工程总承包(EPC)

工程总承包（ epc）epc（engineering procurement constructio）n，是指公司受业主委托 ，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 ， 即工程总承包 。通常，公司 在总价合同条件下 ，对其 所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在 epc 模式中， engineering， 不仅包括 具体的设计工作 ，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划 以及整个建设工程 实施组织管理的策划和具体工作； procuremen，t也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购 ； construction，应译为 “建设”，其内容包括 施工、安装、试车、技术培训 等。一、模式优势较传统承包模式而言，epc 总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。(三)建设工程质量责任主体明确。有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。二、基本特征基于 epc总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优精品文档，欢迎下载14 / 11势，其基本特征 可以总结为：(一)在 epc 总承包模式下，发包人 (业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人 (业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人 (业主)需要做的是 了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求， 了解建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。 (二)发包人(业主)对 epc 总承包项目的管理模式，一般采取过程控制模式和事后监督模式两种方式。(1) 过程控制模式， 是指发包人 (业主)聘请监理工程师来监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主 )通过监理工程师监督来介入对项目实施过程的管理。fidic （国际咨询工程师联合会）编制的生产设备和设计施工合同条件(1999年第一版 )即是采用该种模式。(2) 所谓事后监督模式， 是指发包人 (业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督 。fidic编制的设计、采购、施工合同条件(1999年第一版 )即是采用该种模式。(三)epc 总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是epc 总承包项目的第一责任人。三、合同形式在 epc 总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必 须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作 采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在 epc 总承包模式下， 其合同结构形式通常表现为以下几种形式： 交钥匙总承包 、设计施工总承包 (d-b)、设计采购总承包 (e-p)、采购施工总承包 (p-c)、建设转让总承包 (bt)等相关模式。最为常见的是一下三种形式。(一)交钥匙总承包， 是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、 具备使用条件的工程项目。 该种模式 是典型的 epc 总承包模式 。(二)设计、施工总承包， 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工 ，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主) 来完成。(三)建设、转让总承包， 是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定 对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包，同时工程总承包商自行承担工程的全部投资。在工程竣工验收合格并交付使用后， 业主向工程总承包商支付总承包价。四、推广epc 总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。我国现行建筑法在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。”为进一步贯彻建筑法第二十四条的相关规定，2003年 2 月 13 日，建设部颁布了 200330号关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在该规章中， 建设部明确 将 epc 总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。五、造价控制epc 承包模式中， 工程造价的合理确定与有效控制十分重要 。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场 进行费用控制 ，根据初步设计概算对各专业进行分解， 制订各部分控制目标 。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。造价控制，具体措施包括（业主和总承包单位均适用） ：1、通过招标投标确定施工单位项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段。通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2、通过有效的合同管理控制造价施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度 ，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克 (fidic) 合同条款 具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。3、严格控制设计变更和现场签证由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的 。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工 ，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工 程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算 提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔 。由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是epc 项目成败的重要因素之一 。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。4、epc 项目竣工阶段的造价控制项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准 。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。 对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用 ；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较， 分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。六、资源规划epc 项目投入的资源，包括项目人力 、设备、材料、机具 、技术、资金等资源的投入 ，其中部分为 既有自有的内部资源（自有资源） ，也有通过采购或其它方式 从社会和市场中获取的资源（社会资源） 。由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当资源需求“高峰”时， 资源需求量超出最大可供应量， 则会造成“供不应求” ，导致工期延误；而 当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压。这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查 ， 编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就 可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。七、项目后评价在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价，一般在项目竣工以后、项目运作阶段和项目结束之间进行，它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价 。项目竣工验收和项目管理后评价 主要针对的是项目过程的评价，而 项目效益后评价 则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。八、流程图解epc 工程总承包管理流程及主要过程图解： 1） epc 总承包建设模式流程图epc 总承包模式建设项目流程图2） epc 总承包建设模式计划管理流程图e