的缘由 C也只能乖乖地服从 到了中午 C忍不住想去厕所 于是就从圆圈中走了出来 可是没想到运气太差 刚好被路过的大野先生发现 为什么要走出去 只是想去一下厕所 吃完午饭后继续站在这里 出去的时候必须先和旁边的人打招呼 说完后大野先生又径自离去了 C感到很无奈 不过也只能老老实实地站到了傍晚 至于观察什么 为什么要观察 他也没有想太多 只是呆呆地站在那里瞪着眼睛看 到了傍晚 大野先生走过来问 发现什么问题了吗 还没有 C只能胆怯地如实回答 大野先生想了一下 又说 今天可以下班了 明天继续站在这里观察 C非常想问是要观察什么 可是一想到大野先生一定会说 自己去想 所以话到嘴边又咽了回去 第二天早晨 C又重新站在圆圈中 这回他好像发现了一些问题 不过 至于到底是什么却又说不清楚 中午的时候 大野先生又走了过来 发现问题了吗 是的 不过好像说不清楚具体是什么问题 C还是如实地回答 这回大野先生指着生产现场说 看看工人们的工作方法 你说 已经完成了改善 可是你的改善却让他们的工作效率更低 既然已经发现了问题 那就赶紧想办法解决吧 听到这些话 C确实感到了问题的所在 于是 他赶紧找现场的工人谈话 询问他们的意见 然后积极地加以解决 10 采取对策了吗 加入丰田有5年时间的员工D刚刚加入提高新车型生产效率的团队 也是第一次与大野先生有直接接触 大野先生命令他到某零件厂商那里去指导看板 生产 搬运时使用的传票 的使用方法 虽然那个零件厂商也采用了看板方式 可是由于不习惯使用方法 总是造成看板的丢失 没见到看板就不能开始生产 这是基本的原则 目的是为了彻底防止生产加工中的浪费 可是 那里的看板总是丢失 而原则必须要遵守 所以这给零件厂商和丰田都造成了很大的麻烦 为了应急 D总是补加看板 这种做法非常危险 万一丢失的看板被找回来 那么就等于有两分订单 产量也会变成两倍 这就会造成过剩的库存浪费 不过 年轻的D为了不影响零件的按时供应 还是冒险选择了增加看板的方式 大野先生知道这件事后非常生气 喊道 为什么不去寻找丢失的看板 谁让你自作主张 赶快去把看板找回来 D垂头丧气地在工厂里仔细找了一个多小时也没有找到 于是回来向大野先生汇报说 没有找到 谁知大野先生又生气地大喊 才找了一个小时就跟我说没有找到 D只得灰头土脸地回去了 可是仍然一无所获 D想着 既然已经找了这么长时间 如果再继续找下去可能又会被大野先生批评没有效率 所以赶紧又跑回来报告 我已经仔细地找了很长时间 可是仍然没有找到 这回大野先生温和地说 你说没有找到 可是你想过为什么会找不到吗 一句话就把D问得低下了头 大野先生又说 其实很简单 你总是在自己以为会有的地方去找 一句话惊醒了D 确实 他只是在自己认为可能会有的地方找过 而没有查找那些被忽视的角落 所以才总是找不到 于是 他又回到现场 在几乎想要放弃的时候 突然在零件箱的底下发现了看板 查看其他的零件箱才发现 原来看板都在箱子底下 经统计之后 他发现与丢失的看板数量刚好吻合 D非常高兴 赶紧跑去汇报 可是大野先生的回话不是 做得不错 而是 赶快想办法解决吧 什么是竭尽全力 13 第三条给他磨炼 以识别人的能力高下 通过少量投入实现大量增产 这就是丰田快速成长的秘诀工作要由 是否必要 来决定 而不是 是否可能 在压力下培养员工 要让员工积极地思考和通过控制成本去完成改善改变员工的生产观念 帮助他们树立战胜困难的决心 14 工作就是与麻烦事打交道 1965年 丰田的皇冠车型销量非常好 于是 大野先生对引擎生产线的负责人提出了要求 用少于100人去完成5000台的生产任务 过了两三个月 该生产线负责人汇报说 已经实现了用80人完成5000台引擎生产的目标 后来 皇冠车的销量继续攀升 要求车间进一步增加产量 大野先生又把那位负责人叫过来问 如果生产1万台需要多少工人 对方想了一下说 160人肯定没有问题 没想到这个回答却让大野先生勃然大怒 8乘以2等于16这样的计算方法小学生都知道 你这么大年纪就只会这些吗 那位负责人没算错 生产5000台引擎需要80人 如果产量增加1倍 用160人去完成1万台的任务是很正常的思维模式 只是大野先生绝对不允许这样安逸的工作态度 产量提高人数就随之增加 这么简单的事情能算作工作吗 总是用这样的态度能提高公司的效益吗 确实 管理公司不能使用简单的8乘以2等于16的数学方法 在产量翻倍的时候 应该开动脑筋 通过改善去思考更好的解决方法 所以 前面那位负责人 生产任务倍增 工人就要倍增 的回答只会被大野先生严厉地批评 后来 那位负责人通过很多的改善实现了用100人完成1万台引擎的生产 15 1965年 工人们每次用于更换铸造模具 因产品订单变更产生的设备调整 以下简称换模 的时间都在2 4个小时左右 由于在换模时要停止生产线 所以必然会影响产量 另外 这么长的换模时间也阻碍了丰田 多种少量型 的生产目标 所以 如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题 最开始的时候 我们把目标定在2个小时 由新乡重夫厂长亲自挂帅 努力寻找一切可行的方法 最后将换模时间缩短为1小时 换模有两种类型 具体做法如下 1 内更换必须使机器停止才能进行的更换 2 外更换在机器运转的过程中就可以完成的更换 首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开 然后尽最大努力争取实现更多的外更换 整个过程花费了半年多的时间 工作要由 是否必要 来决定 而不是 是否可能 从4小时缩短到1小时已经是非常大的突破了 大多数人都认为 已经做得非常好 或者是 已经取得了阶段性的胜利 可是大野先生却不满意地说 争取将换模时间压缩到10分钟之内 这话真的让技术组的成员们非常气愤 大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内 这绝对不可能 可是 在这种看似遥不可及的目标面前 人们一方面会感到压力 一方面又会激起斗志 最后 在新乡厂长的带领下 大家又开始了新一轮的努力 首先是再次调整内更换与外更换的比例 然后再将不同的模具进行细分和调整 将换模时间改成以秒来计算 最后 技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟 从4小时到7分钟 这样的奇迹正是通过无数个微小的改进与调整一步步实现的 而且 在这个过程中产生的智慧与灵感 也在后来的工作中发挥了巨大作用 并促进了丰田方式的形成与发展 后来 很多人都说 要不是大野先生的大胆设想 根本不可能实现这么短的换模时间 确实 高难度的目标总是会让人产生更多的智慧与创新 16 困境激发智慧 一天 他来到一个很久没有视察过的工厂 走了一圈后就把工厂的负责人叫过来说 把那台自动搬运机撤除 工厂负责人感到很突然 非常想问 没有搬运机怎么工作 可是面对大野先生严肃的表情却没敢说出口 那时候 大野先生已经是丰田公司的副社长 是生产部门的最高领导 所以那位负责人只能点头应对 不过 当他把大野先生的要求传达给现场的工人后 立刻就遭到了强烈的反对 撤去自动搬运机 那些又大又重的东西怎么搬 既不能增加工人 又不能过度增加劳动强度 如果增加工时又会被说成没有效率 怎么做大野先生都不会满意 总之反对的理由非常多 可是那位负责人也没有办法 他只能回应说 这是大野先生的命令 他肯定有所考虑 我们必须照办 至于撤除自动搬运机之后工作怎么开展 我想一定会有办法的 不过 虽然他嘴上这么说 可是到底应该怎么办他自己也不清楚 撤除自动搬运机后就只能通过人工搬运 由于不能增加人员 所以工作量势必会加大 可是如果增加了工人们的劳动强度 大野先生那里又肯定不能通过 那么到底应该怎么办呢 现场所有的工人都感到很棘手 不过 最后还是急中生智想到了一个好办法 那就是动手制作辅助工具 于是大家发明了滑车 这实际上是一个非常好的创意 它比自动搬运机的速度还要快 过了一段时间 大野先生又来工厂视察 他的第一件事就是询问负责人 撤去自动搬运机有没有给工人们增添麻烦 开始的时候确实有些麻烦 大家想了很多办法 不过都因为人员 成本 劳动强度等问题没有实施 最后 大家想到了辅助工具并发明了滑车 结果效果非常好 既缩短了搬运时间 又节约了成本 大野先生听完非常高兴 这真是太好了 虽然我要求撤去机器 可是之后应该怎么办我也没想到很好的方法 所以一直在担心会不会给作业人员增加麻烦 不过 现场的工作总是会在强大的压力下得到完美的结果 看到现在的情况我真的非常高兴 看到大野先生发自内心的喜悦表情 工厂负责人也觉得非常自豪 感到大家的辛苦和努力终于没有白