企业战略管理本科第2章 0912

第二章 企业外部环境分析,2,2018/1/13,第一节 宏观环境分析第二节 产业环境分析第三节 战略分组与竞争对手分析,3,2018/1/13,第一节 宏观环境分析,一、战略分析的含义 指使用一定的工具和手段，通过理性分析了解企业或组织所处的内、外部环境和竞争地位的一种方法。二、战略分析的特点,4,2018/1/13,三、外部环境分析所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。对企业外部环境的分析可以从宏观和中观两个层面进行,5,2018/1/13,6,2018/1/13,外部因素的变量,（1）经济因素变量,（2）社会、文化、人口和环境因素变量,（3）政治、政府和法律变量,（4）技术因素变量,（5）竞争因素变量 （中观环境、产业环境）,7,2018/1/13,企业外部宏观环境因素,8,2018/1/13,三、外部环境分析的意义1.保证战略决策的科学性和正确性2.保证战略决策的及时性和灵活性3.提高战略决策的稳定性和效益性,9,2018/1/13,四、外部分析工具,宏观环境分析方法 ：外部因素评价（EFE：（external factor evaluation matrix） ）矩阵 列出在外部分析过程中确认的外部因素。赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为1-4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,10,2018/1/13,举例1：外部因素评价（EFE）矩阵,西部大开发与加入WTO对四川企业的影响矩阵,11,2018/1/13,第二节 产业环境分析,中观环境（产业环境）主要是指企业所处的行业环境，具体包括行业的基本情况和行业竞争结构状况。,12,2018/1/13,管理问题,为了制定一个有效的战略，你必须考虑到外部环境（整个行业状况） 决定你的公司是否进入某个行业环境（进入） 决定你的公司是否从某个行业中撤出（撤出） 在既有的环境内使你的公司处于成功的有利地位 分析判断一个重大事件的影响（如，取消管制） 发挥影响， 推动某个环境的形成 但是行业环境非常复杂,对周围的行业环境，你应该进行系统性思考 可以捕捉现实商业环境中丰富的内容 把有价值的信号从噪音中分离,13,2018/1/13,行业及竞争分析,如果某个行业的经济情况是众所周知的困难，那么即使遇到一个众所公认的优秀经理人也无济于事，它的经济状况通常会保持原样。 沃伦巴菲特,14,2018/1/13,行业基本情况分析：行业生命周期；战略群体分析（战略分组）行业竞争结构状况：五力模型；竞争形势分析（竞争对手分析）,15,2018/1/13, 行业基本情况分析,产业生命周期分析,16,2018/1/13,战略分组的含义战略分组的方法战略分组的步骤,产业战略集团分析(战略分组),17,2018/1/13,一个行业中拥有共同特定资源并因此在设定关键决策变量时采用相同战略的公司集合。,含义：确认直接竞争对手（威胁的来源）了解竞争力量的强度解释行业内的利润变化解释模仿战略的难度解释市场份额的稳定性,解释公司如何竞争、与谁竞争，以及竞争如何演变,战略分组,18,2018/1/13,经营规模,大,小,低,纵向联合程度,高,规模大、档次高、同时经营养殖业，多数赢利,价格较高、质量较高。多数亏损,价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利。,我国饲料工业的简单分组,19,2018/1/13,下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：1战略集团之间市场相互牵连程度 市场相互牵连程度是指各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。,战略集团间的竞争,20,2018/1/13,2 .战略集团数量以及它们的相对规模 3战略集团建立的产品差别化 4集团战略的差异 战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。包括商标信誉，销售渠道，产品质量，技术领先程度，成本状况，服务质量，价格等。如不同，摩擦就会很小。,21,2018/1/13, 行业竞争结构状况分析,1、五因素模型战略大师迈克波特特别重视产业结构对企业的重要作用，他认为决定企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业吸引力，有五种基本的竞争力量影响着行业结构，并据此提出了分析行业结构的“五因素模型”。,22,2018/1/13,五力模型,23,2018/1/13,产业内部的竞争,竞争激烈程度的影响因素：需求状况和生产能力产业集中度产业利润和成本状况产业缺乏差异性和转换成本退出障碍(资产专用性、推出产业的固定成本、战略牵连、感情障碍、政府与社会的约束）,24,2018/1/13,潜在进入者的威胁,构成产业进入障碍的因素：规模经济差异化程度转换成本技术障碍（注意经验曲线）预期的报复行为策划的威慑行为,25,2018/1/13,.80,.64,.512,？,16,8,4,2,$1,单位成本,.70,.49,“80%”曲线,“70%”曲线,典型经验曲线,总累计量,26,2018/1/13,经验曲线效应的战略含义,高市场份额,高累计量,低单位成本,高利润,A,B,C,最低有效规模失去市场反应能力的危险,27,2018/1/13,克服缺乏经验的劣势,技术创新,例如，小型工厂,技术转让,（通过学习赶上）,科技投入的比例,多元化的选择,28,2018/1/13,替代威胁,替代的含义确认替代的步骤广义替代决定替代的因素：相对价值价格比；转换成本；顾客的替代欲望。,29,2018/1/13,买方的讨价还价能力,买方的集中程度买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重买方从产业购买产品的标准化程度企业转换成本买方的盈利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度,30,2018/1/13,供应商的讨价还价能力供方的集中程度批量大小对供方的重要性产品差异化程度转换供方成本的大小前向一体化的可能信息的掌握程度,31,2018/1/13,2、竞争对手分析,（1）竞争对手分析模型未来目标自我假设现行战略潜在能力,32,2018/1/13,2.市场信号是竞争对手任何直接或间接第表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及认识变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。3.竞争者信息系统4.竞争者的战略反应,33,2018/1/13,竞争对手分析,竞争态势矩阵（competitive profile matrix，CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM中的权重和总加权分涉及内外两方面因素。评分表示优势与弱点，4=强，3=次强，2=弱，1=很弱。需注意的是，CPM中的关键因素较为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM对竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。,34,2018/1/13,举例：竞争态势矩阵（CPM）,注：评分值涵义为：1=弱，2=较弱，3=较强，4=强。竞争者2的总加权数为2.8，说明它是最强的。为了简化，这里只包括了五个关键因素，这比实际矩阵中的因素要少得